基于供應鏈及價值鏈管理取得市場競爭優勢的分析

[摘要] 通過供應鏈管理及其經營流程價值鏈分析，探討戴爾公司取得個人電腦市場競爭優勢的原因。

[關鍵詞] 供應鏈 價值鏈 訂單生產 庫存管理 成本控制

一、引言

伴隨著全球經濟一體化和信息技術的快速發展，企業供應鏈的時間長度和空間的廣度都有了前所未有的擴展，企業既面臨更加激烈的市場競爭，同時也有爭取更大利潤空間的前景。在此背景下，現代企業之間的競爭已經轉變成供應鏈之間的競爭。判斷供應鏈競爭力的強弱，不僅要有定性分析，更要有定量分析，為此應將供應鏈和價值鏈結合起來分析，來判斷供應鏈績效大小。

二、供應鏈及價值鏈管理的涵義

1.供應鏈

供應鏈是通過前饋的物流和反饋的信息流把包括原材料供應商、產品制造商、分銷商和客戶等部分連接起來的系統。

2.供應鏈管理

供應鏈管理是集成從最終用戶到最初供應商的商業流程，以向客戶以及其他相關者提供產品、服務、信息，達到增值的目的。

3.整合供應鏈

在供應鏈中的每個企業都有充分的最終需求信息。

4.價值鏈

價值鏈:價值鏈就是從原材料加工到產品成品到達最終用戶手中的過程中，“所有增加價值的步驟”所組成的全部有組織的一系列活動。

5.價值鏈管理

價值鏈管理是創造一個價值鏈戰略，這個戰略是為了達成鏈中成員的充分的無縫整合，為了滿足和超越客戶的需要和欲望，為客戶創造最大的價值。

6.企業競爭優勢

波特的“價值鏈”理論揭示，企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈和供應鏈的競爭，而整個價值鏈或供應鏈的綜合競爭力則決定企業的競爭力。尤其是價值鏈或供應鏈中核心企業的競爭力。為此，對供應鏈進行重組，盡量減少甚至消除供應鏈中不增值或增值不大的環節或者將起轉嫁給其他人，同時盡量增加供應鏈中增值環節和增值部分，并將其掌控在自己手里，使整個供應鏈能為客戶帶來最大的價值。

三、整合供應鏈管理對生產型企業的重要作用

1.信息整合

需求的信息，供應的信息，產品的信息，設計的信息，計劃的信息，庫存的信息及生產成本信息等，供應鏈中的企業彼此越充分了解其它相關企業上述信息，供應鏈中的企業就越可能以最低的成本，來最大限度地滿足相關企業的需求。同時最大限度地減少非增值的環節和時間，為整個供應鏈帶來最大的增值，從而增強整個供應鏈的競爭力。

2.管理整合

供應鏈中的企業彼此越充分了解其它相關企業管理風格及信息，在管理模式上相互協調一致，就越能使本企業的管理和生產計劃確定化，從而降低企業管理的不確定性，降低企業的經營風險及成本，使自己產品的價格更有競爭力，最終增強整個供應鏈的競爭力。

3.庫存整合

在供應鏈中，上游企業的產品庫存恰恰可能是下游企業的原料庫存。一個企業越了解所有下游企業的原料庫存及所有上游企業產品庫存，就越能夠確定自己的生產計劃，也就越能夠確定自己的原料及產品庫存水平，從而為降低庫存水平和保持客戶服務水平之間達至最佳平衡。

4.成本整合

供應鏈中，上游企業的原料采購成本加上其它生產經營成本加上利潤即為下游企業的原料采購成本，以此類推，成本一直累加，形成供應鏈末端生產企業的(常常是供應鏈中的核心企業）產品銷售價格賣給最終消費者。因此供應鏈同時也是價值鏈，企業為了生存，不斷購買其它企業生產的產品的價值，同時對其加工，使其增值。在供應鏈中，往往是核心企業增值的潛力和空間最大，供應鏈核心企業的增值能力往往決定整個供應鏈的競爭力。因此，供應鏈中的其它所有上游企業都應將他們的產品成本進行詳細的分析，盡量降低上游企業產品成本占下游企業產品成本的比重，并分析它們在最終產品成本結構組成，為最終消費產品的價格優勢作出自己的一份貢獻。從而增強整個供應鏈的競爭優勢。

