創新 發展 和諧 共贏

活動時間：2007年9月6日

活動地點：北京西苑飯店

主辦單位：中國電子商會 中關村電腦節組委會 中關村電子產品貿易商會

承辦單位：海龍集團 海龍電子城

網絡直播：搜狐數碼 海龍資訊網

支持媒體：《中關村》雜志

文字整理：程桔華（《中關村》雜志記者）

圖片攝影：劉繼文（《中關村》雜志記者）

論壇綜述：

作為中關村電腦節發展論壇的重要組成部分，由海龍集團承辦的“中國IT賣場高峰論壇”是國內惟一聚焦IT賣場，匯集全國各地優秀賣場、國內外知名廠商、渠道商的專業性論壇，為IT賣場的發展趨勢、渠道模式演變、現代電子市場升級等重大產業問題提供了最佳的交流機會。在中國IT零售行業具有重大的影響力，受到政府、行業組織、廠商、經銷商、IT賣場的高度關注。

迄今為止，“中國IT賣場高峰論壇”已經成功舉辦七屆。在歷屆論壇上， IT產業鏈的各方代表共聚一堂(政府、行業組織、廠商、經銷商以及賣場開辦方)共同探討過IT產業鏈合作發展的問題；交流過海峽兩岸電子市場互動與IT產品經營合作策略的問題；介紹和學習過國內外電子產品貿易行業的商業模式，特別是日本電子產品貿易行業的商業模式；實踐過通過市場升級推動中關村乃至全國電子產品貿易行業的健康繁榮發展的問題；交換過廠商、渠道商及電子賣場如何有力結合、共同繁榮的問題思考；同時，也分享過電子賣場品牌建設的成功實踐經驗；分享過市場升級為傳統IT賣場帶來新的發展機遇的經驗……為IT賣場行業和IT零售行業未來的發展提供了理論依據和實踐經驗。

本屆“中國IT賣場高峰論壇”繼續關注提升產業創新力、塑造誠信品牌，實現與IT產業鏈各關聯方的深度合作，探討實現行業創新與和諧發展。

實現業態共贏，引領行業發展

王秉科（信息產業部經濟運行司副司長）

中關村電腦節是北京市和海淀區的一件大事，也是中國IT產業界的一件大事。“中國IT賣場創新峰會”是由中國電子商會發起，由地方政府、行業組織和企業共同舉辦的，目的在于對中國IT產品銷售渠道，特別是終端的IT賣場進行研究和探討。在這個平臺上，IT廠商、賣場、經銷商將一起探討渠道現狀、規律和未來的趨勢，對推動渠道發展將起到非常大的作用。

此次論壇的主題確定為“發展、創新、和諧、共贏”具有很重要的意義。

近幾年來，IT渠道之間競爭非常激烈，如何提升渠道的價值，促進行業健康發展，各方面都非常的關注。但我認為賣場與廠商之間，賣場之間，不同業態之間的合作最終會實現共贏，這已經成為我們的共識。希望借此機會，大家各抒己見，就IT渠道如何打造，渠道之間如何合作等問題進行深入的溝通和探索，為行業今后的發展起引領的作用。

IT賣場行業，地區經濟繁榮的引擎

吳亞梅（海淀區副區長）

中關村電腦節開始于1998年，這是由海淀區政府主辦，對國內外具有重要影響的活動，IT賣場論壇作為海龍承辦的活動已經連續組織了六屆，這本身就是一件了不起的事情。去年以來，海龍承辦的論壇被電腦節組委會列為中關村發展論壇的組成部分。今年，恰逢中關村電腦節十周年，這引發了我們新的思考：十年電腦節，“百年中關村”。“百年中關村”是一個全新的概念，不僅要發展高新技術產業，而且要推動地方經濟社會的全面發展，不僅我們這一代人需要努力奮斗，還需要幾代人不懈地努力奮斗，才能夠最終實現。

