軟件向制造業蛻變

（記者 陳淑娟）9月份對于東軟以及東軟集團董事長兼CEO劉積仁來說，是個有點不同尋常的月份。9月14日，東軟股份正式發布公告，表示換股吸收合并東軟集團有限公司的申請未能獲得中國證券監督管理委員會重組委員會的審核通過。

整體上市暫時受挫，引起東軟股價的一度波動，但這并未影響劉積仁對軟件產業發展趨勢的判斷：SaaS興起，即時通信、搜索、RFID等技術與企業應用軟件的日益集成，都在表明，融合是大勢。

那么，面對強手云集的中國市場，中國本土軟件企業應該如何突圍？集團整體A股上市擱淺以后，東軟又會采取怎樣的競爭策略？日前，本報執行總編孫定趕赴沈陽，與東軟集團董事長兼CEO劉積仁就全球軟件業發展趨勢、中國軟件業的機會、東軟的發展策略等問題進行了深入交流。

把軟件當成制造業來做

主要觀點：在工業化的過程中，如何把服務和軟件當成制造業來做，這是未來軟件發展的一個大趨勢，軟件業的創新必須和制造結合起來。

孫定: 從全球軟件產業來看，行業本身發生了一些變化。一個表現是IBM完全變成了服務的公司，并在全球整合產品資源；第二就是，像Google這樣的互聯網公司也涉足到軟件領域，并對微軟的傳統軟件形成了沖擊。你是怎樣判斷這些變化的？

劉積仁: 如今大家所提到的IT服務，與以往相比內涵已經有了很大的變化。 互聯網成為變革的第一個推動力，導致了租用型在線軟件的興起。第二個推動力，就是企業越來越專注于自己的核心競爭力，也因此越來越依賴專業人才。

而且，中國軟件產業目前已經進入了走向規模的新階段，正在成為世界舞臺上的表演者。中國的軟件企業也從小規模、以中國市場為主的狀態，進入到了上規模的中國與世界市場并舉的階段。

當前，大家都在講服務的全球化、服務的工業化，這和我國30年前制造業面臨的局面一樣。全球化就意味著向中國轉移，工業化則意味著大規模。在工業化的過程中，如何把服務和軟件當成制造業來做，這是未來軟件發展的一個大趨勢，軟件業的創新必須和制造結合起來。

孫定: 雖然經過了幾十年的發展，但中國軟件業目前還沒有出現一個能夠在國際舞臺上與Oracle、SAP等大企業正面交鋒的企業。而中國的一些移動運營商、通信設備商卻已經躋身于世界500強之列了。為什么我們的軟件業會出現這樣的差距？

劉積仁: 我覺得有幾個原因。第一，通信設備是有形的、看得見的產品，而軟件卻是無形的、看不見的產品，相比而言，前者更容易被認知和接受。從全球來看，發達國家的農業、制造業都被逐漸轉移到國外，如今美國的GDP總產量中，農業的比例只有3%，服務業則占了75%。作為服務業重要的一部分的軟件業，一度被認為是西方國家最后的一道防線，直到最近兩三年，才出現了向中國轉移的趨勢。

第二，從中國人的消費習慣上看，過去20年間，電腦、手機等產品都是大規模消費的產品，但是軟件還不是，人們對軟件產品和軟件的價值有一個認識的過程。國內在過去事實上發展了電信和電腦，而軟件業卻沒有得到相應的發展，在一個沒有發展的市場上，當然就存在著差距。

但是在未來，我感覺會發生另外一種變化，就是硬件企業會變得越來越少，而且會越來越集中。現在，硬件企業的銷售模式已經開始變化，由于利潤空間被擠壓，做硬件中間商的廠商越來越少，直銷將會越來越多。為了保證利潤，服務的水平和規模將日益增大。

開著車修車

主要觀點：別人在發展，我們在追趕。只有我們拿出比別人更快的速度，我們才有希望趕上競爭對手。所以，中國企業一定不要停下來修車，而要開著車修車。

孫定: 確實，中國的經濟發展很快，2006年中國的GDP已經位列世界第四。那么，5～10年以后，中國的軟件產業會在世界軟件產業大格局當中處于什么位置？中國的軟件企業有多大的機會躋身到世界著名企業行列之中？

劉積仁: 中國整體經濟的發展是有目共睹的，而中國這個市場也呈現出三大特點：IT消費拉動的市場、IT制造拉動的市場以及IT全球化所服務的市場。其中非常特殊的一點，就是軟件日益成為產品里面的重要部分，并且手機、MP3 等產品里的軟件的數量也會越來越大、生命周期會越來越短。只要這些產品還在中國制造，將來就一定會在中國研發，如果中國的制造業還是世界第一，那么中國制造的硬件所包含的軟件的數量也應該是世界第一的。這個空間非常大，我們趕上了好時候。