5.利益整合

供應鏈中的所有企業都是命運共同體。一方面供應鏈中的所有上游企業要為最終產品的高質量和低成本作出自己貢獻。另一方面，供應鏈的末端生產企業往往也是核心企業，要考慮到供應鏈上游企業的生存和發展。在各個方面為上游企業提供協助和有關信息。同時在對整個供應鏈及價值鏈最大限度的增值基礎上形成利益分享機制。

四、如何實行供應鏈整合以及價值鏈增值以取得市場競爭優勢

戴爾案例

1.戴爾某型號個人電腦生產銷售供應鏈和價值鏈圖

Supply chain: Suppliers → RM → assemble to order →

Value chain :USD300+USD200 +

direct sales → profit →customers

USD200 + USD300= USD1，000

2.康柏克同等性能個人電腦生產銷售供應鏈和價值鏈圖

Supply chain: Suppliers →RM→ make to stock →

Value chain: USD400 +USD200+

Distribution →retailers→ profit →customers

USD100 +USD200 +USD100=USD1，000

3.戴爾打敗康柏克的途徑

途徑之一：戴爾直接降價

價格戰是企業競爭的最直接和最強有力武器。當戴爾將個人電腦降到800美元時，如果康柏克為為了和戴爾爭奪市場份額，也采取同樣降價手段，則結果是戴爾每生產一臺電腦還能盈利100美元，而康柏克每生產一臺電腦卻要虧損100美元。

途徑之二：戴爾采用高性價比方法擊敗康柏克

個人電腦價格不變，但電腦的性能提升，諸如運算速度，儲存容量升級，同樣可以打敗康柏克。

4.康柏克被戴爾擊敗的原因

(1)康柏克是采用make to stock來生產，是根據銷售預測來生產，難免產生庫存過多或缺貨。而且由于電腦行業的特殊性，產品更新換代的速度特別快，更易產生大量積壓庫存，由此造成大量虧損。

(2)康柏克采用分銷模式來銷售，只有生產利潤，貨款回收慢。

(3)戴爾是根據assemble to order來生產，中國戴爾公司的供應商在戴爾公司的第三方物流商伯靈頓公司組織下，在戴爾公司所在地旁邊建設第三方物流配送中心，對戴爾產品的原材料實施供應商管理庫存，實行即時配送。由此戴爾將原料庫存降到最低點，從接到客戶訂單到將產品送到客戶手里需要7天～10天時間。而戴爾即時將原材料需求信息通過專用網絡傳送給原材料供應商，以便供應商及時組織自己原材料的采購、產品的生產和配送。

(4)戴爾是采用直銷模式來銷售，因此戴爾不僅有生產利潤，也有銷售利潤，而且戴爾控制著銷售渠道，現金流充足。由此戴爾將在個人電腦生產銷售的供應鏈中大部分增值份額囊括其中，并且將生產信息管理和銷售信息管理整合在一起，以銷定產，以銷定購，將產品送貨的時間推遲到接到訂單后的7天～10天。以便戴爾能夠在這段時間比較順利地組織生產。從而大幅度降低生產和銷售成本，為大幅度降低銷售價格奠定了基礎。

總之，戴爾通過訂單生產、直銷模式和供應鏈整合，降低庫存以控制成本，將整個供應鏈及價值鏈最具增值的部分置于自己的掌控之下，同時將整個供應鏈的非增值環節和部分減少到最低限度或轉嫁給其他人，由此戴爾的供應鏈的績效遠勝于康柏克的供應鏈，以此擊敗了原來的全球個人電腦行業的老大康柏克，成為全球個人電腦行業的新老大。

參考文獻:

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