全面預算管理在企業財務中的運用

隨著現代企業制度的建立，全面預算管理在企業管理中的作用越來越重要。蘭州鋁業股份有限公司于２００５年被中國鋁業股份有限公司收購，成為“中國鋁業”的子公司。“中國鋁業”實行的全面預算管理的思想，逐漸融入到企業發展的各個方面。從公司這幾年的發展進程看，全面預算管理在企業財務管理中發揮的作用已越來越突出，成效也明顯。

一、預算編制嚴謹

公司編制預算一般從每年的九月份開始，主要著手準備編制預算的一些資料，各生產廠和相關部門都動員起來，從生產、銷售、供應、勞資、在建項目等各個方面通盤考慮明年的計劃和安排，制定出符合公司實際的指標和方案，用上一年的預算格式模擬編制公司內部預算，經公司會上討論通過后，正式作為公司下一步預算編制的基礎。總部（指中國鋁業）的預算編制稿下發后，公司按其格式重新編制預算，經反復自上而下、自下而上幾易其

稿后，待總部對公司報送的預算批復后，作為正式的預算下發。

二、突出了事前和事中控制

待正式批復的預算下發后，我們開始編制公司的內部控制預算，此次編制的預算主要是將總部下發的預算指標，分解到各生產廠和相關部門，作為公司內部的考核依據。

經反復與生產廠、機關部門溝通后，再正式下達預算指標。內部控制預算明確了成本費用指標的劃分，使生產廠、機關部門對自身的承包指標有較深刻的了解，財務人員在成本費用的控制上，也有了適當的尺度。

通過這幾年向總部學習，以及自身摸索，在預算的事前和事中控制上，公司主要做了以下幾項的工作：

１． 分解控制期間費用指標。在預算指標分解的基礎上，公司根據生產、銷售以及供應情況，在每月中旬預計次月成本費用等各種指標，并把公司的期間費用進行分解，將分解后的各項費用指標交到相關的財務人員手中，財務人員根據分解后的指標，在付款和報賬時進行嚴格控制，如某一部門差旅費超支，我們及時提醒并與該部門溝通，使其詳細了解費用支出情況，對今后費用的支出有一個統一的安排，變被動控制為主動控制，變事中控制為事前控制。

２． 動態控制成本指標。在成本指標的控制上，如制造費用中的物料消耗、修理費等指標，財務人員必須每月定期或不定期地到生產廠、輔助生產廠了解情況，對物料消耗當月領用過多的，修理費當月該報而未報的，財務人員必須及時了解和掌握，使各種費用的發生均衡并與生產配比。如某項制造費用超出預算的，月底要進行對比分析，將其差異分析清楚并與生產廠進行溝通，找出差異原因，并出具分析報告，生產廠根據每月分析情況，制定控制措施，合理安排成本支出。

３． 定期召開經濟活動分析會。每季度，由財務部牽頭組織，各生產廠、輔助生產廠及相關部門參加，定期召開經濟活動分析會。主要目的是對本季度各單位的成本及期間費用指標，進行綜合分析，并與內部控制預算進行對比，對某些指標偏離預算比較大的，由各單位自己查找原因，在會上進行分析。對于牽扯各單位之間費用劃分不均衡，出現矛盾的時候，大家可暢所欲言、各抒己見，在會上由公司領導統一協調。這種做法促使各單位積極主動的控制費用，對在下一季度如何控制費用支出，自己心中也有了譜。

三、嚴肅了事后考核

公司對各生產廠、輔助生產廠成本指標的考核，主要實行月考核。每月月末，將內控預算指標與實際發生數進行對比，如某一品種的成本指標高于預算指標，分析其中差異，找出原因，如無特殊情況的，堅決予以否決；

對期間費用指標的考核，主要實行年考核。每月月末，將其內控預算指標與實際發生數進行對比，如某一費用項目超出預算指標，分析差異找出原因，定期向各相關部門通報，以引起各部門注意。

每年年底，將期間費用的實際發生數與預算數進行對比，分析差異并進行通報考核，如費用超出預算而無特殊情況的，堅決予以否決。

四、執行全面預算管理時還存在的一些問題

１． 各生產廠短期行為較多。雖然預算控制較嚴，但是上有政策下有對策，各生產廠千方百計為自己多儲存一些備件，能通過維護保養而不修的機器設備，在預算許可的范圍內，仍想方設法的維修，對“跑、冒、滴、漏”現象熟視無睹。

２． 機關部室短視行為較嚴重。公司的內控預算對機關部室來說，主要是分解承包物料消耗、差旅費、辦公費、電話費等指標，某些機關部室對自己承包的指標，根本不聞不問，到年底考核，發現費用超支嚴重時才叫苦連天；還有一些部門非常重視自己承包的指標，在指標定額許可的范圍內，為自己部門多領一些消耗用品，并爭取年底花光吃完。

３． 存在以預算代替核算的現象。由于預算編制比較嚴謹，總部對各分子公司進行嚴格考核，所以，各公司不自覺的以預算來代替核算。另外，由于預算并不完全是實際發生的情況，只是對企業未來的生產經營進行估計和預測，因此，如果以預算代替核算，有可能造成某些會計處理會與會計準則相悖。

五、逐步優化預算管理

在預算的控制上，公司不應把預算指標僅僅分解到生產廠和車間，如果有能力和條件的話，應進一步分解到工段和班組，細化成本費用的分解指標，重點控制可控費用。

在考核體系上，應進一步加大成本費用的考核力度，突出全員全過程控制費用的意識。在基層各種消耗計劃的編制上，除本部門審核外，應由第三方即另外部門進行監督，定期不定期地進行檢查；在對基層生產廠進行考核時，要進一步將指標量化，除將指標分解到班組之外，內部控制要落實到個人；對機關部門的考核，要加大節約費用的考核力度，樹立以企業發展為本的思想，逐步形成一個全員全過程的控制體系。

另外，由于預算編制時間長，人工成本和其他一些支出也會相應增加。基于此，我們認為應了解企業的實際情況，進行深入的調查研究，充分發揮計算機信息技術在企業中的應用，編制一套既符合企業實際又便于操作的預算管理系統。

六、突出全面預算在財務管理中的地位

全面預算一方面與市場銜接，另一方面與企業緊密相連，這就必然要求預算管理目標的確定，要立足于企業，并且以市場為導向。

公司的項目建設，是發展的重中之重。除經營預算之外，資本性支出預算以及現金流預算的管理，是公司今后預算管理的重點。

在項目的籌建和啟動期間，應合理的確定籌資方式，正確劃分啟動期間費用，合理的安排好資本支出的時間，使籌資與資本支出相配合，控制好投資進度，合理安排好資本性支出，申報的資本性支出預算，要合理、適當并有充分的現金流做保障。

在目前市場條件下，企業能否保持現金平衡，對企業的信譽和成敗有很大影響。現金流預算是企業控制現金收支，組織財務活動，平衡調度資金的直接依據。應根據生產、銷售、供應、勞資、籌資等部門提供的收支計劃，財務部門據以平衡編制現金流預算。

每月月末，財務部門應對現金流預算的執行情況進行分析，重點對與現金流預算偏差比較大的項目進行比較分析，找出編制預算中存在的問題，對支出超出現金流預算較大的項目，應專題加以說明。

（作者單位：蘭州鋁業股份有限公司財務部）