中國企業要抓住這么好的機會，就必須要提高自己的競爭能力。首先，中國企業必須改變和完善自己吸引人才的能力和措施。外國企業剛到中國來的時候，給出的報酬是與美國同一個標準，現在隨著競爭的加劇，外國企業的工資水平日益本地化，這也給了中國企業帶來了一些機會。

第二，中國企業必須提升自己的全球交付能力，包括顧問咨詢、實施交付、質量管理、成本控制、滿足客戶規范等方面。中國企業要想獲得競爭優勢，要么做得和競爭對手一樣好，但有價格便宜的優勢；要么就要在相同價格的情況下，做得比外國企業更好。

第三，中國企業必須要有發展速度。別人在發展，我們在追趕。只有我們拿出比別人更快的速度，我們才有希望趕上競爭對手。所以，中國企業一定不要停下來修車，而要開著車修車。

孫定: 你提到了顧問咨詢的能力，我們也看到，國外企業幾乎壟斷了咨詢整個產業，他們先把自己的思路灌輸給用戶，然后自己的產品順理成章地就賣出去了。如果不把握住咨詢這個產業，國內軟件企業的市場空間令人擔憂。對這個問題，你怎么看？

劉積仁: 這是一個有趣的現象。雖然東軟有自己的顧問咨詢服務，但是客戶更愿意買美國公司的咨詢，因為他覺得這些公司的實施經驗豐富，因此可靠、可信、風險小。然而，當客戶已經接受了國外公司給出的顧問方案、進入投標階段之后，東軟這樣的本土企業就面臨著機會。客戶發現，面對同樣的方案，我們也具備同樣的理解能力，并且還有價格和本地化服務的優勢。一旦國內企業贏得了一些訂單，我們就有機會影響更多的企業、獲得更多的機會。

過去的中國軟件業走到了一個誤區，即認為軟件產品化是中國企業最應該走的路。這個定位使得我們很多優秀的軟件工程師為了把企業做成中國的微軟而奮斗，走了很多彎路。東軟最早選擇了做服務、做系統集成，而這條路被認為是沒有希望的，大家都覺得我們不是做產品的，沒有技術，沒有什么核心競爭力。但是，在應用這個領域，如果你不懂客戶的業務，你就不能夠發展。所以，一個純粹的軟件公司是做不了解決方案的。

三大支柱不變

主要觀點：行業解決方案、嵌入式軟件、IT教育和培訓是東軟的三大業務支柱。東軟的使命，就是進入全球IT服務提供商的第一梯隊。

孫定: 無論是全球軟件市場還是中國軟件市場，都給軟件企業提供了難得的發展機會。那么，在全球軟件業這個舞臺上，東軟想扮演一個什么樣的角色？為此，東軟的業務布局、戰略方向會有怎樣的變化？

劉積仁: 東軟的使命，就是成為全球領先的IT解決方案和服務提供者。而中國整體經濟水平的提升、中國國際形象的塑造、中國日益成為一個巨大的消費市場，這些都給我們帶來了機會。

同時，東軟需要特別注意三個方面。一是注重中國和國際兩個市場的平衡，做到兩條腿走路。目前，東軟的國際化發展戰略及其有效實施，已經成為東軟上下努力的目標。第二，一定要以更快的速度發展。東軟的員工數量已經超過1.3萬人，東軟事實上已經進入了一個高速發展期。第三，軟件就是制造。軟件業的競爭已經從國家之間的競爭、企業之間的競爭，變成了一個人和另一個人之間的競爭，因此，東軟需要格外注重精細化管理。

從戰略上來說，行業解決方案、嵌入式軟件、IT教育和培訓依然是我們的三大業務支柱。嵌入式軟件包括兩方面，一是我們為硬件產品上的軟件所提供的設計服務，涉及手機、電視機、攝像機、汽車、鋼琴等硬件產品，目前東軟有3000多人從事該領域的研發。二是東軟依托自己的嵌入式軟件衍生出一些產品，最典型的就是數字醫療和防火墻。其中數字醫療產品采用了“兩頭在內、中間在外”的生產經營模式，即把自己不擅長的加工制造外包了出去，專注于東軟在軟件研發上的核心競爭力。

東軟深刻地認識到，未來的服務將更多地依賴于人，因此東軟格外注意培訓和教育。目前，東軟的三所學校共有2.2萬名學生，成為東軟人力資源的后備軍。如果東軟一年能夠從這些學校中吸取1000個成熟的人才，就可以節省培訓成本達幾千萬元。此外，東軟的客戶也需要實用的人才，培訓為東軟業務的持續性發展打下了的基礎。

孫定: 東軟這半年來的一件大事就是集團上市。那么，集團上市會給東軟帶來哪些變化？這次東軟集團在國內A股換股上市受挫，以后有什么進一步的打算？

劉積仁: 集團上市將給東軟帶來三個方面的影響。首先，我們公司的組織結構會變得更簡單，管理的效率、資源共享程度、決策的效率都會更高。第二，集團上市意味著東軟在資本市場上體現出來的規模擴大了1倍，擁有的市值會大得多。第三，集團上市還會大幅度地提升東軟的品牌。2001年起，東軟著手進行品牌的整合，在東軟為集團上市籌備的幾年里，事實上，東軟的品牌已經獲得了很大的提升。

