調整經營思路全面提升企業執行力

執行力的含義

“執行力”是什么呢？其實“執行”就是“做”，事情的復雜程度不同需要的做事能力也不同而已。我們可以從兩個不同層次去理解“執行力”，一是個人執行力，另一個就是企業執行力。

１． 個人執行力。個人執行力整體上表現為“執行并完成任務”的能力，對于企業中不同的人要完成不同的任務需要不同的具體能力，個人執行力嚴格說來它包含了戰略分解力、時間規劃力、標準設定力、崗位行動力、過程控制力與結果評估力，是一種合成力，這六種“力”實際上是六種職業執行技能，對于企業中不同位置的個體所需要的技能需求并不完全一致。越是高層所需要的技能越全面，因此企業高層的執行技能比一般中層的執行技能和普通員工的執行技能更重要，很多人想當然地認為企業執行力不強是下屬沒有按照上級的意志去落實其實是一種誤區。直接把任務簡單地拋給員工，當然不會得到有效地執行，如果管理人員把某個任務的完成標準、時間都明確了，在下屬執行的過程中進行檢查和協助，而下屬還是完不成任務的話，只能說把任務沒有交代給真正有能力去完成這件事的人或者說他應該找更合適的人來做了，所以執行的效果關鍵還是看我們的管理人員是不是有計劃、有組織、有領導和有控制。

２． 企業執行力。企業執行力整體上也是體現在企業執行并實現企業既定戰略目標的能力。企業行為是組織行為，要形成企業執行力必須理解組織行為的一些特點，組織的成員具備很強的執行力并不意味著整個組織具備強有力的執行力，也就是說企業執行力不等于企業成員個人執行力的累加，它可以小于或遠遠大于個人執行力的累加，之所以這樣，是因為組織行為還包含了其他諸如信息傳遞、協調分工等特征。企業執行力主要由三個方面因素合成：流程、技能、意愿。流程是指企業運作流程，包括管理流程和業務流程。技能主要是企業成員的職業執行技能，就是上面提到的個人執行力的構成技能。意愿是指企業員工工作的主動性和熱情。高效的企業運作流程就好像一條先進的生產線，執行技能強的員工就是生產線上熟練的技工，意愿就是員工的主動性和工作熱情。僅有先進的生產線沒有熟練的技工無法發揮生產線的最大效能，再熟練的技工讓他們手工操作趕不上流水線大機器生產，同樣的生產線，同樣熟練程度的技工，如果一邊是熱情高漲，一邊消極怠工，當然是士氣高者勝。所以說流程、技能和意愿就構成了影響生產產能的關鍵因素，就是企業的執行力鐵三角，各邊邊長越大，三角形面積越大，企業的執行力就越強；相反，如果我們把這個三角形的任意一邊朝內移動，三角形的一邊長變短，面積也變小，其他兩邊即使很長也產生不了效用，整體執行力也就下降。

企業執行力低下的原因

１． 決策因素。決策因素是導致企業缺乏執行力的首要因素，具體體現在目標確定的錯誤會讓執行變得無所適從。企業領導者切忌確定多、大、空、雜的目標，這樣的目標即使再強的執行力也無法實現。所以，企業的領導者要為自己的組織設定一些順序清晰而又比較現實的目標。在確定了清晰的目標之后，還要將其簡化，讓每個人都能對該目標很好地理解、評估和執行，并最終使這些想法成為組織的共識。

２． 心理因素。許多中國企業缺乏執行力的第二個因素是心理因素。在許多企業都可以看到這樣的現象：制定了一整套執行制度，但是，從領導者到其他員工均不敢果斷執行，尤其是在流程再造的時候，這種現象更為普遍。往往是企業的領導者缺乏執行的魄力，不能帶頭嚴格按制度辦事，致使上行下效，導致企業執行力虛弱?？謶质怯绊憟绦辛Φ牡谝粋€要素。人們在執行過程中會經歷各類恐懼：害怕沖突、害怕失敗、害怕拒絕、甚至害怕成功。領導者在執行過程中一定要設法克服這些恐懼心理，否則，企業注定會成為一個只說不做的企業。

３． 教育因素。企業缺乏系統的執行訓練是企業缺乏執行力的第三個因素，即教育因素。教育因素的缺乏主要表現在三個方面：傳統教育的致命傷是將知識與能力等同；傳統培訓的根本缺陷是知識與技能培訓單一化；傳統組織的局限是未重視個人學習的組織化。正是由于企業缺乏系統的執行訓練，所以才導致了個人執行力與組織執行力無法接軌。很多企業在執行過程中之所以不能執行得非常到位，就是因為很多員工特別是在關鍵崗位上的人員不能充分理解執行的眾多要素。與缺乏系統執行訓練的企業不同，一個好的軍隊在平日里只有經過系統而嚴格的訓練，才能在打仗時快速做出反應。為了達到這樣的目的，軍隊從軍人入伍的第一天起就對每個軍人進行不懈的訓練，具體包括價值觀、戰術、紀律等方方面面的訓練。就像軍隊一樣，如果企業需要強大的戰斗力和執行力，就要對自己的員工進行系統的執行力的教育和培訓。

４． 機制因素。企業缺乏執行力還有來自機制方面的原因，簡而言之，就是企業缺乏合理的執行評估體系。許多企業都有自己的執行評估體系，但是這些體系卻一直不能發揮作用，致使企業執行力低下。這主要是因為企業的執行評估體系不夠合理，即沒有被員工很好理解或與員工的實際并不相符，致使評估體系形同虛設，根本沒有也無法發揮應有的效用。①重目標評估、輕流程評估?！爸啬繕嗽u估、輕流程評估”是企業缺乏合理的執行評估體系的主要原因之一。很多企業就是因為太重視對績效目標本身的考核，而沒有去了解這個目標是如何實現的，從而在評估的結果上出現了很大的問題。②重短期績效、輕戰略績效。企業缺乏合理的執行評估體系的另一個主要原因是重短期績效、輕戰略績效。單從理論的角度來說，比較完美的情況是將戰略績效和短期績效結合起來，但是，這在現實的企業中很難實現。主要是因為許多企業口頭上重視戰略績效，行動上卻往往采用了重視短期績效的評估方法。

