論名牌產品應該“民牌”化

[摘要] 本文首先說明了產品（服務）名牌的 “民牌”化是指把名牌產品惠及大眾。本文從企業擴張的需要、市場競爭的需要、顧客理性下的必要選擇、社會責任和企業形象要求下的必要選擇等多個方面論證了這是名牌持續生命力的源泉。最后，文章說明了“名牌”的 “民牌”化策略必須把握好兩個“度”。

[關鍵詞] 名牌產品 營銷管理 競爭戰略

所謂“名牌”，顧名思義，就是很有名氣的品牌。品牌在原本含義上指的是某企業產品（或服務，以下同）用以區別市場上其他廠家同類產品的一些標志，如文字名稱、象征符號等。至于名牌，在消費者的心目中，蘊含著的是這牌子的產品質量好、價格合理、服務周到等。由于“名牌”向消費者傳遞了一種“信任”化的信息，可以使企業產品在市場上的地位突出，從而獲得較高的效益，即名牌蘊含著巨大的價值。

然而，對于“名牌”，人們存在著一些錯誤的理解。如有些人認為“名牌”就是“知名度”。一些“名牌”產品的產生，正是仗著廣告聲勢，借著現代傳媒聲名遠揚，把自己打造成了一個虛張聲勢的“名牌”。更值得一提的另一種誤解是，很多人認為名牌就是高檔，價格越昂貴越是“名牌”。我覺得這些都是錯誤的。其實，品牌不是企業自封的，而是在市場競爭和長期考驗中產生的，是贏得了民眾的信任和稱頌的結果，是千千萬萬消費者通過購買、使用和消費行為“選”出來的。

名牌像一切有生命的東西一樣，既可能日積月累地成長起來的，也可能會很快走向滅亡。為了使企業的經營活動更有利于消費者，更有利于社會，也更有利于不斷壯大自己的發展空間，我認為，成長起來的名牌如要很好地維持其生命力，應該進而走“民牌”化的道路。名牌 “民牌”化是指把名牌產品逐步推廣至越來越廣泛的民眾，而不僅僅把眼光一直停留在一小部分特定顧客身上。這意味著在保證產品質量的同時，要盡可能逐步降低經營成本，從而降低產品價格，讓自己的產品惠及大眾。而同時企業才有可能更持久強大地屹立于市場之中。

為什么說“名牌”的持續生命力在于“民牌”化呢？我認為這有其深刻的道理，可以從以下幾方面獲得相應的認識：

一、企業擴張的需要

任何企業都面臨市場擴大的嚴峻問題，名牌產品也不例外，很難想象只能為少數人消費的產品會成為世界名牌，大眾消費才是名牌產品發展堅實的市場基礎。不過，有些企業經營者并不這樣想，他們往往認為，名牌是少數高收入者的享受品和身份象征，他們所打造的名牌產品的目標市場定位是高收入消費者。這集中反應在其產品的定價上一味追高。一葉障目，不見森林，按照這種“目光向上”的思路來實現自己名牌夢的企業，其前景必然不會開闊。如我國有少數企業曾經在全國消費者評比中獲金獎后，立即較大幅度地提高產品價格，并逐步放棄中低檔產品的生產，花費巨資引進國外先進生產流水線，轉產高檔次、高利潤的精品。結果投放市場后，價格令消費者咋舌，產品往往大量積壓。

包括名牌產品在內，要想提高產品的市場占有率，它的價格就須貼近人們的現實購買力。事實上，很多企業的確是按照這種“目光向下”的理念，一步步打造名牌實現擴張的。比如，美國的可口可樂，應該稱得上是貨真價實的世界名牌，但它在中國的市場定位目標是，讓中國最貧窮的農村孩子也能喝得起；青島的海爾集團，則為農民開發出了既能洗衣服，又能洗紅薯的洗衣機，以博取農民的“垂青”；合肥的美凌集團追求的理想是，把美凌建設成“中國人的美凌”，他們根據農民的消費需求和收入狀況，來設計冰箱結構和功能。可口可樂、海爾洗衣機、美凌冰箱不僅在那些城里高收人者眼里是名牌，就是在農村一般收人者眼里，一樣是親切可敬的。道可道，無常道，這些樸實無華的名牌，才是真真的名牌，才是真真能贏得市場不斷壯大的強者。

