營銷的貧困：中庸之道能否救中國？

英特爾做到300多億美元之后，一方面沒有成功向IT轉(zhuǎn)型而無法讓業(yè)績拉高，另一方面是AMD抄了后院在傳統(tǒng)產(chǎn)品創(chuàng)新上被打了七寸，結(jié)果是無法繼續(xù)瘋長而遁入負(fù)循環(huán)。業(yè)界領(lǐng)袖、產(chǎn)業(yè)旗艦和行業(yè)翹楚，忽然間一個早晨起來大廈將傾，令人不寒而栗之余，是營銷的無奈。

只有幾十億銷售額的AMD，如今風(fēng)華正茂似離弦之箭。倘有一天做成英特爾的規(guī)模，能否再一次實(shí)現(xiàn)超越，走出類英特爾貧困？

貧困的營銷，來自于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的迷失。企業(yè)營銷戰(zhàn)略的落實(shí)，關(guān)鍵要看利潤指標(biāo)的高低。像跨國公司那樣做到500強(qiáng)成為首富，對于本土營銷界而言，不是做不到，不是不能做到，而是沒有想，沒有想得那么好。

一個最需要體認(rèn)的問題是——做到多大，算大？賣多少，正好？走多遠(yuǎn)，才對？做多好，是盡善盡美？

從小庸到中庸：蒙牛快速增長以后

從創(chuàng)立蒙牛到蒙牛成功地進(jìn)入中國乳業(yè)前三甲，由1999年的0.37億元到2005年的108億元，“蒙牛速度”、“乳業(yè)奇跡”、“中國神話”之類的說法不絕于耳令人津津樂道的同時，一個問題浮出水面：蒙牛是否也到了增長的極限？

正像體育比賽里的三級跳遠(yuǎn)，蒙牛第一跳是到了2003年的40.7億元，第二跳是2006年4月年報出的108億。它的第三跳已經(jīng)預(yù)熱——靠出品高端產(chǎn)品來獲得下一個預(yù)期。但與這一跳的同時，有兩個消息從蒙牛傳出，第一是牛根生捐出自己幾乎是所有的財產(chǎn)，另一個是他在讓出總經(jīng)理后再度尋求退出董事長身份。

創(chuàng)造了神話的牛根生是去是留？這恐怕沒有懸念。而即使沒有了牛根生，蒙牛也將以它慣有的生死時速在駕輕就熟中走向更大的增長。我們在堅(jiān)信這一點(diǎn)的同時，有一種深深的憂慮是——幾乎所有在突然間獲得爆炸增長的本土企業(yè)，為什么都不能像人家那樣于再接再厲之中直掛云帆將企業(yè)一口氣做到500強(qiáng)呢？

以蒙牛為例，審視這位“速跑冠軍”，它其實(shí)中國傳統(tǒng)文化即中庸之道的“活化石”，基本上以“中和”為企業(yè)文化的內(nèi)涵并實(shí)現(xiàn)了特別的增長的。

客觀地說，蒙牛是分蘗的產(chǎn)物。牛根生原是伊利的營銷副總，而且做得是風(fēng)生水起，如日中天。后來被迫出局，拉桿子做起了蒙牛，呼啦啦引來了伊利的人才。據(jù)說最熱鬧的時候，伊利的高、中層干部里除了分管財務(wù)等少數(shù)幾個人以外，全都涌進(jìn)了蒙牛公司。老領(lǐng)導(dǎo)+老部下+原渠道+原市場+原產(chǎn)品+原產(chǎn)量……=蒙牛創(chuàng)新！

分蘗，民間也叫“發(fā)棵”，從一木本植物移植成另一棵植物，因?yàn)楹筇斓男燎诠喔榷喑鲇谒{(lán)，這在本土企業(yè)發(fā)展中是司空見慣的現(xiàn)象。比段永平的步步高更有氣色，比吳士宏和萬明堅(jiān)在被下課而出走后更為成功，牛根生和他的蒙牛牛氣沖天。