５． 組織因素。組織因素是企業缺乏執行力的又一個主要因素。①決策權分配。決策權的分配是執行力組織的第一個特征，因為權力得到了分配，明確了“誰說了算，誰應該服從誰的”問題。決策權一定要得到合理的分配，一個企業每一層領導者乃至每一級員工都要有與自己匹配的決策權，決策權不夠，會導致損失；決策權過大，缺少必要的監控也會帶來失敗。②獎罰體制。明確了決策權的分配，組織只是具有了初步的執行力，這種執行力還有待進一步加強。以企業為例，僅僅區分出領導者和普通員工是遠遠不夠的，因為員工服從領導者雖然很明確，但是領導者卻沒人管理，同樣的，員工做好做壞也沒什么區別。這樣的組織戰斗力必然不強。在這種情況下，組織就要推出適當的獎罰體制，不管是領導者還是員工，只要表現出色就給予獎勵；表現不好就要受到懲罰。賞罰分明自然會加強組織的執行力，但是，獎罰一定要適當，不同的獎罰方式會導致不同的結果。對企業來說，適當的薪酬機制非常重要，企業一定要選擇能夠充分調動員工執行力的機制。③責任機制。有了適當的獎罰機制，明確了領導者和被領導者，一個組織還缺少明確的責任機制。試想一群人在一起，僅有領導者和獎罰條例，卻不知道“大家該怎么做事，甲的責任是什么，乙該如何與甲配合工作”，這樣的組織戰斗力也不會很強，所以，劃分每個人的職責是必須的，也是必要的。

６． 過程因素。過程因素也是影響執行力的一個重要因素。過程因素實際上就是執行信息的因素。在執行過程中，很多問題是因為信息不對稱而產生的。例如某個決策者知道很多信息，但他并沒有把這些信息告訴下屬，只是告知下屬“你們趕緊按我的要求去做”，而下屬卻不知道為什么這樣做，但領導卻覺得下屬“悟性怎么這么差”；有時，情況正好相反，下屬知道很多執行信息，而領導知道的卻很少，此時，下屬會覺得“領導怎么什么都不知道”，導致上下信息流動出現堵塞，這也是很多企業執行失敗的一個重要因素。對任何一家企業來說，只有企業的各級領導人都能切實掌握和實踐執行的學問，找到自己企業缺乏執行力的主要原因，并根據自己的實際情況有針對性的進行改進，才能在日益殘酷的競爭中爭得一席之位。否則，沒有一家公司能夠兌現自己的承諾，也無法真正地適應不斷變化的環境。

提高企業執行力的策略

既然企業執行力是以流程、技能與意愿為主要成分的合力，那么全面提升企業執行力應從三個方面著手。

１． 優化企業管理流程和業務流程。優化的前提是對現有流程的梳理整頓，做到標準化，因為標準化是高效組織行為的重要特征。企業的管理流程和業務流程是現代企業規范化管理的產物，流程的標準化和優化的基礎工作是企業發展戰略設置、組織結構設計、職能分解、崗位設置、崗位描述等，只有基礎工作完善后設置的運作流程才是通暢的、高效的。有效的運作流程應該包括了崗位責任、權限配置、信息傳遞通道、業務流程、決策機制等，實際上是規范化的內部運作機制。

２． 提升企業員工的整體執行技能。要提升企業員工的整體執行技能水平，一方面在招聘過程中要挑選具備較強執行技能的員工，另一方面在企業內部進行持續的職業化訓練，主要是通過執行技能培訓和對職業技能運用的考核來實現。職業化訓練不僅包括執行技能訓練，還包括很多其他職業技能的訓練，比如溝通技能、領導藝術、決策技能等，重要的是在做培訓和考核計劃的時候一定要知道每個培訓項目和考核指標的指向，執行技能培訓的目標就是提升員工的執行力。

３． 提升企業員工的工作意愿。從根本上說就是要提高員工對企業的滿意度，調動他們的積極性。提高員工對企業的滿意度要從滿足員工的需求開始，人的需求是有等級的，是動態的，不同的人在不同的時間他的核心需求是不同的，但是在企業里面員工的滿意度可以從文化氛圍、成長空間、收入水平、福利環境、法律環境等幾個方面去測量，我們要做的工作實際上也是三點：具有競爭力的薪酬體系和激勵機制，良好的職業發展通道，以人為本的企業文化氛圍。

４． 建立以人力資源為核心的規范化企業管理體系。對于有一定發展規模的企業來說建立規范化企業管理體系是一個提升企業運作效率的工程，也是提升企業執行力的過程，或者反過來說，做好了上面三個方面的工作，基本上就建立了以人力資源為核心的規范化企業管理體系。是不是建立了規范的企業管理體系，企業的執行力問題就完全解決了呢？當然不是。企業是不斷發展的，不同階段、不同規模的企業所建立的管理體系也存在規模和復雜程度的不同，也就是說管理體系本身也是動態的、不斷發展的，需要企業領導、決策人員、管理人員不斷地審視自己的管理體系是否與企業發展規模相匹配，構成企業執行力的主要因素之間又是否相互匹配，不斷地調整企業管理思路并建立相應的模式。

（作者單位：湖南常德職業技術學院）