據考證，中國第一個IT賣場1985年誕生于中關村，20多年來IT賣場已經成為中國IT產品銷售的主渠道，IT賣場業態是中國對全球商業模式的重大貢獻。但是，對IT賣場的行業還缺乏系統的研究，作為國內以IT賣場為主要研究對象的論壇，海龍開了先河。而作為第一本研究IT賣場的專著，《解讀中關村一號》剛剛在中關村一號海龍大廈成功地舉行了首發式，作者魯瑞清同志也成為IT賣場研究的第一人。

中關村是中國人的創新基地，應當對行業的發展作出更加突出的貢獻。今天，我們看到那么多的IT代表、經銷商、渠道商、廠商歡聚一堂，各方面的專家將登臺獻藝，共同探討IT產業和賣場行業的發展。這不僅對中關村對北京，而且對全國都將產生積極重要的意義。

海淀區各界領導將一如既往關心、支持IT產業和中關村IT賣場行業的發展，我們將和中關村電子商業等行業組織一起推動中關村的市場建設，不斷提升IT賣場行業的發展水平，為促進IT產業的發展，地區經濟的繁榮，讓我們作出積極的更大的貢獻。

聯想奧運營銷與IT賣場合作前景

王鶴麟（聯想大中華區渠道銷售部總經理）

2008年，奧運會將在北京召開，在這一年多時間內，我相信所有的焦點都會在奧運會上，所有的產業都想搭乘奧運快車來提升自己的品牌形象以及營銷策略。作為中國惟一全球奧運TOP合作伙伴，聯想將有很多的合作資源，也希望能夠攜手IT賣場共赴奧運盛會。

聯想奧運計劃分為三個階段，2005年是第一個階段，這個階段主要是鼓舞員工團結奮進，利用奧運伙伴身份，充分激勵員工的工作熱情；同時借助奧運宣傳，在全球范圍內提升聯想品牌的形象，與其他頂級贊助商進行深層次的合作；同時我們制定了都靈冬奧會的支持計劃；2006年是奧運營銷的第二階段，推出面向全球的聯想產品，在都靈冬奧會展示聯想的技術和產品，同時邀請著名的運動員作為聯想品牌代言人，以及在2006年著手準備北京奧運會的計劃；2007年到2008年是全面沖刺的第三個階段，我們將以奧運為主體，開展所有市場的營銷活動，專注于像聯想火炬傳遞、網吧及計劃的營銷重點。我們將開展36個奧運營銷，為奧運村提供聯想網吧，從聯想奧運冠軍隊的計劃，從為奧運會提供計算機設備和服務，火炬接力賽、奧運周活動、奧運計劃，以及新的產品推出等等，將會有一系列非常重要的奧運營銷計劃推出來。

針對奧運計劃，我們在跟IT賣場實現了很多成功的合作，我們跟海龍有為期兩個月的聯想奧運火炬，在太平洋三期也進行了相關的奧運火炬活動。

我們和IT賣場如何緊密攜手來抓住奧運資源？我們將有獨享的奧運火炬資源，幫助賣場有效提升任期。2008年奧運火炬是聯想工業設計中心參與投標，并且成功地被北京奧委會選為奧運火炬設計單位，我們設計的火炬已經確定為奧運火炬了。我們搭載奧運火炬的宣傳平臺，聯想和賣場能夠率先打響一年半的火炬接力，通過火炬行動要向北京之外全國其他城市充分介紹奧運，從側面幫助賣場進行政府關系的維護。

未來我們會有火炬手報名，我們已經充分跟IT賣場合作，在IT賣場聯想店面開展火炬手的報名。緊接著還會推出有關的火炬產品及奧運的新產品，在展示上，我們希望展示聯想的奧運產品。同時有很多的有關奧運的靈活的推廣活動，這些都是我們可以共同攜手去做的。

從去年開始，我們也建了電腦城的評估模型，我們通過電腦城的人流，商業成功度，物權歸屬方面對全國的電腦城進行評估。我們針對一些我們確實感覺到人流比較大，非常重要的電腦城給予更多的資源投入。

