母合優(yōu)勢的公司戰(zhàn)略分析

[摘要] 多元化戰(zhàn)略幾乎是所有企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的必然選擇，對于大多數(shù)上規(guī)模的企業(yè)而言，如何借助母合優(yōu)勢的戰(zhàn)略引導，為公司創(chuàng)造更多的價值而不至于造成價值毀損，是企業(yè)決策者所面對的最現(xiàn)實的問題。

[關鍵詞] 母合優(yōu)勢母合矩陣公司戰(zhàn)略

一、問題的提出

近十年來，世界經(jīng)濟出現(xiàn)了兩個引人注目的發(fā)展趨勢，一個是經(jīng)濟全球化，另一個是跨國大公司之間的并購。頻繁的并購行為引發(fā)了全球性的并購浪潮。而今，預期前景輝煌的并購似乎風光已去，大多數(shù)公司均以剝離而收場，如進軍辦公用品領域的國外知名公司艾克森石油公司和收購哥侖比亞電影公司的可口可樂公司。更有甚者如國內(nèi)曾經(jīng)如日中天的巨人公司的破產(chǎn)；春都以慘痛的失敗告終；格林科爾的分崩解析；德隆的轟然坍塌的結局。這一系列的悲劇結局向我們提出了一個課題，即那些新興的以資本為手段去整合產(chǎn)業(yè)的多業(yè)務母公司到底需要什么樣的集團層面戰(zhàn)略才能在規(guī)避多元化陷阱的同時，避免在宏觀調(diào)控中陷入結構性衰退的命運?面對市場，我們不得不對以前的多元化思維進行理性的思考。本文認為，并購企業(yè)（多業(yè)務公司——母公司）之所以未能創(chuàng)造更多的價值反而造成價值毀損，其深層原因在于缺乏母合優(yōu)勢的戰(zhàn)略引導，最終導致核心競爭力的缺失。

二、母合優(yōu)勢的概念和分析框架

集團公司層面的戰(zhàn)略，是邁克爾·古爾德、安德魯·坎貝爾和馬庫斯·亞歷山大等人在他們共同合著的《公司層面戰(zhàn)略——多業(yè)務公司的管理與價值創(chuàng)造（2003）》一書中所提出的母合優(yōu)勢理論的管理理念。該理論填補了核心能力概念的不足之處，提供了一種有效制定公司戰(zhàn)略計劃的工具。作者從“價值缺口”即上市公司總的市場價值與其各項業(yè)務價值總和之間的缺口引申出母合優(yōu)勢的概念，不同業(yè)務因為屬于同一母公司而聯(lián)系起來，集中系統(tǒng)研究母體組織的核心競爭力，以及由母體和各業(yè)務單位之間的關系而創(chuàng)造的價值是母合優(yōu)勢理論的出發(fā)點。該理論認為，母體進行多元化業(yè)務組合及管理時需要考慮三個基本要素：業(yè)務單位的關鍵成功要素；業(yè)務單位改善提高的機會(母合機會)；母體的技能與資源(母體特性)。母合優(yōu)勢的創(chuàng)造主要取決于母體的技能和資源同業(yè)務的需求是否相符，是否可以支持業(yè)務單位創(chuàng)造更多的價值。而且，維持相符是一個動態(tài)過程，隨著業(yè)務需要的變化，母體組織必須不斷回顧其行為和業(yè)務組合。這種基于多業(yè)務公司的價值創(chuàng)造與管理的母合優(yōu)勢，其內(nèi)涵是指作為業(yè)務層面進行指導的母公司能夠比該業(yè)務單獨操作或在其他母公司的指導下創(chuàng)造更多的價值，至少是能夠創(chuàng)造超過相關利益體(所有者、雇員等)最低要求總和的剩余(surplus)。這樣的內(nèi)涵決定了母公司需要與其業(yè)務子公司在謀求改進機會之間形成一種高度的默契或者契合(匹配)關系，從而實現(xiàn)價值的創(chuàng)造。基于這一前提，該理論想要解決公司層面戰(zhàn)略決策的兩大問，一是公司通過何種方式向何種行業(yè)投入資源，二是母公司如何影響旗下公司并處理與它們的關系？一般而言，成功地進行價值創(chuàng)造的母公司往往在擁有其業(yè)務特別有益的獨特特征如心智圖、結構、系統(tǒng)、過程、資源、人才及技能；存在著改進其業(yè)務組合中業(yè)務績效的機會并在此基礎之上專注于某些機會，同時，放棄或忽略其他機會；不具有那些與其業(yè)務不相契合因而導致價值毀損的母合特征。母合優(yōu)勢是針對多業(yè)務公司的價值創(chuàng)造與管理，它將管理的思維又一次引向了一種邏輯層次，那就是母企業(yè)的特點和優(yōu)勢是不可或缺的，母合優(yōu)勢為管理者提供了一個創(chuàng)建和維系當代企業(yè)價值的邏輯。

