梁昭賢：格蘭仕何時不再賭？

中國企業家的第一代，目前正處在新老交替階段。新一代掌門使出渾身解數在獲得第二桶金上不遺余力。但是，后生可畏，也可怕。格蘭仕，一個憑借價格戰和代工法而體現出中國制造突出特征的企業，時隔六年，在父子易手之后，如今還在那條路上跋涉，靠“賭命”維系著新生代企業家的宏偉志向。很顯然，在這種缺乏“質”的突變的“量”變后面，所謂“山窮水盡疑無路”的尷尬并沒有消除。

“這世上本沒有路，走的人多了，也就有了路。”闖路，趟路，對路，老一代苦苦求索。探路，補路，再闖新路，新一代能否再上正路？但放眼梁昭賢走過的和要走的路，分明是一條歧路。

青與藍：從梁慶德到梁昭賢

“青，取之于藍而青于藍。”在事物發展過程中由量變到質變的辯證法，強調的是人們要調度自己的主觀能動性，以促進事物由低級向高級的發展中獲得認識的飛躍——企業在二次創業上的大踏步前進——新生戰勝腐朽，兒子勝過老子。

2000年6月，人稱“德叔”的格蘭仕集團董事長梁慶德交棒下一代，梁昭賢成為格蘭仕集團執行總裁。“賢哥”開始全面掌管格蘭仕，他首先面對的就是格蘭仕的“二次創業”。

1992年，55歲的創始人梁慶德率領格蘭仕進入微波爐行業，3年后創造了微波爐銷量中國第一的成績，1998年則成為世界銷售冠軍，直至今天桂冠從未旁落。就是憑借低成本策略這一招棋，格蘭仕已經書寫了一段“中國制造”的傳奇。

梁昭賢接班之際，恰逢格蘭仕望到了自己天花板之時。成長的煩惱與日俱增，而增長的途徑非常模糊。在微波爐市場上，一方面，在與韓國老對手LG火拼了多年之后，格蘭仕依然沒能如愿將其“消滅”，反而被同城兄弟美的撕開了死守多年的“防線”。另一方面，年生產能力已達1500萬臺的規模已到極限。長期奉行的微利策略使格蘭仕雖擁有壟斷之名，卻并無壟斷之利。

如果此時梁昭賢能夠清醒地認知這樣一個實質性的問題——中國制造將走向中國創造的歷史發展趨勢，然后以巨大的投入在科研開發上、在產品高端設計上、在市場渠道的進一步開放中來獲得一種實質性的改變，那將是格蘭仕盛大的節日。

假如格蘭仕要做空調，就要像AMD那樣，瞅準大哥大英特爾的一個空檔，以最新的科技、最快的速度和最尖端的產品“迎頭趕上”，然后打住后者的“七寸”，在脫穎而出穩操勝券，在攻其一點不及其余中集中優勢兵力，各個殲滅敵人——做一臺格力、海爾和美的、春蘭們都做不出來的、領先全球空調產業的創新型產品，從此就在馬不停蹄的奮斗中因為道路正確而在事半功倍中獲得徹底與全面解決方案。

但是，梁昭賢選擇的路，與他老子沒有什么區別。惟一的改變，從老子鐘情于微波爐，到小子手中揮舞著的空調器。

2000年，中國空調行業產量已達到1800萬臺，大批新軍呼嘯而入。也正是在2000年，海信和春蘭發動空調行業首次大規模價格戰，終結了中國空調的暴利時代。

當全球空調業都在向科技要效益，向產品創新來尋找出路的時候，梁昭賢不僅生不逢時，梁昭賢還正遇岔路口。是在科技創新中令格蘭仕大打一場翻身仗，徹底走出中國制造的陰影，還是重復那過去的故事？

令所有人都大跌眼鏡的是，梁昭賢仍選擇了和微波爐一樣的利刃切入市場：低價和OEM（代工）。

這樣的選擇，一定有它的道理。一是格蘭仕的品牌維度所致；二是格蘭仕的價格戰略使然；三是格蘭仕的企業屬性的作用等等。但是，沒有脫胎換骨的改造，沒有扭轉乾坤的志向，就是靠很原始的方法來接著打那張手中的王牌——格蘭仕的二次創業里沒有“二”還是“一”，這怎么能說服和說通包括他們自己在內的所有人和所有事情呢？

