藍海戰略：太陽馬戲團崛起的秘笈

1984年，太陽馬戲團（Cirque du Soleil）在幾個加拿大街頭演藝家的發起下成立了。就是這樣一個毫不起眼的馬戲團，卻在日益沒落的馬戲行業中創造了奇跡：先后在全球23個國家的196個城市演出，吸引了超過六千萬觀眾；短短二十多年經營生涯的收入已達到全球馬戲業霸主玲玲馬戲團經營了一百多年才達到的水平。

太陽馬戲團崛起的奧妙在哪里？在一本名為《藍海戰略》的全球暢銷書中，作者為我們解開了這個謎團。雖然太陽馬戲團并不以“藍海戰略”標榜自己，但卻是該戰略的真正實施者之一，并在激烈的市場競爭中取得了優異的成績，其創始人蓋·拉里貝特更是摘取了2007年安永“全球企業家獎”的桂冠。

沒落產業的夢想

1982年，加拿大魁北克省的街頭表演者、小丑演員蓋·拉里貝特與幾個擁有同樣抱負的民間表演者組建了一個馬戲團。對于拉里貝特而言，建立馬戲團是為了實現他的一個夢想：讓他和朋友們去旅游，自己玩得開心，也讓觀眾開心。太陽馬戲團最初的成員中，每一位都生長于人口稀少的小鎮，他們對外面的世界充滿渴望。這幫熱愛民間藝術的表演者聚攏在一起，開始了全省巡回表演，參加一個又一個節日演出，混跡于跳蚤市場，過著邊旅行邊演出的生活。

為了早日實現夢想，拉里貝特想舉辦一場有影響力的首演，但這需要大量資金。于是，這群藝術家在魁北克省各地游走，通過義演換取食物和住宿，籌集少量的錢。在向省政府申請資金遭到回絕后，玩高蹺的吉列想出絕招：從拜圣保羅踩高蹺走56英里到魁北克市去，讓一架攝像機跟蹤拍攝，用22小時不間斷的高蹺行走感動政府。籌集到第一筆資金后，拉里貝特和朋友們從1982年起連續舉辦了三屆街頭表演的節日。1984年，當太陽馬戲團正式成立時，拉里貝特實際上已經有了一個分工嚴密的團隊：行政、舞臺監督、技術總監、大篷總管、煙火管理、服裝、通訊等都有專人負責，并實行嚴格的責任制。

然而，此時傳統馬戲行業早已是風光不再。隨著物質生活水平的不斷提高，各種娛樂手段、設施層出不窮。形形色色的娛樂方式大大分散了兒童對馬戲團的關注和熱愛。一個調查顯示，傳統馬戲的無厘頭小丑雜耍與松散的節目表演，讓兒童寧可去電影院看《哈利·波特》或是留在家中玩游戲機，也不愿走進馬戲團帳篷。同時，不少人權團體反對馬戲團強迫動物表演，呼聲也愈來愈大。馬戲團的明星演員在誘人的電視、電影等娛樂業強有力的沖擊下，也顯得黯淡無光。各種不利因素綜合在一起，導致馬戲團觀眾不斷減少，營收和營利也隨之走下坡路。失去昔日光彩的馬戲行業甚至被普遍認為是成長潛力非常有限的沒落行業。

在日益縮小的市場中，全球馬戲大王玲玲馬戲團無疑是行業的領導者和標準制訂者。其他競爭對手往往是依樣畫葫蘆，規模難以發展壯大。由于傳統馬戲向來以討好兒童為主，馬戲團必須創造愈來愈刺激有趣的馬戲表演以壓倒競爭對手，吸引兒童觀眾。因此，許多馬戲團的做法是爭取最出名的小丑和馴獸師、對傳統表演做一些調整來提高表演質量和吸引力，希望能在日益縮小的市場盡量擴大占有率。然而，這種做法導致開支增加，營收卻沒有隨之提高，消費者對馬戲的整體需求依然不斷下降。

面對萎靡不振的市場行情和并不樂觀的發展前景，太陽馬戲團明白，必須走出一條不同于傳統馬戲團發展的新道路才能實現夢想。

向未知空間要市場

這群加拿大的街頭演員提出了一條顛覆傳統馬戲團的發展道路——不是從早已萎縮的馬戲市場爭取顧客，不與玲玲等馬戲大腕正面沖突，而是通過發掘未知市場拓寬新空間。太陽馬戲團打破了原有的市場壁壘，重新認識和定義馬戲團的顧客群：不僅僅包括兒童，還包括成年劇場的觀眾。于是，他們提出了全新的解決之道：不僅向觀眾提供刺激有趣的馬戲表演，同時在表演中加入戲劇的情節和藝術內涵。