1.構建母合優(yōu)勢的必要條件

(1)價值創(chuàng)造洞見。成功的母公司不僅關注相應的機會，而且對如何利用這些機會來創(chuàng)造價值具有非同尋常的見解。是否具有明確而有力的價值創(chuàng)造洞見，是能夠?qū)崿F(xiàn)母合優(yōu)勢的公司與不具備此種優(yōu)勢的公司根本區(qū)別之所在。

(2)獨特的母合特征。獨特的母合特征和價值創(chuàng)造洞見是一個硬幣的兩面。兩者相輔相成、缺一不可。成功的母公司不僅善于利用其選定的改進機會，而且在利用這些機會方面擁有十分有用且獨特的特征。

(3)核心區(qū)業(yè)務。核心區(qū)該如何劃分是建立新的母合特征的關鍵。成功母公司通常對核心區(qū)業(yè)務有明確的劃分標準，并將自己的業(yè)務組合建立于核心區(qū)。從而在此基礎上締造一份明確指向的母合優(yōu)勢陳述，以作為關于業(yè)務組合決策和母公司管理方式?jīng)Q策的指針。

2.母合優(yōu)勢中的三種主要的母合風格：

(1)戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃型的母公司在計劃制定和戰(zhàn)略開發(fā)方面深度介入其業(yè)務單位（其下屬的決策）并且強調(diào)長期目標的作用及控制過程中的內(nèi)在競爭動態(tài)。契合的實現(xiàn)是一個動態(tài)的過程，而不是某種一次性的任務。

(2)財務控制。財務控制型的母公司將計劃和戰(zhàn)略開發(fā)的職責授予各業(yè)務單位，并對其施以嚴格的、注重短期利潤目標的控制。由于其控制過程完全集中在財務目標和成果方面，業(yè)務子公司的總經(jīng)理的職業(yè)生涯和獎金也嚴重依賴于其完成目標的能力，使得職業(yè)經(jīng)理人對其子公司的認同感高于整個集團。

(3)戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略控制型的母公司則試圖在以上兩種極端之間尋求中立。母公司允許進行長期的決策但也關注短期利益，這是一種風格靈活，適應范圍廣泛的業(yè)務。在控制過程中，母公司在主要強調(diào)財務目標的重要性同時，也關注戰(zhàn)略進程和戰(zhàn)略目標的發(fā)展情況，以尋求公司在財務和戰(zhàn)略目標中的平衡。

3.母公司價值創(chuàng)造的四種類型

價值創(chuàng)造，就是創(chuàng)造超出利益相關者的最低要求的剩余，并使得未來現(xiàn)金流的現(xiàn)值最大化。成功的母公司具有三個特征:即能夠關注和把握創(chuàng)造價值的機會(價值創(chuàng)造的洞察);能夠?qū)⑻厥鈽I(yè)務的母合機會方面充分契合;關注可以創(chuàng)造高額凈價值的區(qū)域和業(yè)務。成功的母公司往往可以通過擴散和復制其特征來創(chuàng)造價值和獲取優(yōu)勢，以求得在為業(yè)務子公司創(chuàng)造價值的同時創(chuàng)造補償自身成本的價值。