二、市場競爭的需要

隨著經濟的發展，人們收入水平是不斷提高的，消費者的購買力在不斷提高，或者說有“實力”的消費群體在不斷擴大。這樣即使所謂的“高檔高價”市場，帶來的競爭也必然越來越激烈，也即名牌企業難免遭遇市場競爭。在競爭加劇面前，保持旺盛生命力而不固步自封的最好出路，就是使自己的“名牌”產品逐步具有成本和價格優勢從而“民牌”化，否則將會面臨新環境下的淘汰危險。如美國施樂公司發明的復印機成為名牌后，盲目追求高利潤率，保持很高價格，而日本的佳能公司看準這一點，很快推出實用價廉的復印機，迅速占領了美國市場，施樂公司幾乎無法招架。這一點在近年來的汽車和電腦等產品市場上表現得尤為突出，我們常常可以在一些媒體上看到“名車大降價”、“全是名牌筆記本超低價”的醒目標題。很明顯，在市場的容量和競爭雙重擴大面前，名牌汽車和名牌筆記本電腦等產品的價格在不斷降低，即那些名牌已在不斷“民牌”化。有哪一家公司如果與這種市場趨勢背道而馳，必將自食其果。

三、顧客理性下的必要選擇

在名牌面前，人們的心理追求是多維的，除了產品的一流質量、價格的合情合理、服務的熱情周到等“實”的一面外， 還有在社會交際中無可厚非的身份炫耀等 “虛”的一面。這“虛”“實” 兩方面暗含著矛盾，因為身份炫耀往往與高價格是成正比的。這樣一來，會使一些經營者產生一種誤會，尤其在奢侈品行業，認為名牌只有定高價來支撐，甚至本末倒置地認為名牌的高價可以而且應該遠遠偏離其使用價值如產品質量和售后服務等。如某些“名牌”服裝離譜式的標價。然而事實上，主流消費者永遠是理性的，他們永遠在考慮要購買的產品的性價比，企業要考慮其長遠利益，就應該盡可能在定價上“真誠”一點。當然，有些高檔產品因其品質優越，款式新穎，制作精細，技術工藝復雜且難于掌握，服務良好因而有其高價的理由。如法國的“都彭“(Dupont)打火機就屬于此類，它造型新奇，制作精巧，整個生產過程要經過492道工序，640次品質檢驗，還提供3年以上的質量保證，使用時能發出一種清脆悅耳的聲音，外觀像一種賞心悅目的高級工藝品，這種產品本身生產成本高，價值含量大，非一般產品可比，因而價格應從高而定。不過，即便是合情合理的高質高價也依然是一把“雙韌劍”，它在樹立自己高貴身份并從一小部分富人的身上賺取了高利潤的同時，無疑會遠離更多的普通消費者，其企業規模畢竟會受到大大限制。

由于消費者的理性，我們可以得出的結論應該是：最好的名牌是較高的品質和較低的價位的統一，即名牌“民牌”化才是企業最好的出路。一度獲得“中國十大名牌服裝” 、“中國十大最具文化價值品牌”稱號的江蘇紅豆集團公司就是這樣使自己“民牌”化的。該企業董事長周耀庭認為名牌應當是精品，但不等于高價品，產品質量是名牌的支柱，眾多層次的消費者是名牌植根的沃土，最高市場占有率才是名牌的很關鍵的效應。他們生產的“紅豆”牌系列襯衫每年都推出300多個新品種，幾百個新花型。每件價格從幾十元到幾百元應有俱有，從而適應了不同層次的消費需求，在市場競爭中贏得了消費者的信賴，市場占有率一直居全國之首，創出了億萬消費者心目中公認的名牌。