最有意思的是，鄭俊懷在迫使牛根生“辭職”時曾規(guī)定了牛根生不能從事老本行、不能離開呼和浩特市多少公里之外等極為苛刻的條件。按照這樣的契約，牛根生明顯違約。而如果牛根生信守承諾，哪里有蒙牛的創(chuàng)立？

所以，當(dāng)牛根生創(chuàng)業(yè)后遭到鄭俊懷的報復(fù)后，牛根生先是喊出“向伊利學(xué)習(xí)，做乳業(yè)第二品牌”的口號，然后多次做出明顯的讓步，最后以“做大中國乳都”收場。

那么，生性不愛錢財且淡漠名利的牛根生，為什么還要在自強(qiáng)不息中通過創(chuàng)立蒙牛既證明了自己的能力又從根本上改變了本土乳業(yè)的競爭格局呢？

和許多中國人一樣，牛根生不甘心“小庸”。

從小被父母以50元賣給現(xiàn)在的父親，從伊利的刷瓶工做起，牛根生由一介草民成為金領(lǐng)，雖然一夜暴富但卻能榮辱不驚，即使是身家萬倍也能認(rèn)得回家的路——不甘心“小庸”，但一定恪守“中庸之道”。

中國人、中國企業(yè)和本土營銷，如果有一個最明顯的特征，或者說是最不能忽視的一個來自意識形態(tài)的價值觀是——要奮斗，但是，更要有節(jié)制。

牛根生，很中庸。

功成身退、小富即安、見好就收這些作為的后面，是以大徹大悟、大巧若吶和大隱于市等儒家價值觀為指導(dǎo)思想的。而對金錢與權(quán)利的“從無到無”的觀念，其實(shí)正是“有無相生”這一古代辯證法的實(shí)際應(yīng)用。蒙牛的“速跑”和牛根生的“哀兵必勝”，其實(shí)就是“生于憂患，死于安樂”的現(xiàn)代演繹。

中庸牛根生與快速增長的蒙牛造成的一種錯覺是，本土企業(yè)似乎可以靠幾千年前的文化復(fù)蘇，就可以克敵制勝？而包括蒙牛今后的營銷在內(nèi)，能否在沖破“小庸”后走出“中庸”的輪回？

有一個事實(shí)是，牛根生公開和私下里，總是強(qiáng)調(diào)要把蒙牛做成百年企業(yè)，但卻從不喊“500強(qiáng)”。

一方面，像蒙牛這樣高速增長的企業(yè)，當(dāng)然也需要在點(diǎn)剎車中保持企業(yè)的安全；另一方面，蒙牛在原料、資金和市場三方面的資源調(diào)整上，有一堆的事情要做。還有來自消費(fèi)需求的挑戰(zhàn)，來自產(chǎn)品創(chuàng)新的設(shè)計(jì)和來自乳業(yè)本身的局限等等，蒙牛的確應(yīng)該在速跑中做必要的調(diào)整。但是，如果牛根生的價值觀是以中庸之道為核心的，如果蒙牛始終不能將自己的發(fā)展列入全球最新管理科學(xué)和最先進(jìn)的營銷理念的范疇，蒙牛下一輪經(jīng)濟(jì)增長極有可能仍然是——好不過三代，富不過十載。

是的，牛根生很成功。他以1000萬元創(chuàng)立蒙牛，6年后營收100多億，在速度、規(guī)模和效益上脫穎而出，在企業(yè)文化、企業(yè)家道德和公司社會責(zé)任上也是出類拔萃。

是的，牛根生很中國。沒有MBA和海歸背景，沒有讀過很多的洋書，在蒙牛成長中很少照搬西方的管理，言談話語中沒有時髦的名詞和流行的術(shù)語，就靠著純粹的“中國功夫”完成了企業(yè)的不斷升級。

在經(jīng)過了多年的“速跑”之后，蒙牛已經(jīng)做得很大。但是，大就是好嗎？好，就是一家獨(dú)大嗎？牛根生的回答是否定的。他一直倡導(dǎo)的“中國乳都”，當(dāng)夢想照進(jìn)現(xiàn)實(shí)之后，他果斷收手，將他的蒙牛在與中國+內(nèi)蒙+乳品產(chǎn)業(yè)的“兼容”作為他的“收山之作”。從而令自己終于跳出了一孔之見、一企之地和一已私利的范疇，最后將自己歸于“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”的歷史性高度。