IT賣場的創新與變革

劉軍（頤高集團有限公司副總裁、頤高數碼連鎖公司總裁）

IT賣場面臨著很大的挑戰，對IT賣場的經營者來講，現在面臨的困難和挑戰更多一些。從挑戰來講，固有的蛋糕不斷地被侵蝕，IT代理商的利潤在下降，廠商的拼爭在加劇。中國整個宏觀經濟的表現帶來資產價格的飛速上漲。這對于在過去以房租收入和物業管理收入為主的IT賣場來說是很嚴重的挑戰。分蛋糕的人現在非常多，以國美、蘇寧、永樂為代表的家電連鎖，3C渠道融合的步伐越來越快，自營連鎖擴張也非常快。最近Best buy在上海開了第一個店，我專門去看了，有很深的感觸，從中學習了很多東西。以淘寶為代表的商業網站，也改變了人們以前到專業市場去網上選購電子產品的觀念。現在面臨比較激烈的競爭環境，IT傳統賣場的經營者們該怎么辦？應該采取哪些辦法贏得我們的再發展？這是我們的一個很大的挑戰。

頤高最近幾年，針對市場的發展，在全國有八個區域，44個公司鏈條式的體制，現在前進的步伐非常快。在新形勢下，頤高公司在賣場的創新和變革上做了很多研究工作，包括向同行學習了很多，我們的主要團隊基本上跑遍了中國所有的IT賣場，包括國外的一些賣場，看了很多經驗，也看了很多對手的成功方法，包括像海龍，是我們非常值得尊敬的同行業的領軍者，我們也多次向他們學習，還有百腦匯。在賣場方面我們總結了一些經驗，跟大家做一分享。

第一，頤高在客戶的資源整合和品牌連鎖上，兩年內將自己的賣場數量翻了一倍。

第二，頤高在商業地產上面形成了以街區建設為主導的城鎮思路和構想。

第三，頤高在賣場的資源整合上和渠道的模式提升上，走由廣告公司代理的道路。

第四，頤高做了比較多的整合營銷工作。2004年夏天，很受歡迎的節目“超級女生”在武漢、南京、成都三個城市拉開了帷幕，頤高開展了高校數字青年代言人的評選，通過三年的打造，數字青年代言人的評選，從杭州走向了全國，在20多個城市舉辦了這樣的活動。頤高還做了國際電腦節、明星歌友會等活動，包括中國民營企業峰會。

第五，頤高公司現在在做的或未來幾年內希望做的模型。在建設的徐州頤高、杭州新頤高和沈陽頤高的外立面都采取了統一的模式。因為現在的IT賣場從本質上來說還是非常落后、缺乏現代氣息。要想改變這種現象，我們想在格局上做徹底的改變。我們把新的賣場不叫頤高數碼廣場，而是叫“3C MALL”，是三大主流作用整合的產物，作為開放的平臺，頤高會有更多的產品，更多的服務模式給供應商更加完整的產品解決方案。

電子市場的服務還很成問題，代理商的水平確實是參差不齊，有大有小。新的賣場示意圖，包括停車場，一樓是品牌店，有肯德基、迪信通，二樓是星巴克，三樓是耗材、辦公用品、軟件，四樓是餐飲。這是未來頤高在各地店的模型，一個綜合了3C，綜合了更多的體驗服務，綜合了更多行業內的連鎖式捆綁發展，作為地產開發商的主流模式。我們認為3C MALL有一些競爭力。在全國一些新的地方開始沿著這樣的方法去做。希望能夠在IT賣場規范、提升的基礎上，能夠多做一些創新跟嘗試性的工作。

從成都數碼到佰騰數碼的騰飛

王新宏（佰騰集團副總經理、重慶佰騰數碼廣場店總經理）

佰騰集團是在成都數碼廣場基礎上發起組建的集IT數碼大型管理、房地產開發、電腦銷售為一體的跨行業多元化集團。佰騰的核心競爭力，第一是人——專業團隊；第二是對的方向。佰騰從零開始做專業賣場，我想專業團隊就非常重要，怎樣積累人員，怎樣發掘人員，怎樣迅速開拓市場等等，在人的方面肯定要求更高。要有人性化的管理和良好的激勵考核機制。