我們這次向證監會提交的集團上市方案中，股東結構、吸收合并方式、業務構成等方面有一些創新之舉，現有的規則還不太支撐，導致集團上市的進程暫時受挫。近期證監會還會給我們一個書面的反饋意見，我們會根據這個意見展開相應的調整。無論如何，東軟都將繼續努力，積極爭取集團上市的實現，為股東創造最大的價值。

采訪手記

借小而謀大

劉積仁曾經對記者說，東軟的歷史上有5個發展的關鍵點，一是1991年走出校園，邁出產業化的步伐；二是1993年股份制改造以及員工持股，為1996年的上市做了準備；三是從沈陽向全國的擴展；四是1998年加大數字醫療，開始了國際化征程；五是始于2001年的品牌整合。

從中不難發現，東軟的深謀遠慮與眼光長遠。

1995年，當劉積仁力排眾議，在沈陽渾南高新技術開發區買下680畝荒地的時候，東軟是一個主營收入只有6800萬、年利潤只有1100萬的公司。東軟醞釀的，卻是建設中國第一個大學軟件園，這筆投資需要5億元。正是此前的股份制改造，讓東軟在1996年成為國內第一家上市的軟件企業，也正是公司的上市融資，給東軟的這個大學軟件園的夢想提供了堅強的資金后盾。

這只是其中的一個小例子。在本報執行總編輯孫定與劉積仁交流的時候，談到東軟目前在全國建的三所軟件學院、談到東軟的培訓給自己和合作伙伴帶來的隱性價值，劉積仁的興奮與激動溢于言表。

他興奮地提到，從軟件學院畢業的學生獲得了非常好的評價，某家公司的老總覺得這些剛畢業的學生比公司那些有一定經驗的人都要好。他同樣興奮地提到，東軟自己位于南海的軟件學院里，擔當IT信息系統維護工作的都是自己學校的畢業生。他也反復提到，高質量的人是服務業的核心，所以東軟最最核心的部分就是人才。

劉積仁曾經對記者說，印度軟件巨頭Infosys公司僅2006年一年就招聘了2萬人，而這個數字卻是國內很多軟件企業望塵莫及的規模。東軟從8000多人的規模發展到今天的1.2萬人，只用了不到一年的時間，而東軟的員工數量還在繼續擴張中。3所東軟軟件學院每年2萬名畢業生，這給東軟提供了豐富的人才儲備。

很難想像，如果背后沒有這么大一個人力蓄水池，東軟的規模擴張是否還能達到這樣的速度？劉積仁曾經多次被問到一個問題，東軟的培訓業務到底是一個利潤中心還是一個成本中心？事實已經是不言而喻。以2006年東軟與SAP的合作為例，除了資本、技術、市場層面的合作外，人才的培養也是一項重要內容：東軟信息學院每年有1000名學生參加SAP課程的學習。可見，培訓和人才已經成為東軟爭取合作伙伴的一個籌碼。

古語云:“借小而謀大， 就近而懷遠， 求得而不惜于失”，恐怕，這正是東軟作為一家成功企業的胸懷與遠見吧。（文/淑娟）

總裁感悟

干部培養需要一套制度

“好幾年前，就不斷有人開始問我接班人的問題了，事實上東軟已經在領導人培養上花了十年的時間”。劉積仁笑著說。確實，近兩年一批國際、國內的IT企業，都面臨著把自己一手創辦的企業交給誰的選擇。最典型的就是比爾#8226;蓋茨讓位給鮑爾默，以及戴爾公司的創始人邁克#8226;戴爾在讓賢給羅林斯之后沒幾年又重出江湖，而后者正反映了接班人問題的重要與不易。

如今，年屆52歲的劉積仁領導東軟已經16年，劉積仁甚至可以說是東軟的代名詞，對他來說，接班人的問題也早已提上日程。“當第一代創業人離開一個企業的時候，他最擔心的就是干部的問題”。劉積仁這樣說。

如今，東軟在大連新建了一個東軟領導力發展中心，相當于一個干校。東軟還專門聘請了一家美國公司，幫助他們制訂一套干部標準，依此標準，東軟將對自己的干部進行評價，找出差距，并通過輪崗、培訓等手段加強干部的培養。

劉積仁一直認為，無論是接班人的選擇還是干部的培養，都必須遵循一定的制度。領導干部都能夠在這套制度安排下表演，然后是PK，獲得掌聲大的人就是有能力的，通過這個過程來選擇一個有魄力、受歡迎的管理者。

劉積仁很欣賞聯想柳傳志在接班人上的做法，“扶上馬還送上一程”，他也希望自己能在退休前把這個問題解決。“一個領導者的發展必須經過時間的磨練和考驗，考驗就是面對困難，然后解決困難，讓他在面對困難的過程中暴露弱點，并接受磨練”。

（文/淑娟）