對家族企業組織結構的探討

家族企業組織結構不僅為企業生存發展提供了管理的框架，同時使企業獲得一種組織效力和結構效力。有許多家族企業的管理機制、決策體系、人力資源管理、資金實力等已嚴重地阻礙了家族企業的發展。我們應從把握好管理層次與管理幅度的關系、確定明確的組織邊界、建立現代的企業制度方面、實施集權與分權的統一完善家族企業組織結構。

家族企業組織結構的現狀

１． 不健全的家族企業管理機制。一些家族企業不是靠健全的機制和客觀事實來管理人，而是憑經營者主觀的經驗和常識，靠簡單的信任和親情去約束人，在企業初創時期倒也問題不大，但一旦企業規模大了，管得寬，抓得細，實際既辛苦，效果也不一定好，而且容易出問題。以人情代替制度，其代價必然是管理的漏洞、經濟的損失和親情的失落。之所以會這樣，一是部分企業根本就沒有制度意識，認為制度是沒有用，就感情用事，喪失原則立場；二是只注重制度建設，不注重制度的實施和管理，走過場，搞形式，把制度只貼在墻上，實際卻不按制度辦事，制度也就成了一紙空文；三是即使有了制度也不完整、不細致、不嚴密，環境變化了企業發展了，還沿用老一套，無法起到應有的效果。

２． 不規范的家族企業決策體系。家族經營普遍任人唯親，不屬于家族成員的人員，往往只有執行命令的責任，而無參與決策的權力。企業存亡很大程度上都取決于家族經營者的經營才能。企業經營狀況缺乏有力的監控和透明度，使企業的社會形象受到影響，削弱了公眾對企業的信賴。家族企業由于采用家族式的管理形式，專業化的分工和管理不是很明確。企業運作所依據的規章制度和機制并不十分完善，因而決策控制所遵循的原則也是自上而下，而不是自下而上，經營決策權限集中于企業上層，特別是集中于家族經營者。這種決策方式雖然能夠迅速實施，但忽視了自下而上的信息反饋，易于脫離實際情況，這種家長式管理模式容易導致企業戰略決策失誤。

３． 不完善的家族企業人力資源管理。 一些家族企業在發展初期無不雄心勃勃，但當企業發展到了一定程度，他們感到，企業再要發展、增長，甚至連維持都存在很多困難，即使增長也是速度緩慢且后勁不足。這主要因為現代市場競爭要求企業管理中擁有過硬的理論素養，擁有豐厚的專業知識和技術知識人才，而靠艱苦創業榮登企業重要職位的家族成員因其能力與知識的限制，僅憑創業期積累的有限管理經驗在管理信息化與知識化的挑戰下顯得無能為力。許多企業家觀念落后，缺乏危機意識、創新能力、敬業精神和其他素質，不能適應市場競爭的發展和要求。但更多的情況則是許多企業如何發展心里沒譜，無從著手，即使有了好的想法和機會也沒有合適的人選去付諸實施，面臨嚴重的人才危機和信任危機。因此，從企業發展和長遠觀點來看，唯親是用，采取家長式集權管理模式可以說是家族企業合理吸納和利用人才的最大瓶頸。

４． 不雄厚的家族企業資金實力。我國的家族企業生存環境條件是比較惡劣的：一是我國的股份企業上市也論血緣，非國有企業已經上市的可以說是少之又少；二是我國龐大的國有銀行系統主要面向國有企業，也就是國有銀行系統的貸款也論血緣，而家族企業不是國有企業，這說明家族企業貸款的可能性很小；三是我國家族企業發行企業債券的可能性可以說是零；四是我國的風險投資擔保制度尚屬在建階段，該制度在其建成后應對我國家族企業和中小企業的發展有一定的積極作用。所以家族企業資金的積累與借債能力是有限的，與靠募集社會資金組建的公眾公司相比，其資金實力肯定無法相比。

家族企業的組織結構應遵循的原則

１． 家族企業統一指揮的原則。統一指揮原則是指在企業廠長負責制下，企業的每個崗位都要有人指揮并對其負責，企業里的每個人都應知道自己向誰負責和有哪些人應該對自己負責，每一個人都只能接受一個上級的指揮并對其負責。只有這樣，上下級之間層次清楚，上級下達任務路線明確，指揮和執行不易發生混亂。許多家族企業常常違背這一原則，廠長常常越過車間主任直接向工人下達指令，工人在涉及自身利益或與車間主任發生意見不一致的情況時，往往越過車間主任，直接找廠長討論，車間主任形同虛設，常常造成車間主任處于被動與尷尬的局面。常此以往，嚴重挫傷車間主任的積極性與主動性，應由車間主任負責的管理工作不自覺轉移到廠長肩上，廠長的擔子越來越重，最后是抓了芝麻丟了西瓜，得不償失。