(1)業(yè)務影響。指母公司對其擁有的每一個業(yè)務單位的戰(zhàn)略和績效的影響，通過這種影響來增進獨立的業(yè)務單位的績效。它可以成為各業(yè)務子公司增加價值和改善業(yè)績的源泉，也可以通過不當?shù)挠绊懞凸芾碣M用的超支導致不良業(yè)績。

(2)聯(lián)接影響。母公司通過這種影響來增進各業(yè)務單位之間的價值聯(lián)接。主要采用供應政策、轉移定價機制等方式。但同時，母公司也可能通過不恰當?shù)母深A和過高的管理成本而毀損價值。

(3)職能和服務影響，通過這種影響，母公司為各業(yè)務單位提供職能上的領導和具有成本有效性的服務。

(4)公司發(fā)展活動，指通過改變業(yè)務單位組合構成的方式創(chuàng)造價值。由于并購方式關注的是母公司作為主要行動者和推動力的決策，因此通常被母公司視為戰(zhàn)略發(fā)展的關鍵之一。

三、母合優(yōu)勢成功實施的案例

具有成功的公司戰(zhàn)略的多業(yè)務公司，它們在對其業(yè)務進行組合的過程中都至少在相當程度上擁有母合優(yōu)勢。趙景華（《管理世界》2002年第10期）通過對140多家跨國公司在華子公司進行問卷調(diào)查，對跨國公司在華子公司的成長與發(fā)展戰(zhàn)略進行實證研究的結果表明，母合優(yōu)勢是在華子公司競爭優(yōu)勢的主要來源。母公司強大的資源支持(即資源匹配)如品牌優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、母子公司的網(wǎng)絡內(nèi)部研發(fā)優(yōu)勢，以及轉移價格優(yōu)勢等等，使在華子公司得以在激烈的競爭環(huán)境中，采取積極的或維持型的競爭戰(zhàn)略，從而實現(xiàn)跨國公司全球資源配置的最優(yōu)化和整體利潤的最大化。在母合優(yōu)勢戰(zhàn)略成功實施的案例中，通用電氣(GE)公司顯然是這一戰(zhàn)略的成功實證。GE是世界上最大的多元化服務性公司。1965年～1970年間，通用電氣公司銷售額增長了40%，可利潤卻在下降，公司經(jīng)歷了很長一段“無利潤增長時期”顯然，僅擁有組織和財務控制等一般管理技能，以及企業(yè)成長目標設置等方法，不能完全保證廣泛多元化企業(yè)取得滿意的業(yè)績。企業(yè)多元化發(fā)展越來越需要新的管理方法的出現(xiàn)。此后，GE成功地進行多元化戰(zhàn)略轉型，早在韋爾奇時代就選擇了正確的戰(zhàn)略發(fā)展方向，從傳統(tǒng)的制造業(yè)放射到前景良好的高新技術產(chǎn)業(yè)和服務業(yè)，同時提出了保留和增強核心圈、高科技圈和服務圈內(nèi)的企業(yè)競爭力的“三環(huán)”戰(zhàn)略。對于三個圈外的企業(yè)，進行“調(diào)整、關閉和出售”。因此，韋爾奇一方面出售了150多家企業(yè)，解雇了13萬員工；一方面卻大力加強對醫(yī)療保健信息技術產(chǎn)業(yè)的研發(fā)投入，3年內(nèi)進行40多項兼并活動，增強GE醫(yī)療系統(tǒng)在歐洲市場的競爭實力。在退出礦業(yè)等極不相關的業(yè)務領域時，卻大力投入與GE各產(chǎn)業(yè)集團高度協(xié)同的金融服務業(yè)，使得GE 成為公司后來最重要的利潤增長點和貢獻力量。對于通用電氣等業(yè)務高度分散的企業(yè)獲得成功的原因，核心競爭力也缺乏有力的解釋。更為合理的解釋是，GE成功地實施了母合優(yōu)勢戰(zhàn)略。