梁昭賢說：“空調與微波爐一樣屬于傳統標準化產業。我們進入時，空調實際仍處于群龍無首、一盤散沙狀態。絕大多數企業達不到全球制造水平，沒有規模效應。對習慣在微利中生存、擅長成本領先的格蘭仕來說，微利是做強做大的好機會。”

看準機會就是抓住了商機。這是商人之所以成為商人的根本前提。梁昭賢要大干一場的勇氣沒有毛病，而另一條原因也無可厚非——坊間一再傳言，促使梁昭賢切入空調行業的，是性格十分要強的他希望通過空調來證明自己，“從而名正言順地從老爸手中接班。”

父與子、空調與微波爐、戰略與戰術、制造與創造、第一桶金與第二桶金……這一系列糾葛的后面，缺乏一種冷靜的分析和科學的審美判斷——企業發展道路，其實和產品創新方向如出一轍。

而改變既定方針，修正傳統產業，在二次創業中另起爐灶，大手大腳地瘋狂地賭命新產品、新產品線和新產業代——換成可口可樂、英特爾、奔馳和微軟公司，也不敢貿然行事，也要三思而后行，也許就更謹慎和更小心翼翼。不是嗎？

賺與賠：從微波爐到空調

子承父業的梁昭賢，其實很清醒。

第一，他不像那些已經上市的黃光裕們，因為圈到了很多的錢而可以游刃有余，這些年狂賭空調幾乎投進了血本。它反復強調的是：“國內許多空調企業成長于暴利時代，又是上市公司，能圈錢于股市，敢于大把燒錢和賭錢，可我們不能。我們惟一能做的就是賭命，用拼命來迎接空調微利時代的到來，讓逐利和投機者退場。”

第二，他非常了解自己的真實狀況，中國的“跨國工廠”實際是“董事會”在歐美，“辦公室”在日本、韓國，“生產車間”在中國。中國企業要真正成為“全球家電制造基地”，單有制造力遠不夠，根本解決之道是“全球制造”、“全球營銷”、“全球研發”并重。

也就是這兩條，使梁昭賢賺錢無方，賠錢不已。一是僅靠自有資金去賭一個未知的市場預期，二是明知道科技研究與開發的重要但總是捉襟見肘，總是徒具有心殺賊無力回天的夙愿，梁昭賢能走多遠？

在梁慶德時代，“格蘭仕抓住了微波爐產業遷移的機會。一臺微波爐，美國生產要800元，我們就和跨國企業談，你把生產線搬到格蘭仕，我400元給你做。我用一周干完你一個月的活，剩下時間我做自己的產品。”這種“拿來”智慧讓格蘭仕從1992年進入微波爐行業后，13年從全球搬來19條生產線，并與250家跨國企業建立合作關系。

成本優勢隨即被轉化為價格戰的資本。信奉“價格是最高級競爭手段”的梁昭賢，憑借總成本領先，規模每上一個臺階就大幅降價。生產規模達到125萬臺時，格蘭仕就把出廠價定在規模為80萬臺的企業成本價以下；規模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調到規模為200萬臺的企業成本線以下。此時格蘭仕還有利潤，但規模小的企業，每多生產一臺就會多虧損一臺。借此，格蘭仕在全球平均2年消滅一個跨國對手。

以這樣的“底片”“拷貝”新格蘭仕，梁昭賢如獲至寶，梁昭賢躊躇滿志。但是，這只是一廂情愿的如意算盤，而鐵的事實以市場的無情將梁昭賢的理想化成了泡沫。

起初，促使梁昭賢如此“下注”的主要原因是空調行業的巨大利潤空間。2000年空調行業的凈利潤高達20-30%。與毛利率僅為3%的微波爐相比，空調無疑將創造巨大的利潤空間。