從中興到末路：本土營銷集體性滯脹診斷

從對牛根生與蒙牛的上述分析入手，我們要探討的問題是，如果一個企業(yè)是以中庸之道為文化內(nèi)涵，那么，它的營銷，怎么樣？

TCL的銷售，出現(xiàn)了明顯的問題。先是手機(jī)虧損，然后尋求海外突圍，最后是功虧一簣的全線潰敗。李東生每到這個時候，慣用的方法是自己先檢討，然后是下課一批人，最后是重整旗鼓后再一次呼嘯著殺將而去。

華為，為了將海外銷售額提高到20億美元，幾乎是奮斗了多年和在頑強(qiáng)拼搏中不惜血本地豁出來撲上去之后，又在新的杠子前發(fā)生了慣常的滯脹。那脫穎而出的快感例如AMD，那油然而生的進(jìn)步例如喬布斯的MP3，那唾手可得的增長例如微軟，為什么總是與我們的公司無緣？

海爾，進(jìn)軍世界500強(qiáng)的口號喊過了多年，不是張瑞敏無能，不是市場不樂觀，不是海爾營銷不到位，但為什么就是過不去那道坎？翻不過那座山呢？

從“小庸”到“中庸”到“大庸”，不是中國人做不到，而是從根本上沒有想，或者說是想了也是白想。

首先，從“小庸”的起點(diǎn)出發(fā)，一旦“中庸”，很少有人想要“大庸”。中國體育的女子項(xiàng)目為什么頻頻得手？因?yàn)橹袊说钠瘘c(diǎn)更低。一個加滿油的汽車為什么還走不遠(yuǎn)？因?yàn)樗怯拖涮　＜词古既辉龃罅四繕?biāo)，即使它中途不拋錨，也走不出多遠(yuǎn)。

先是“小庸”，突然“大庸”，中國人因?yàn)闆]有這樣的心理，缺乏這樣的張力，會發(fā)生“變形”。這些年里，無數(shù)倒下去和爛掉的企業(yè)和企業(yè)家，用他們失敗的事實(shí)說明了這樣一個道理，前進(jìn)半步是先進(jìn)，前進(jìn)一步成先烈。一個將步步為營作為信條的營銷界，不是步入了封建時代的亞封閉狀態(tài)嗎？

因?yàn)椴幌搿按笥埂倍∈亍爸杏埂保蔀橄衽８⒆趹c后、陶建幸、董明珠等“安全型”企業(yè)的超級活法兒。

而無法戰(zhàn)勝“中庸”，但特別想“大庸”張瑞敏、柳傳志、李東生和任正非們，他們的企業(yè)都因?yàn)檫@些企業(yè)家的獨(dú)特價值觀而在“國際化”和“傳統(tǒng)文化”中騎墻，無法在中西合璧中實(shí)現(xiàn)超越。于是，在孔孟之道、毛澤東思想、六個西格瑪、科特勒、麥肯錫等等多元文化的滲透中，在麥當(dāng)勞的服務(wù)、IBM產(chǎn)品、盛田昭夫主義、摩爾定律等五花八門的市場營銷理念上，中國企業(yè)家這些年來的這些道路，真的是缺乏一種明確的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。

其次，當(dāng)我們幾乎是誰都看到了這樣設(shè)計(jì)的弊端，但卻幾乎是誰也走不出這樣的設(shè)計(jì)即拿不出類似人家那樣的戰(zhàn)略。于是，有一個更值得注意的問題是，一個從文化上被侵淫了5千年的東方文明古國，如果它也要獲得類似西方人的那種增長，可能嗎？

先是西方人的增長，也將遭遇極限。以利潤最大化為目的，將科技瘋長，對全球市場進(jìn)行帶有掠奪性質(zhì)的擴(kuò)張，然后將跨國公司做成超級恐龍，滿世界的復(fù)制，我們中國人在自己家門口冷眼旁觀地看到的它們的作為，并不容樂觀。