四、社會責任和企業形象要求下的必要先擇

水可載舟，也可覆舟，消費者和社會是企業賴以生存的基礎，國內外企業經營實踐的經驗教訓已經證明：經營和倫理的融合是企業發展的必然趨勢。著名的營銷管理學大師菲利普·科特勒認為，在企業對待市場的導向中，社會營銷觀念是一種先進的經營理念，社會營銷觀念（societal marketing concept）指的是企業的任務是確定目標市場的需要、欲望和利益，以保護或者提高消費者和社會福利的方式，比競爭者更好地提供目標市場所期待的需求。事實上，這是一種無形的競爭之術，當一些企業還在想方設法牟取暴利的時候，另一些企業已經在討論和實施確立新的贏利法則：對社會的責任觀，對待股東、顧客和員工的企業倫理觀。許多跨國公司在強化自己的核心競爭力的系統工程中尤為注重核心價值觀的重塑：確立人的價值高于物的價值、共同價值高于個體價值、社會價值高于利潤價值、用戶價值高于生產價值。

我認為企業承擔社會責任和確立企業形象最根本的不在于捐款贊助等“造勢”性活動做得如何，應該在于其如何堅持社會價值高于利潤價值，如何在實際行動中為社會真誠地提供廣大人民群眾急需而又讓他們買得起的產品。我深信這種企業的路不會因為其“奉獻”性經營而越走越窄，相反會越來越開闊，它們會形成自己無形的競爭力。

在這方面，格蘭仕曾是一個很好的例子。在中國改革開放元年創立的格蘭仕，奇跡般地做到了幾十年的持續成長。格蘭仕微波爐名副其實地成為全球第一。格蘭仕的這些業績憑的是什么？顯然這跟其不斷降價的“民牌”化理念和行動是分不開的。這種理念或許可以從格蘭仕創始人梁慶德的一些樸素的話語中得到更深該的理解：他當初是懷著“讓自己地方上有一個好日子過”的理想開始創業的，認為企業經營“要對得起老百姓辛辛苦苦賺來的錢”， “要把格蘭仕變成消費者的福音”。 正是格蘭仕這種造福于民的理念讓一個十年前還是貴族的產品走進了千家萬戶。而消費者當然也很好地“報答”了格蘭仕，他們還給了“民牌”化的格蘭仕很高的“名牌”度：由中國企業管理協會、中國企業家協會主辦，中國企業信息交流中心承辦的全國市場產品競爭力調查顯示，自1995年以來，格蘭仕微波爐在“心目中的理想品牌”、“實際購買品牌”、“下年購物首選品牌”的調查中超過十年時間連續蟬聯第一。被世界管理學界推選為“新世紀管理大師”的哈佛大學助理教授薩爾(Donald N. Sull)博士曾說：“格蘭仕是中國本土企業面對世界性競爭的一個成功范例。”

上面從數個方面說明了“名牌”的 “民牌”化是其持續生命力的源泉。當然任何事情都不是絕對的，在實施“名牌”“民牌”化的過程中，我們必須把握好兩個“度”：一個“度”是名牌的低價在企業產品的不同生命周期應該有度的不同，在產品的成長期和成熟期，可以且應該適時降價，但在產品的導入期，由于創新成本較大和規模擴張對資本的需求，產品價格就不可能定得太低；另一個“度”是名牌的低價不能超越產品成本這個最低限“度”，否則企業連生存都將難保，談不上以低價持續造福社會而實現“雙贏”。上面談到的以“低價”戰略壯大起來的格蘭仕，由于沒有把握好這后一個“度”，在2004年就曾陷入了虧損的困境。

然而在把握好這兩個“度”的基礎上，企業應該清醒地認識到“名牌”“民牌”化的“雙贏”效果，企業應在不斷開拓創新的過程中一個臺階一個臺階地實現“名牌”的 “民牌”化。我覺得這一點對于我國面臨世界名牌塑造這一重大歷史性任務的眾多企業來說，是有一定借鑒意義的。

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