企業并購的戰略目標定位

企業并購的戰略目標是企業并購的指導方向，是企業保持可持續發展的源動力#65377;在西方企業并購實踐中，并購的目標先后被定位在尋求規模經濟#65380;分散經營風險#65380;發現價值#65380;實現戰略轉換上#65377;90年代提出了核心能力作為企業并購戰略目標的觀點，得到了廣泛的認同#65377;因此，從企業長遠的角度出發，運用戰略思維的方式，對企業并購的目標進行高層次定位，以提高企業并購的成功率，已被越來越多的理論界和實業界所認同#65377;筆者認為，并購的戰略目標應主要定位于獲取戰略性資源#65380;追求協同效應或提升企業核心能力上#65377;

(一)企業并購戰略目標定位:

追求協同效應

1. 關于協同效應的含義#65377;策略規劃之父安索夫(H·Igor·Anasoff)首先提出了協同效應(Synergy)的概念#65377;他認為，協同效應是“合并后的企業經營表現超過原分散的企業表現之和”#65377;

企業并購之所以能產生協同效應，組織資本理論認為企業合并后，既促進了各自組織資本作用的充分發揮，從而帶來了企業經營上的協同效應，又可將投資#65380;籌資等內部化，實現資源的重新配置，從而提高了企業整體的效益;契約理論認為并購使企業的外部交易內部化，企業交易費用的降低帶來收益的增加是協同效應的源泉;效率理論從經濟學的角度對企業并購進行了解釋，認為企業并購活動能夠給社會收益帶來一個潛在的增量，而且對交易的參與者來說無疑能提高各自的效率#65377;

因此，并購導致的規模效益#65380;外部交易內部化#65380;共享無形資產#65380;優化技術和生產流程以及財務上的經濟性等是協同效應產生的源泉#65377;具體來講，由并購所帶來的協同效應，主要源于以下兩個方面:企業生產經營過程中產生的協同效應及企業管理活動中產生的協同效應#65377;

2. 獲取協同效應——企業并購的戰略目標#65377;企業并購的動機各不相同，或為了擴大市場份額，或為了追求規模經濟，或為了低成本更迅速地進入新行業等等，但其追求的戰略目標之一是相同的——協同效應的產生#65377;在我國，特殊的經濟體制導致了“中國特色”的非經濟驅動因素的存在，并且還將在未來一段時期內存在#65377;但隨著我國市場經濟體制的日臻完善，低層次的#65380;非經濟驅動因素的并購將逐漸消失，以追求協同效應為目標的并購將是企業發展戰略的重要選擇#65377;

協同效應之所以是企業并購追求的戰略目標之一，主要有兩個原因:其一是并購可以使資源充分共享，達到資源的優化配置#65377;資源的共享可以使企業降低成本，形成競爭優勢;共享是協同的一種形式，它不僅指共同使用，而且還隱含著在共同使用的過程中提高價值#65377;企業各種設備和基礎設施的共享使用，可以使固定成本得以在多個部門間進行攤銷，降低成本，贏得競爭優勢#65377;其二是并購后的企業優勢互補，也可實現有效的協同效應，取得一體化效益#65377;通過并購把強有力的競爭對手收購過來，一方面減少了企業之間的競爭，使本行業的所有企業都不同程度的增加了贏利，增強了企業對市場的控制力;另一方面增強了企業抗風險的能力，通過并購使企業產品系列多樣化，贏利產品抵補虧損產品，使資源按其部門需求分配，實現資源的合理利用#65377;例如，太極集團收購桐君閣就是獲取協同效應的典型案例#65377;桐君閣擁有悠久的品牌#65380;獨特的中藥產品，但是內部管理機制陳舊，業務量增長緩慢;太極集團在營銷理念#65380;管理方面又具有優勢#65377;并購后，桐君閣給太極集團帶來了百年老字號品牌#65380;229個國家批準的中成藥品種#65380;11家醫藥商業單位和136個零售門市部及中藥材交易市場#65377;太極集團又把桐君閣的大量知名品牌介紹給消費者，并在市場中占有相應份額#65377;