佰騰是如何實現從成都數碼廣場到佰騰集團騰飛的？

從成都數碼廣場到佰騰集團一路走來可以用七個“共”字，基本上可以概括七年來的發展歷程。

2001年——共謀。在百姓的心目中，消費者、商家、廠家，以及賣場的共贏是至高無上的力量，佰騰人廣泛征求商家廠家的意見，我們稱之為共謀，做好賣場。

2002年——共生。說的是2月18日成都數碼廣場正式開業，同時也是成立近千家企業。

2003年——共榮。經過一年多時間的發展，成都數碼廣場在科技條件上站住了腳，有了根，場內80%的商家進入了盈利的狀況，大家走向共同繁榮之路。成都數碼廣場是西南地區目前最具影響力的IT賣場，2006年銷售額達到52億，在2004年成都數碼廣場就被評為全國十大專業賣場之一，成為成都最具人氣店的賣場，成為時尚成都一百強。

2004——共索。2004年確立了成都賣場遙遙領先的同時，數碼賣場開始對外進行拓展，自貢、攀枝花、貴陽一年連開三店，這也是佰騰從單店走向連鎖的探索之年。

2005年——共鑄。在2004年連開三店的情況下，我們沒有急于求成和大規模地擴張，而是選擇了積極的調研，對現有連鎖店的經營管理模式和發展狀況的總結分析和了解。我們稱之為共鑄之年。

2006年——共贏。2006年2月28日，佰騰集團正式成立。佰騰人的使命感延續成都文化，成都賣場文化成為佰騰人的追求，一個良好的共贏局面正式展開。正是這一年，佰騰又連開三店，第一個店是佰騰成都店，很多人都清楚是在科技一條街老成都店收購的，開這個店主要是對資源的搶占。第二個店是四川的綿陽店，綿陽是四川的第二大經濟城市，大概花了6000萬買下了一塊物業，目前也在進行產權鋪銷售的過程，情況非常良好。第三個是四川的廬州店。通過以上地級城市店，佰騰基本上把四川的主要地級經濟城市都插滿了紅旗。

2007年——共拓。在連開七家賣場的基礎上，佰騰人已經在各方面進行了重新的積累，2007年佰騰將發展的中心放到了西南的兩個重鎮——重慶和昆明。重慶店地處重慶的核心IT商圈石橋鋪，公司花2個億把主要物業買下來，總商場面積約有35000平方米，也是目前西南地區規模最大的賣場，于今年6月16日開業。由于佰騰的天時、地利、人和因素，開業兩個月以來，賣場發展迅速，各方面的經營情況都非常穩定。

海龍商業模式創新剖析

高偉華（海龍集團電子城事業部總經理）

海龍的發展軌跡是從1999年伴隨著海龍大廈的建成投入使用開始的，它主要經歷了四個發展階段：第一階段，主要是經營場地的出租階段；第二階段，市場經濟階段；第三階段，市場品牌打造階段；第四階段，有組織的零售模式創新階段。這以2007年海龍電子城時尚專賣店開業為標志。我們看到中國的IT賣場也在經歷著一場商業革命。作為中關村這個市場品牌，我們正在積極推進電子市場從無組織的商業零售轉向有組織的商業零售。這里面推出包括提高品牌的組合、資金流、信息流、活動促銷、售后服務等提高這方面的組織化程度。

電子賣場為什么要進行商業模式的創新？

第一，電子賣場商業模式的創新是滿足消費者行業、渠道自身發展的需要。一方面消費者購買電子產品的需求不斷變化，從電子產品的品類到質量，從購物環境到購買方式，從服務支持到信息支持，消費者對電子賣場提出了更高、更新的標準。他們希望賣場能夠提供全程服務，希望賣場提供品牌解決方案。這是商業模式創新最主要的原因。另外，從一般規律來講，電子市場的發展不僅遵循一般的商業供需規律支配，更多服從IT產業技術創新規律支配。正如我們看到，消費類電子產品成為消費新的熱點，不同的產品以不同的營銷模式體現。比如說筆記本更多的是需要體驗式的銷售，包括投影儀都需要體驗式銷售，而DIY產品強調營銷人員的專業性。