隨后，2000年10月，梁昭賢上任4個月后，格蘭仕第一套空調下線，其雷厲風行的作風由此可見。而格蘭仕空調的開局之年十分驚人，當年在中國市場銷售量高達27萬臺。這使此前對微波爐冠軍頗為不屑的空調巨頭們迅速感受到了威脅。

市場威脅是相互的。當兩群、多群狼遭遇，生與死的概率是相等的。果然，在經過了六年的發展之后，“威脅”重又回到了“威脅者”這里。

先是全行業的價格大戰導致整體利潤迅速下滑。2001年，以春蘭為首的空調開始掀起了降價風。

再是新“進入者”層出不窮。長虹、TCL、小鴨三大家電企業分別收購三榮、卓越、匯豐三家空調企業。空調業一下子擠進來大量的新人，樂華、新飛、奧克斯等。這完全出乎梁昭賢的意料，“當時沒有想到突然間會有那么多企業投資空調。”

資本的大舉進入使空調業迅速由暴利轉入微利，而這對格蘭仕無疑是迎頭一擊。尚未建立規模優勢的格蘭仕，面對突如其來的價格戰顯得力不從心。格蘭仕不得不承認理想與現實之間的差距，“微波爐的微利模式當時在空調業根本無法施展。”

但是，梁昭賢臨危不懼，他有他的生存方式。2003年格蘭仕憑借155.7萬套的出口量超越格力、美的、科龍等對手，成為當年的外銷冠軍。

這樣的“甜頭”并沒有給梁昭賢帶來喜悅。原因是自己的產能太低。于是，“上賊船容易下賊船難”的古訓再一次發揮了威力——梁昭賢抵御了所有反對者的意見。梁昭賢于2003年底，決定投資逾20億人民幣建立全球最大的空調生產基地。這個光是周長就達到30-40公里的工廠，幾乎投進了格蘭仕的全部“家底”。他的意圖十分明顯，像壟斷全球微波爐市場70%一樣壟斷空調的制造。

早晨起來是惡夢，就在梁昭賢萬事具備的時候，西風壓倒了東風。

2005年，在梁昭賢“搏命”的“本命年”里，全球氣候突變。歐洲出現漫長的涼夏天氣，這直接導致過往增長迅猛的外銷業務迅速下跌。與此同時，人民幣匯率持續上升，到2006年已經上升近3%，再加上出口退稅政策的調整，大批品牌的外銷業務都受到了影響。而此前完全依賴外銷增長的格蘭仕遇到了前所未有的瓶頸。

禍不單行的是，此時空調行業陷入名符其實的“災年”。2005年原材料價格大幅上漲，由于銅、鋁、鋼材占到整個空調整機成本的75%，到2006年上半年，銅價翻了一倍多，鋁價增長40%-50%，塑料價格也都上漲，影響到整個原材料的成本增長最起碼是30%，這么大幅的增長，工廠內部根本無法消化。因此，包括格蘭仕在內，多數品牌都采取了漲價的方式。

對于2006冷凍年度，梁昭賢稱之為“變化莫測”。據賽諾市場研究公司的統計，在重重打擊之下，2006空調冷凍年度(2005年8月1日至2006年7月31日)行業整體下滑約10%，大部分品牌全面下跌，個別品牌跌幅甚至高達44.52%，而此前出現在大賣場的20多個品牌到目前大約一半已經消失了。

格蘭仕空調在此間的表現，除了大批經銷商的軍心慌亂，就是高管們紛紛下課，再也沒有了什么令人高興的好消息了，特別是在產品銷售與業績增長這個企業生死攸關的關鍵上，梁昭賢由躍躍欲試到一籌莫展，格蘭仕從賺錢到賠錢。

低與高：從起點到終點

擺在梁昭賢面前的第一個問題是，投入全部家當的格蘭仕，能免除厄運嗎？擺在格蘭仕眼下的第一個問題是，以它可能的產能、日益看漲的原材料和顧客需求的個性化即科技含量之間的比例關系的變化，還有空調產品的“氣候型”特質等等，它能成為“不是世界第一但絕不做第二”的企業嗎？