所以，并購協同效應能使企業間實現優勢互補，消除企業所面臨的系統性風險，減少未來的不確定性#65377;協同效應是企業價值提高，企業競爭力增強的重要源泉，基于協同效應戰略目標驅動下的企業并購，將更加有效的增強企業的競爭優勢，促進其可持續發展#65377;

(二)企業并購戰略目標定位:

獲取戰略性資源

1. 戰略性資源的基本內涵#65377;戰略性資源是指具有某個或某些獨特性的#65380;有形或無形的且能夠在具體的市場環境條件下為企業帶來經濟租金的資源#65377;比如，企業的專屬化硬件設施#65380;聲譽#65380;研發能力#65380;技術產權#65380;分銷網絡#65380;經銷商忠誠#65380;顧客忠誠#65380;服務網絡等等#65377;并不是企業所有的資源都是戰略性資源，只有符合特定屬性的資源才可以成為戰略性資源#65377;戰略性資源所具有的獨特性主要表現在:難于模仿性#65380;難于替代性#65380;稀缺性#65380;異質性#65380;非交易性#65380;專屬性等幾個方面#65377;企業要獲得持續的競爭優勢，就需要形成那些難以為競爭對手效仿的#65380;屬于企業專用的戰略性資源#65377;一般而言，戰略性資源的專屬性越高，企業從其獲得持續競爭優勢的時間越長#65377;

2. 獲取戰略性資源——企業并購的戰略目標#65377;企業要獲得創造持續競爭優勢的能力及其潛力，就需擁有不同于一般企業的戰略性資源#65377;由于戰略性資源具有稀缺性#65380;難于模仿性#65380;難于替代性#65380;非交易性的屬性，難于通過正常的交易手段而獲得，因此，是企業持續競爭優勢的源泉#65377;

戰略性資源之所以是企業競爭優勢的源泉，原因在于:首先，由于戰略性資源獨特性的存在，可以產生成本低或差異化高的產品，創造出高于社會平均利潤的超額利潤，使企業顯現出較強的競爭優勢;其次，對于戰略性資源的儲備在一定程度上也決定了企業的盈利能力，即戰略性資源存量越大，企業的盈利能力越高，反之，盈利能力就越低#65377;企業的競爭優勢會隨著戰略性資源存量的增加而強化，如顧客的忠誠度，對企業忠誠的顧客越多，產品的銷售量就會增加，企業該產品的盈利也就相應地增加;三是戰略性資源能夠響應甚至創造新的市場機會，創造新的價值#65377;例如日本索尼公司在設計#65380;生產和銷售微型化或微縮電子技術方面具有卓越的技術和豐富的經驗，索尼公司利用這些資源外發了許多市場機會，包括便攜式收錄機和便攜式唱片機等#65377;所以說，戰略性資源是企業保持持續競爭優勢的來源，是企業獲得持續競爭優勢的關鍵因素#65377;

(三)企業并購戰略目標的定位:

獲取或強化核心能力

1. 核心能力是企業保持長期競爭優勢的源泉#65377;核心能力理論認為:企業擁有的核心能力是企業長期競爭優勢的源泉，積累#65380;保持#65380;運用核心能力是企業生存和發展的根本性戰略，也是企業經營管理的永恒目標#65377;核心能力是企業整體擁有的#65380;能為顧客創造價值的#65380;決定企業持久競爭優勢的能力，它是由一組相互聯系#65380;有機協調#65380;彼此融合的技術和技能構成的集合體#65377;它所具有的稀缺性#65380;異質性#65380;難以模仿性#65380;持久使用性等特征，是企業搶占未來商機，謀求更大發展的重要性和決定性力量，是企業在競爭中保持長期競爭優勢的重要保證#65377;日本佳能公司于1960年進入電子計算器行業，獲得了微電子技術方面的能力#65377;這種能力與其原擁有的精密機械技術和光學方面的核心能力相互結合，不僅提高了佳能核心能力的水平，而且在后來企業成長中，佳能利用上述核心能力成功地進入復印機等辦公設備行業，使企業快速成長起來#65377;因此核心能力是創造#65380;支撐競爭優勢的源泉和基礎#65377;