第二，電子賣場商業模式的創新是業態發展的需要。電子市場作為一種業態和百貨商場一樣，是在不斷變化中發展的。以前的百貨商場是柜臺式銷售，但現在從商品陳列到營銷手段，各個方面都發生了很大的變化。比如像中友百貨的返券，賣場根據季節調整等等這些特點。家樂福是國際大型的連鎖超市，但是我們看到家樂福也在向購物中心轉變。以家樂福中關村店作為例子，我們發現，它已經不是傳統意義上的超市，各種以租賃形式進入的品牌專賣店開始進入家樂福。同樣，電子市場也要經歷一場商業革命。

第三，電子賣場商業模式的創新是渠道公平競爭及和諧發展的需要。電子賣場自身還存在著一些缺點。拿中關村來講，周邊交通調整比較差，行車難，停車難，支撐環境不盡如人意，市場內商鋪規模還有些偏小，經營素質參差不齊，服務水平和經營程度還不令人滿意，在中關村倒貨拉貨的現象影響極壞，這些需要通過商業賣場的逐步創新去解決。

未來IT賣場的競爭將從產品規模轉向服務與經營上的創新，根據IDC統計，未來五年中關村銷售額會以每年3%的規模增長。當然競爭也會更加激烈，品牌與創新是先進的驅動力，我們相信中國電子市場的未來會更加和諧，更加美好。

IT賣場助三星品牌提升

丁豐（三星中國投資有限公司數碼營業部銷售總監）

三星在中國有很大的變化，最初和IT賣場的合作是從1999年開始的，當時別的國際廠商并沒有專著投資于IT終端。那時候三星是借助顯示器介入到全國各大IT賣場，并大規模地在全國IT賣場進行投資，產生了相當好的效應，當年的顯示器就達到了中國國內市場占有率第一，而且這種趨勢一直持續下來了，到今年連續七年顯示器市場占有率第一。

我們一直認為三星電子發展特別迅速，是因為我們內部做了供應鏈的改革，帶來生產營銷的效率化，帶來我們的核心競爭力。IT賣場的魅力到底在哪里？在國外沒有專門的IT賣場，但是在中國IT賣場能發揮特別大的作用。我們從廠家的角度來看，有三點也是它獨具的魅力。

第一，在一個IT賣場里東西會非常齊全。在海龍有500家商戶，有很多種產品。消費者到這里可以一站式購買，提供的產品是高性價比的產品，因為他可以貨比三家。在這里有價格優勢，有產品齊全的優勢，這種優勢當然也給我們帶來很多的困惑和麻煩。首先，我們在這里競爭非常激烈，比如MP3產品，消費者進到海龍里面有300個品牌的MP3，有1000多個型號可以選擇，這樣的話怎么選？我拼命投入廣告的話，也不一定取得效果，另外這種激烈的競爭，可能會帶來經銷商為了完成他的銷售任務就會互相壓價。實際上MP3在北京的中關村直接管理的代理商有十家，力度也很大。第一點合作應該是在賣場的管理上。

第二，在中關村，電腦城有很多的專家，大家去裝機會覺得我今天要裝機要買什么樣的配件，我買筆記本電腦需要什么樣的解決方案。如果去普通的家電賣場，只能拎著走，想問問不到，去IT賣場就可以不停地詢問，可以得到很多方面的咨詢。這是IT賣場的一大特色。在賣場里面因為殘酷的競爭，廠家的競爭，我們在創新產品的時候教育經銷商、促銷員怎么宣傳產品的獨特性。這種專家也形成了IT賣場的獨特優勢。

第三，三星品牌為什么上升很快？是因為我們的營銷方式。現在IT產品是體驗式的銷售方式，非常流行。現在大部分的一層二層都被設為體驗區。消費者到這里的時候，能夠直接體驗，有專家指導，有一種互動，這種互動給消費者帶來很大的滿足，在互動以后可以感受這個產品，決定買還是不買，這種互動是廠家的營銷模式。