再是中國企業(yè)的增長，即使是近年來的海外擴(kuò)張，也是從根本上帶有“防守”意義上的舉措，而非戰(zhàn)略性的民族的國家的膨脹與擴(kuò)張。換句話說，向來是以保守和內(nèi)斂為特征的中國人，關(guān)于“侵略”和“侵入”，其戰(zhàn)術(shù)（營銷）的失落，是戰(zhàn)略（企業(yè)價值觀）的缺失。

于是，所謂“魚有魚路，蝦有蝦路”這種來自民間的主張，就總是因?yàn)樗霓q證唯物主義性質(zhì)而被我們視為法寶。既然“太極”的最后是“無極”，為什么不從一開始就難得糊涂？

我們，就這樣步入了一種危險的緊急狀態(tài)。說它危險，是因?yàn)槲覀冇心繕?biāo)，有口號，有措施，有步驟，但是就是不能像西方人那樣，將企業(yè)創(chuàng)新先“歸零”，再“重新建檔”，最后“啟動新系統(tǒng)”。說它緊急，是因?yàn)槲覀儙缀跛凶顑?yōu)秀的企業(yè)，甚至包括李嘉誠為代表的華人公司，也是因?yàn)樘杏苟c世界超級巨富企業(yè)失之交臂。

于是，海爾做電腦，做手機(jī)，卻沒有做MP3。聯(lián)想做渠道，做海外渠道，但就不做戴爾那樣的直銷。華為做GSM，做3G，但是卻沒有像索尼那樣去購買一間娛樂公司來改變自己的贏利空間。因?yàn)閼?zhàn)略決策的創(chuàng)新力不足，人家的“魚”越活越好，我們的“蝦”變成“瞎”。

再次，既然是無法走出“中庸”的范疇，為什么不堅(jiān)持不懈的將中庸之道進(jìn)行到底呢？像蒙牛這樣的公司，就做到200億的規(guī)模，然后在放長線釣大魚中與市場、顧客需求在水漲船高中和衷共濟(jì)，好不好？

如果這樣的“戰(zhàn)略”成立，蒙牛就可以在心安理得中穩(wěn)操勝券，在以逸待勞中略勝一籌。但是，有一個問題更關(guān)鍵了，那就是“外敵”的入侵，是人家不允許你“中庸”，非將你逼上“大庸”不可。就像黃光裕完成了恐怕連他自己都沒有看好的收購，那其實(shí)就是百思買逼的。

對待這樣的戰(zhàn)略問題，還是要用戰(zhàn)略的眼光。先是產(chǎn)品輸出，再是資本輸出，幾乎所有的跨國公司都來到了中國，但是，他們的幾乎所有的日子其實(shí)并不是很好過。向來以“大庸”為訴求的，在產(chǎn)品和服務(wù)上做到太極（壟斷）的500強(qiáng)，以沃爾瑪?shù)氖冀K無法贏利和麥當(dāng)勞的不容樂觀為例，在中國市場上的精耕細(xì)作，我們和他們處在同一條起跑線上，或者說因?yàn)槲覀兩钪O中國消費(fèi)文化所以更有真知灼見。

于是，當(dāng)中國走向世界，當(dāng)全球性營銷壓力陡增，當(dāng)新技術(shù)革命已經(jīng)造成的產(chǎn)品、市場、科技等等的“過剩”無法依靠科技本身來克服的時候，跳出競爭的窠臼也好，所謂走出“紅海”奔向“藍(lán)海”的出路也好，其實(shí)就統(tǒng)統(tǒng)的走向了一個關(guān)鍵——本土營銷的成功勝出，一靠傳統(tǒng)文化尚有和仍將發(fā)揚(yáng)光大的優(yōu)點(diǎn)，二靠實(shí)事求是的符合實(shí)際的戰(zhàn)略部署與營銷組合，三靠揚(yáng)長避短的戰(zhàn)術(shù)動作——本土文化之所以棉里藏針、移花接木和以柔克剛的中國功夫——中庸之道的現(xiàn)代變革。