2. 獲取或強化核心能力——企業并購的戰略目標#65377;現在，越來越多的人認識到，企業未來的競爭，就是核心能力的競爭;企業要想在未來的市場競爭中占據優勢，必須擁有自己的核心能力#65377;因為核心競爭力形成以后，就會成為企業的戰略性資源，并能給企業帶來可持續發展的競爭優勢;另一方面，我們知道核心能力是一組知識#65380;技能等的集合體，它們可以存在于同一企業的任何地方，開發利用核心能力可降低獲取新的戰略性資源的成本，或者減少拓展現有資產存量的成本，從而獲得戰略性資源的經濟租金#65377;因此，獲取或強化核心能力成為許多企業并購活動的戰略目標之一，是驅動企業進行并購的動力#65377;例如，美國在線以3500億美元并購時代華納公司，看中的主要是時代華納的核心能力——寬帶網;波音兼并麥道的根本目的，也是為了在企業核心能力上能超過歐洲空中客車，成為飛機制造業的霸主;再如，華立和京東方的海外并購，主要是分別獲取自身研發難以完成的技術——CDMA和液晶顯示器的核心技術#65377;

(四)協同效應#65380;核心能力與

戰略性資源間的關系

企業并購的戰略目標不是惟一的，而是一個多元化的目標體系#65377;具體來說，并購的戰略目標是追求協同效應#65380;獲取戰略性資源以及強化或提升核心能力的有機組合，也就是說企業在確定戰略目標時可以是三者其一，或其二，或全部#65377;各并購戰略性目標不是孤立的，而是相輔相成，相互融合的關系#65377;

戰略性資源是核心能力的基礎，企業新的核心能力的形成或原核心能力的強化，都離不開戰略性資源的支持#65377;反過來，核心能力可以提高戰略性資源的配置效率，使企業以較低的成本#65380;更快的速度開發或獲取某些戰略性資源，促進戰略性資源存量的增加或外延的拓展;核心能力又可看著是企業的一種戰略性資源#65377;因此，戰略性資源和核心能力是相互促進#65380;相互依存的關系，但二者都是建立和維持競爭優勢的保障，最大限度地獲取戰略性資源和培育核心能力是企業發展戰略的重心所在#65377;

協同效應和戰略性資源關系密切#65377;戰略性資源是產生協同效應的基礎性資源，企業通過并購獲取目標企業的獨特的知識#65380;資源和技能等戰略性資源，然后將這些戰略性資源與企業原有的戰略性資源進行整合，使企業的戰略性資源實現最優化配置，進而產生協同效應，增強企業的整體競爭力，使企業的價值得以提高;反過來，協同效應的產生會使并購雙方的市場競爭優勢增強，綜合實力提升，從而更利于潛在的戰略性資源向現實的方向轉化，最終達到增加戰略性資源存量的目的#65377;另外，戰略性資源的功能還體現在積累量上，戰略性資源越多，即存量越高，企業的競爭優勢就越大#65377;

協同效應利于核心能力的獲得和提升#65377;企業并購整合后，各種資源得到優化配置，其潛能得以充分發揮，使企業的整體效益得到提高，增強了企業的競爭優勢;反過來，企業競爭優勢的提高，又促進了企業核心能力獲得或提升#65377;

總之，三者之間存在著密切的邏輯關系#65377;并購或可使企業獲得戰略性資源，對戰略性資源的有效整合能產生協同效應#65380;提升核心能力;協同效應的產生和戰略性資源的獲取同樣又為提升核心能力創造了條件;而協同效應的產生#65380;核心能力構筑或強化對戰略性資源的高效配置與存量的增加具有一定的促進作用#65377;

(作者單位:商丘職業技術學院)