加強行業研究引導企業發展

魯瑞清（中國電子商會副會長、中關村電子產品貿易商會會長、北京海龍資產經營集團有限公司董事長）

為什么要用做行業的心態來做企業呢？任何一家企業都希望把自己的企業做大、做強、做久，所以很多企業都提出打造百年老店。要做成百年老店就得命題，如果僅僅從研究企業的角度想問題是很難做成百年老店的，這就需要上升一個層次，需要從做行業的角度或者做行業的心態來做。中國的市場經濟發展越來越成熟，規則也越來越成熟，投機性的事越來越少，各個行業的門檻不斷提高。

這個行業的關注焦點就在行業競爭力。大概在2004年，國美、蘇寧等幾個家電龍頭企業上市以后，這種切入和經營不斷地提升經營的比重。IT賣場誰來把它代替？有人說，家電賣場是IT賣場的終結者，這是一種新型以IT產品為主的經營連鎖方式，這幾年發展比較快；也有人說是百思買的終結者。有關這個問題，這三年以來我一直在研究和思考。我們會不會被別人取代，首先看我們的競爭能力怎么樣。表現在什么地方呢？有十個方面，比如說消費模式問題，消費模式的形成和改變，價格問題，品種問題，客戶的消費群體，以及渠道模式。

渠道模式是什么呢？我們的渠道模式要看技術，我們的渠道的形成，基本是產業規律造成的，不是生產規律造成的。如果是生產規律造成的，就應該是以消費者為中心。我相信任何一個消費者都希望把店開到家門口，用最短的距離，最少的時間完成最滿意的購買。

市場規律是一只看不見的手，它是起作用的。如果沒有錢可賺的話，誰也不會下手。這說明我們的行業處于增長的頂峰期，并不是衰落期。

IT賣場行業的未來是人人關心的事情，不光是開賣場的經銷商關心，包括社會方方面面也關心，未來也是很重大的命題。中國的市場特點，首先是人口眾多，13億人口是最大的資源。市場規模很大，我們的消費潛力很大，發展也很不平衡。中國13億人口人均2000美金GDP，美國3億人口人均4萬美金，大家想一想，誰的市場大？別看他人少，我們人口是他的四倍，美國人的GDP是我們20倍。大家為什么玩命到美國去投資去出口，包括宏基也到美國去賣產品？市場就是大，這是沒辦法的事兒。中國人均1萬的GDP會是什么樣？2萬會是什么樣？這就不得了了，在這種情況下，發展不平衡，比如說東部沿海地區發達，中部、西部地區欠發達，不平衡就是機會。在這種情況下，有什么問題呢？為什么我們這個行業還能往前發展呢？可以說不同渠道的模式都可以發展，都可以強勁發展，就在于未來的市場太大了，大家都在增長。西方發達國家不知道怎么羨慕我們，他們看我們既著急又生氣。為什么？因為他們那里的市場相對穩固了。在這種情況下，中國多樣化的市場在實際中是存在的，多渠道、多業態、多經營方式，所以，我們的IT賣場也必然要長期發揮主渠道作用。這種情況下，需要IT賣場不斷地創新，不斷彌補我們的短版，這樣才能符合產業鏈的要求，也才能使我們的行業能夠長期健康發展。

尋求賣場、廠商、經銷商和消費者的和諧發展

魏紹剛（沈陽東軟電腦城總經理）

關于共贏和價值鏈的問題，應該說全國各地做賣場的朋友每時每刻都在思考，因為我們的任何一件工作都離不開對這個問題的思考和解讀。只有大家都安定下來了，都能賺錢了，這個市場才可能生存和發展。共贏是一個理想，我反復想過，我覺得真正的共贏如果用數學分析的方法思考的話，是一個錯誤的命題，是不可能實現的。消費者想省錢買好東西，經銷商想多賺錢，廠商也想賺大錢，賣場也不想賠錢。賣場、廠商、經銷商和消費者的目的正好是相反的，大家怎么可能都贏呢？用數學分析的方法是不可能實現的。