人往高處走，水往低處流，這是句老話。試著對這類老話做一些分解，可能會對思維的開發特別是創意的產生帶來一種豁然開朗的妙趣。對于整天在商場上被銷售額（高與低）、被廣告媒體選擇（高與低）、被人力資源（高與低）等一系列的“拍板”更有著特別的意義。

其一，往高處走的人，如果是一味地攀高直升到最高級，肯定是不妙的一件事兒。而在高低不平，峰回路轉和跌宕起伏中，才能在高瞻遠矚中略勝一籌。

其二，往低處流的水，流到最低處就是海洋，而從地穴和地下冒上了的水，則是往高處流的。當水蒸氣升空后形成的水（雨），很低嗎？

于是，低與高，人與水，走與流——運動著的物質循著辯證法的規律演繹著大千世界和我們蕓蕓眾生的眼花繚亂的五花八門的——現象，我們要做的惟一事情，不是被那現象所蒙蔽，而是要透過現象看本質——例如商人、企業家和老板的——高與低。

2006年，就在全球空調業的“冷凍年”里，面臨著巨大投入與市場反應出奇冷淡的局面，來自格蘭仕的“低級錯誤”層出不窮。

1月初，上任僅4個多月的空調總經理郎青從格蘭仕空調離職；短短7個月后，郎青的繼任者原任格蘭仕微波爐總經理的龔志安也掛冠而去。就在此后不久，格蘭仕多年的第三號人物，元老功臣俞堯昌亦告別老東家。

這是個信號，當創業元老臨陣脫逃，當陣前換帥成為兒戲，一個企業的真正危機已經浮出水面——贏利壓力考驗、烤糊和動搖一個最有力的資源——信心，還有那信心可以堅定的背景。

高潮之后，是低谷。

進入高漲，是一種水到渠成的努力，還是一種拔苗助長的徒勞？

跌入低谷，是一種倒霉的背時，還是下一次高潮的前奏？

梁昭賢，自奉“低調做人，高調做事”，這在業界還真是個創舉。一個同時將“高、低調”集于一身的企業家，能否成為辯證法的高手？

辯證地看格蘭仕“高管門”事件，俞堯昌離開的真正原因，是此前他一直倡導的“通過低成本建立行業壁壘”的方式出現了問題。往格蘭仕試圖通過摧毀產業的投資價值來建立規模門檻，但這種門檻其實是一種虛假競爭力，它建立于中國是一個生產要素的“價格盆地”，我們什么都比全世界便宜，競爭并非建立于企業純粹的整合能力。但現在不是了，原材料、水、電、人力一切要素都在上漲，這也意味著規模優勢變成了虛假競爭力。

事實上，這么多年來，整個國內空調業都處于“產能過剩”的狀態，企業跟上下游的議價能力完全被削弱，這是行業格局的整體性困境。

為了擺脫困境，就要向“制高點”進發。梁昭賢絲毫沒有怠慢，他忽而帶隊“集體朝拜”三星、索尼等偶像級企業。繼而緊跟時尚推出彩色空調、健康殺菌、改善空氣質量的光波空調等等，但問題在于，目前格蘭仕的創新其實都不具有排他性，光波空調和彩色空調在這兩年間已經被大品牌普及了，所以不論是對后來者還是先進入者都不會有質的改變。

于是，沒有突破老一代創業者的贏利模式，沒徹底解決確立企業未來10年、50年甚至100年發展戰略，沒有確認企業創新在產品、技術、人才、市場、價格和渠道等等方面的根本方向，憑借著“老底子”、“舊路子”和“老班子”等等，就可以翻手為云覆手為雨？就可以舉一反三功到自然成？梁昭賢領導下的格蘭仕，因為沒有實現企業的整體創新，無法完成優化資源之上的企業全面解決方案，因而遭遇了空前的危機——即使有一天忽然間原材料價格下降，天氣驟熱異常不止等外在因素統統向好，但是，以過去和現在的格蘭仕，以如此的梁慶德和梁昭賢——因為無法獲得真正意義上的革命性變革，所以也就無法獲得真正的企業發展和成功的市場預期！