２． 家族企業合理的管理幅度和層次的原則。一般認為，一個管理人員管轄人數的幅度可以在１５人左右。如果一個人領導或監督的人員過多，會因為不能有效地管理而降低領導的質量和降低被管理者的工作效率；若領導或監督的人員過少，又會因浪費領導才能而浪費人才。管理機構的層次越高，管理的幅度相對較小，一個企業的經理直接領導人員要比一車間主任管理的人員要少得多，因為比較復雜的重大問題往往集中在高層，因此，高層領導人直接領導的人員不宜過多，而基層多屬日常事務，則基層領導人可以多領導一些人員。適當的管理層次原則要求企業管理層次的設置應該盡可能少。因為如果企業管理層次過多，對上下級之間情況的溝通不利，各種指示和信息經過多層次的傳達，容易打折扣。反之，不適當的減少管理層次，又會影響管理的效能，一般來說，中小家族企業以二到三層為宜，大型家族企業的管理層次以三到四層為宜。

３． 家族企業專業化的原則。許多家族企業把重視質量停留在口頭上或想法中，卻不知質量是要靠制度和專業化的原則來保證的。而專業化的原則是企業為了使內部的管理有效協調，從縱的方面劃分若干職能部門，相應地成立管理機構，去負責管理企業中有關具有主要性且專業性較強的工作。專業化原則從縱的方面劃分的方法較多，有的按職能、工藝過程、生產設備劃分，也有的按地區、產品、客戶進行劃分。按職能劃分是最普遍應用的方法，對絕大多數家族企業較為適合。家族企業的職能部門應盡可能簡化，但品質管理部是必不可少的部門，通過這一專業化的職能部門，擔負起全廠各生產過程中的品質管理與監督檢查職能，品質保證才能落到實處，從而提高家族企業的產品質量。

４． 家族企業效率原則。效率原則是衡量任何組織結構的基礎。企業組織的效率是組織設計和組織管理中至關重要的問題，也是組織理論研究的核心問題。一個組織結構，如能使人們以最小的失誤或代價來實現目標，就是有效的。一個企業如果組織的效率低，付出的成本就高，甚至會破產。所以家族企業要追求高效率的組織結構。

完善家族企業組織結構的對策

１． 把握好管理層次與管理幅度的關系。家族企業的管理層次可分為高聳型組織結構層次和扁平型組織結構層次，在職工人數相近的情況下，管理層次與管理幅度是此消彼長的關系。高聳型組織結構管理層次多而管理跨度小，而扁平型組織結構層次少而管理跨度大；高聳型結構集權程度高，領導的權威性高，而且組織成員權責明確，便于進行嚴密控制和紀律管理，但管理層次過多使得上下級之間溝通難度加大，管理信息失真的可能性增大，而且會導致管理成本升高和工作效率的降低；而扁平結構的優劣勢基本與高聳型相反。在家族企業組織結構中，把握好管理層次與管理幅度的關系問題是重點，應遵循“形式服從功能”模式進行組織結構設計，需要完成的工作決定其運行執行結構及機制。

２． 應有明確的組織邊界。組織的邊界是劃分企業內外資源的分水嶺。家族企業必須通過管理手段控制組織內資源，而通過市場手段購買組織外資源。許多企業家會有效地設計自己企業的邊界，專著于控制具有核心競爭力的資源，以達到企業利潤最大化的目的。如一個餐飲企業正常運轉不可缺的資源包括就餐場所、烹飪服務人員及食品原材料等，其核心競爭力則來自產品和服務特色，一家餐飲企業擁有這樣的核心能力，它就可以將其他的組織內資源轉移到組織外部，以確保效率的最大化。麥當勞、肯德基等外國餐飲連鎖企業就是成功的運用了組織邊界的規律。

３． 應建立現代的企業制度。家族企業為了適應市場經濟的要求，進一步提高競爭力，需建立具有現代企業組織制度和科學的法人治理結構的股份公司，包括有限責任公司和股份有限公司。可以通過吸引外來人員參股，職工參股，高級管理人員股份獎勵等方式使企業從私營企業轉變成股份公司，形成組織體制科學，職責分工明確，制衡和約束機制健全的組織制度。所有者、決策者、經營者、生產者之間通過公司的權力機構、執行機構和監督機構，形成各自獨立、權責分明、相互制約關系，并以法律和公司章程加以確立和實現。組織制度實行三權分開即財產的所有權，占有支配權和經營權分開。公司的組織結構一般可以考慮為股東大會、董事會、總經理、監事會。企業長遠發展目標要成為上市公司，從資本市場募集資金，從而為家族企業開拓無限的增長空間。

４． 實施集權與分權的統一。家族企業創業者在創辦企業之初，都有濃厚的家族經營色彩，這時候企業的兩權通常都是合一的。只是隨著企業規模的擴大，這種兩權合一表現出其局限性，企業的所有者為了企業獲得更好的發展，漸漸放棄對企業的控制權，聘請專業的管理人才來對企業進行管理，這才形成了現代公司治理結構中的兩權分離。其實權力是組織中一種無形的力量，一個管理者的權力來源于組織對其的依賴度、所控制的財務資源、正式職位賦予的權力以及對策信息的控制。管理者位于組織結構的中心，其權力的集中是組織正常運轉的保證。組織結構中高層對低層有控制的權力，而低層對高層同樣有討價還價的權力。為了減少高層和低層之間權力的摩擦，提高效率和員工參與意識，越來越多的組織傾向將管理者的權力分散，授予中級管理人員和普通員工。成功的分權，應保證將權力授予知識、技能達到一定水平的員工，并輔以一定的激勵機制和有效的信息反饋及溝通系統。

（作者單位：湖南人文科技學院）