這個命題應該把它擴展到一個更大的范圍去想或許存在，那就是和諧。各自能夠保持各自該得到的東西，賣場能夠生存下去，廠商也能夠賺到他的利潤，經銷商在賣場里又能賺錢，消費者達到滿意或者更大的滿意。我們在日常的工作中，每一個環節都在圍繞著這樣的問題思考，而這個問題的核心，過去賣場方想的很少，現在想的越來越多，向終端的消費者傾斜，賣場越來越買消費者的賬。賣場在這個過程中表現得最為強烈的一點就是不斷地加大賣場對終端消費者的服務力度。海龍推行雙重質寶，先行賠付。我們也推出了這樣的政策，同時我們也對消費者量身定做了一系列能夠為消費者提供服務的各種方案，所有這些目的其實很清晰，是想讓消費者買賣場的賬。買賣場的賬的目的更明確，消費者買了賬，讓消費者經常到我們這里來，經銷商會活得舒服一些，廠商看到能在我的賣場賺錢多，也會對我更加重視了。這是一個鏈條，在這個鏈條中，所有的賣場都賺錢是不可能的，所有的廠商都賺錢也是不可能的，所有的經銷商都賺錢更不可能。在這個命題下，我覺得存在著和諧，存在著我們怎樣理解共贏的問題，我們每一個賣場的經營者也都不斷地在努力，使自己的賣場更加強大。賣場和賣場之間的競爭，廠商和廠商之間的競爭，同類產品之間的競爭，包括經銷商的競爭更趨于白熱化。我們的連鎖店不管開多少家，每一家連鎖都能賺錢，單店不能賺錢的話，整個連鎖長遠的生命力就會受到影響。

校辦企業的競爭模式

張世偉（蘭州大學科技城總經理）

蘭州科技廣場是由蘭州大學投資主辦的，成立于2000年4月，同年10月正式開業，到現在已經整整七年。我們來自欠發達地區，蘭州有320萬人口，其中100萬是農村人口，農村非常貧困，靠天吃飯，自然條件是非常不好的。如果看蘭州這個地區好像有點兒城市樣，但是到山區看一看，老百姓喝水都困難。蘭州大學這個地方應該說科技人員人口比非常高，蘭州高級大學非常集中，包括航天工業高精人員都在這兒，但是我們人才流失相當嚴重。人家說孔雀東南飛，我們連麻雀都飛出去了，我們的人才是留不住的。

去年魯瑞清先生到西北考察，給我們做了精彩的報告，也給我們提了很多寶貴意見。說現在IT行業競爭非常白熱化，尤其中關村這一帶。中關村幾乎我年年過來看，樓是一年比一年蓋得高檔。可能這種競爭模式和白熱情況到我們那邊風一時半會兒吹不破的，但是今年也不行，今年的風已經吹到我們那兒的二級市場了。

IT賣場必須在競爭過程中煉自家的內功，國有國法，家有家規，我說IT賣場現在有“家法”了，就是信息產業部現在頒布的資質細則，我想我們要按細則去辦，這里面好多東西是能避免的。至于什么共贏這些事兒，當然共贏是最好的，我也有一點想法。因為讓我們出去搞什么連鎖是不可能，因為我們是學校辦的企業，學校不會讓你跑出去，也不能搞這個事情。所以，在競爭的過程中，把我們自己的內功做好才是最重要的。蘭州地區在今年年底以前馬上會冒出三個市場，一個叫富麗電腦城，一個叫蘭州電腦城，我們二期也在招商了，競爭風一年工夫吹到我們那兒了。電腦城原先就我們一家電腦賣場比較像樣，后來賽格來了，今年又冒出來三個。這么多人口，這樣的消費范圍，我估計下半年競爭會越來越激烈。從這點來講，校辦企業，不僅要看經濟效益，還要看社會效益。

規范運作，才能真正共贏

王楚（深圳賽格股份有限公司副總經理）

深圳賽格市場在當時有一個配套性的組織，有時很驕傲地說我們是第一個吃螃蟹的。我們有這樣的稱號“亞洲第一式”。北京有中關村，南邊有賽格以電子物流為主，曾經也是一個集散地，這種形式一旦產生并被社會公認以后就會迅速發展，后起之秀越來越多。目前，我們賽格店的市場規模有所擴大，堪稱第一談不上，網絡后起之秀已經有幾十家，我們的連鎖網絡加起來就十來家。門戶還是以賽格電子市場為主。