第一，太陽馬戲當機立斷地剔除了傳統馬戲兩個性價比最低的元素：表演明星和動物表演秀。相比電影明星，馬戲明星實在不足掛齒；而動物表演不但越來越引起動物保護組織的非議，動物的馴養、醫療支出也使其成為馬戲團最昂貴的元素，況且許多國家的海關對動物入境管理很嚴。為此，他們成功地拿掉了這兩個成本較高但卻不流行的馬戲元素，只保留了代表馬戲團精神的帳蓬、小丑、經典雜技表演等關鍵元素。在拉里貝特看來，不管是動物，還是人，只要能帶給觀眾與眾不同的娛樂體驗，這就夠了。而人比動物在創作方面會更直接，更豐富，更超出想像，也就更能滿足娛樂的本質。

第二，太陽馬戲團向百老匯舞臺取經，制作的每一套節目卻有著類似劇場表演的主題和故事。用首任藝術總監蓋·卡倫的話說就是：“太陽馬戲的最大秘密就是把演出做得像電影。”傳統馬戲表演呈現的是一連串彼此毫不相干的節目，并經常劃出三個場子同時表演不同節目，觀眾看得目不暇給卻不能提高觀看熱情。而太陽馬戲團的每場節目卻是一臺集馬戲、戲劇、歌舞于一身的藝術盛宴，它巧妙地將戲劇、音樂劇等創作方式引進雜技中，融戲劇、電影、舞蹈、武術、雜技、搖滾等元素于一體，同時大量運用多媒體技術，并加入高科技的舞美、燈光、服裝，創造了獨樹一幟的演出樣式。尤其值得一提的是，太陽馬戲團還準備了多套演出作品，目前已經有13個原創秀，新節目還在源源不斷地生產中，并不像傳統馬戲那樣“只此一套”。產品的多元化帶來了市場（觀眾）的多元化，如太陽馬戲團在節目《KA》中有很多武術表演，《LOVE》中的戲劇成分比其他任何節目中的都要多，把《Zumanity》定位為成人節目，而《LOVE》以甲殼蟲樂隊的音樂為素材，一改過去以動作表演為主的風格，將音樂作為創作主題，這樣就把那些喜歡武術、戲劇、音樂等的差異化人群吸引了過來。

第三，在提供精彩表演的同時，太陽馬戲團還大力打造良好的觀看環境——精美華麗的帳篷。在許多馬戲團開始放棄帳篷，寧可租借演出場地之時，太陽馬戲團卻精心設計帳篷這種傳統馬戲團標志。該馬戲團的帳篷外表鮮艷奪目，里面布置得舒適宜人，讓人回想起令人神往的大馬戲團時代。相比傳統巡演馬戲的簡陋場所，太陽馬戲將觀眾席打造得干凈舒適，讓馬戲從板凳藝術提升成為高檔享受。同時，傳統的馬戲表演經常在觀眾席兜售零食和紀念品增加收入，給觀眾欣賞節目帶來不小的干擾。而太陽馬戲團卻取消了這個環節，改為在巨大的帳篷中設定銷售專區，為觀眾提供舒適的購買環境。

總而言之，太陽馬戲團的成功是因為它抓住了行業的本質：人們通常對重復的體驗不感興趣，他們追求新奇的，沒有見過甚至沒有想像過的東西。拉里貝特堅信：在表演行業，節目是第一位的，沒有令人嘆為觀止的節目，就不能帶給人驚喜，就不會有生意。所以太陽馬戲團不惜人力財力在全球招募最優秀、最富激情的表演人才，不計財務標準地創作節目，不斷把行業最好、最吸引人的節目奉獻給觀眾。

太陽馬戲的輝煌

通過創新，太陽馬戲團將觀眾群體從對藝術不敏感的兒童轉向另一個既需要馬戲的刺激又具有藝術欣賞力的客戶群。在這個非傳統的顧客群中，太陽馬戲團大獲成功。那些消費能力更高的成年人、商界人士，愿意花費高于傳統馬戲門票幾倍的價錢來看太陽馬戲。而且由于上演的劇目多種多樣，人們更頻繁地來觀看他們的表演，從而提高了馬戲團的收入。