在GE成功地實施母合優(yōu)勢戰(zhàn)略的過程中，我們來分析其母合匹配矩陣各要素：

1.業(yè)務關鍵成功要素

關鍵成功要素分析是母合機會分析的前提條件。GE對業(yè)務的關鍵成功因素把握較好。

（1）擁有一個超越于具體業(yè)務的公司戰(zhàn)略，從而使公司戰(zhàn)略更加強調(diào)未來遠景與總體控制，使業(yè)務單元成為戰(zhàn)略的利潤中心。GE著名的四大戰(zhàn)略:全球化、服務轉型、六西格瑪和電子商務，沒有一個是與具體的業(yè)務有關的。

（2)GE擁有“活化”組織結構層級與激發(fā)組織創(chuàng)新、將業(yè)務運營系統(tǒng)與變革思想融為一個整體的綜合能力，從而保證了多元化背后的持續(xù)支撐動力。

（3)GE擁有著名的業(yè)務篩選模型和業(yè)務管理系統(tǒng)。從而構造了一個嚴密而有效的實施系統(tǒng)，保證總部制定的任何戰(zhàn)略舉措都可以轉化為實際行動；而且它是一個開放的制度化平臺，來自GE和各個業(yè)務集團的高層領導、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業(yè)務實施情況，對比差距、交流和分享成功的經(jīng)驗和措施。

2.業(yè)務母合機會

(1)核心業(yè)務。核心業(yè)務有改善業(yè)績的機會，并對母合優(yōu)勢產(chǎn)生促進作用。GE倡導優(yōu)先發(fā)展核心業(yè)務的理念，自信地向核心業(yè)務傾斜，大力投入與GE各產(chǎn)業(yè)集團高度協(xié)同的金融服務業(yè)，高度推行“三環(huán)戰(zhàn)略”，同時把核心業(yè)務置于安全區(qū)并獲得優(yōu)勢。

(2)邊緣業(yè)務。對存在于核心區(qū)邊緣的灰色地帶的邊緣業(yè)務，由于這些業(yè)務只在某些方面表現(xiàn)出良好的契合性。GE能將不適合他們的核心邊緣區(qū)業(yè)務做過渡性的短暫保留，而把更多的時間和精力投入到核心區(qū)業(yè)務。

(3)壓載業(yè)務。此類業(yè)務一般而言不存在重大的改進機會，對母公司未來的方向也不太契合。

(4)陌生領域業(yè)務。GE把與預期公司戰(zhàn)略不契合的業(yè)務及時出售。退出礦業(yè)等極不相關的業(yè)務領域，保留和增強核心圈、高科技圈和服務圈內(nèi)的企業(yè)競爭力。

(5)價值困境業(yè)務。某些業(yè)務表面看起來具有一定的吸引力，也與集團戰(zhàn)略契合得非常好，但是實際在某些重要領域與母公司的特征并不吻合。因此，錯配變得不可避免，其危險在于可能對母公司的價值造成毀損。然而，GE的母公司通常有能力通過學習減少或者消除錯配，從而迅速創(chuàng)造價值。

四、結語

邁克爾·古爾德等人提出一種基于匹配性因素選擇多元化戰(zhàn)略核心業(yè)務的指導性框架，這些理論的提出無疑對指導多元化企業(yè)選擇核心業(yè)務提供了有益的幫助。一個偉大的公司之所以偉大，不是因為不會遇到困難或挑戰(zhàn)，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰(zhàn)。通過審視GE從很長一段時間的“無利潤增長時期”到被奉為成功的企業(yè)典范，透視了GE在適應環(huán)境變革的哲學觀的基礎上的公司經(jīng)營戰(zhàn)略。GE在不同的層面上，闡釋了成功的母合優(yōu)勢的公司層面戰(zhàn)略。

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