當年我們市場剛剛開始做的時候，也不知道電子市場怎么做，起家的時候是600平方米，90個柜臺。既然是電子配套，我們就邀請了國內一些國營廠家到這里來擺攤、設點，就像一個交易會一樣。來了以后，很不成功，沒有什么生意，為什么？當時國企體制很嚴格，市場里面不能零售，只有批發，所以市場很冷清。當時人家就不愿意交租金，我們就談不上什么效益了。很快，我們就想到體制上有問題，這個時候我們大膽走出了第一步：允許個體戶、集體企業進場，這樣一來，市場被激活了，很快就從600平方米逐步變成一層、二層、三層，一直到七層，很多人一定想不到，現在是賽格廣場。這中間要說共贏是成本概念，就是價值鏈。商戶希望很便宜租到你的柜臺，出租方希望租金越高越好。剛才談到，這用數學方法來推是一個悖論。但是市場競爭恰恰就是這樣，達到共贏，所有人的成本都得控制在你能夠接受的范圍內，大家才能共贏。現在電子市場越來越多，不是賽格一家了，所以我們的柜臺價格也不能太高，太高人家肯定就到別的賣場去了。但是也不能低過我們的生命線，所以從共贏的角度說，它的成本一定按市場自由競爭的規律走，誰也高不了，誰也不想低，商戶想很低的價格租到柜臺也辦不到。這是由市場決定的，不是誰能自己決定的。

如果說這個成本是市場決定的，剩下可做的就是加強市場的競爭力，除了成本以外，就是服務。加強服務，提高管理以后，我相信商戶也就有法可依了。最終，大家都規范運作的時候，才能真正達到共贏。

百腦匯，可以舒適逛街的賣場方式

蕭雨堅（北京百腦匯總經理）

北京百腦匯剛創立的時候，堅持三個準則：一是堅持做專業的零售賣場，二是堅持只做電腦生意；三是堅持讓租戶先富起來。從這三個準則出發，我們朝這三個方向努力。我們是不能跟中關村比的，因為我們實際上不是中關村，而且我們也不是傳統的電腦賣場，實際上，我們在打造一個專業的零售賣場。零售賣場有三個基本要件：一是銷售點要小；二是賣場要靚；三是專業度一定零售夠，客人需要什么就賣什么。我們實際上在打造可以舒適逛街的賣場方式。中國在電腦直營這方面還沒有成熟。沒有成熟的原因是因為中國的最終消費群還把電腦當做資產，當消費群還在買資產的時候，他們有三個要素要做，一是他還很注重價錢，二是要先存一筆錢，三是很在乎別人的介紹。在這種情況下，在美國、臺灣、日本、香港，部分電腦已經走向家用品，消費者很在乎的是方便性和隨機情況。所以在美國沃爾瑪500塊錢買一臺電腦，在逛街的時候就買回家，不會在乎差20-30塊錢。但是在中國，人們還是把電腦以資產的概念來看待。資產的概念不是說它在不在乎50塊錢的差價，而是用資產方式想的時候，就不愿意被人家騙，不愿意被人家糊弄。所以必須要在乎50塊錢、100塊錢的差價。在這種情況下，我們就必須要用最低的價錢，讓用戶買到最好的模式。

目前全世界的電腦廠商有200家，每一家在中國投入100萬美金左右的廣告費。當你在一個城市，假如能在一棟樓主導差不多十個百分點的零售量的時候，基本上這些廠商都不敢忽視你。我們在2001年研究過，北京地區每月有15萬部電腦被買回家，在家里被排開，所以我們設一個目標，一個月必須賣1.5萬部。

在打造賺錢的方式的過程中，我們希望做的是第一個最終用戶在買電腦的時候讓他在百腦匯發生。我們必須要創造讓客戶知道你是在百腦匯買電腦，而不是在哪一個區域買電腦。很多人說我是在中關村買電腦，但是不知道在中關村那兒買的電腦。我們會教育客戶說我是在百腦匯買電腦，這就涉及到售后服務。