1987年底，太陽馬戲團擺脫了債務，并與華納迪斯尼公司簽下合作協議；1988年在美國巡演，盈利數百萬美元；從1990年開始，這支年輕的團隊逐步在歐洲巡演，他們的大篷變成了2500座的豪華帳篷，擁有全新的布景、精美的服飾；1994年起，太陽馬戲團在美國、加拿大、巴西、哥倫比亞、荷蘭和新加坡等地設立分部，世界各地最優秀的青年包括奧運冠軍在內都以加入他們的馬戲工作為榮；目前，太陽馬戲團的技術力量已達到相當規模，包括900名演員在內的全團3000多名職工分別來自44個國家和27個語種，他們長年帶著11臺節目在130多個城市巡回演出，年營業收入達到10億美元，利潤率高達25%；截至2006年，太陽馬戲團在全世界推出13種不同類型的演出，由4個不同的演出團隊把同樣的演出帶到世界各地，上座率高達95%，并獲得過包括艾美獎、戲劇桌獎、斑比獎、ACE獎、菲里克斯獎和蒙特利爾金玫瑰獎等在內的各種國際演藝界重要獎項。

除了不斷創作新的演出節目外，太陽馬戲還成立了太陽馬戲影像多媒體部門，多年來為電視、DVD和電影制作了豐富新穎有創意的素材，在每個項目中，太陽馬戲影像部門都旨在抓住太陽馬戲演出的精髓。而太陽馬戲的音樂錄制公司負責與目前和將來太陽馬戲演出產品相關的音樂的創作、制作和銷售，并通過太陽馬戲音樂錄制的商標規劃來自世界各地的新興藝人的演藝事業。

太陽馬戲也盡量在商業活動上多樣化，并進軍商品和特許經營等領域。太陽馬戲專業的衍生產品團隊研制了2000多件不同類型的產品，涉及服飾、配件、禮物、精細藝術品和手工藝品等各個種類。盡管太陽馬戲一再聲稱其核心業務是演出，但這些所謂的“非核心業務”同樣為公司貢獻了15%的利潤，并且還在繼續增加中。

成就藍海戰略

在后來哈佛大學MBA課程中，學者認為，太陽馬戲能取得如此之大的成就，主要是成功執行了“藍海戰略”。在學者們看來，市場可以分為兩種海洋：紅海與藍海，紅海代表現今存在的所有產業，這是已知的市場空間；藍海則代表目前還不存在的產業，也就是未知的市場。

在紅色海洋，企業有公認的明確界線和一套共通的競爭法則。市場競爭是紅海戰略的基石，每個公司試圖表現得比競爭對手更好，以控制更大的市場占有率。然而，隨著市場空間越來越小，營利和成長的空間也不斷萎縮，產品出現供過于求的局面難以避免。相比之下，藍色海洋是由尚未開發的市場空間、創造新的需求以及高營利成長機會所組成的。藍海戰略以創新為中心，即通過找到新的思路，來創造新的改變，創造有價值的差異化。因此藍海戰略的基石是價值創新。在藍海戰略中，通過剔除和減少產業現有的某些價值元素，增加和創造現有產業未提供的某些價值元素，企業就有可能重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫紅海的血腥競爭，開創藍海的市場空間。

太陽馬戲團的20多年創業史，就是藍海戰略中的經典案例。他們取消了傳統馬戲團的動物表演，成為惟一一家沒有馬戲的馬戲團；取消了中場休息時間叫賣的小販，從而為觀眾創造一個優雅的觀賞環境；經過剔除和減少，馬戲的魅力歸結為帳篷、小丑、經典雜技表演三個關鍵元素，帳篷的外觀富麗堂皇、內部舒適愜意，小丑從幽默鬧劇轉向迷人高雅，雜技和其他驚險刺激的表演增添了藝術的氣息。與此同時，太陽馬戲創新了表演的方式和內涵，增加了音樂、舞蹈、體操、武術、戲劇等元素，并且在舞臺設計、燈光、服裝、造型等方面精益求精。太陽馬戲團運用增加和去除的創新方法，進行產品創新和客戶創新、開拓新的市場，使太陽馬戲團徹底甩掉了原有的競爭，如入無人之境般地創造了一片無競爭的藍海。

目前，產品同質化嚴重，競爭對手步步緊逼，廠商企業深陷紅海漩渦的現象屢屢發生。在此背景下，企業尋找自己的藍海，擺脫同質化，實現低成本是一種不可避免的發展趨勢。對于創新不足的中國企業而言，如何利用藍海戰略從血腥的競爭中脫穎而出、保持獲利性增長、實現創新突破等，是一個值得深思的重要課題。