營銷價值創新的方法與技巧

在沃頓商學院近期舉辦領導力創新的圓桌會議上，當有人問起在各自行業中對創新最重要的單一因素是什么？全球性的大型保險公司CEO羅伯特·亨利克森認為是營銷。“從事我們這一行，營銷才是決定成敗的王道。我是指真正的營銷活動，而不是銷售支持。”

這番感嘆道出了企業尋求產品開拓和價值創新中營銷所具有的市場推動力。保羅·霍夫曼曾說過，通過建立工廠以實現國家工業化是一種不切實際的想法，你必須通過建立市場來實現國家工業化。但是他們發現公司在營銷上花錢很多，卻未見到成效。原因是他們把錢花在與以往相同的舊式營銷之上，沒有隨著市場環境的變化對營銷價值進行創新。本文將結合酒行業的案例，采用“思考三步驟”的方法(是什么？為什么？怎么辦？)對營銷價值創新進行一番闡述。

What——何為營銷價值創新

一、“營銷價值創新”的含義和內容

營銷價值創新，簡單地說就是通過實施新產品、新渠道、新模式或者對老產品、老渠道、老模式進行不同的組合等各方面的營銷策略來為客戶和企業創造新的價值。營銷價值創新包括產品創新、渠道創新、品牌創新、管理創新和商業模式創新等。

二、“營銷價值創新”的本質

營銷價值創新的本質是對營銷各因素進行的創新，其目的是提高企業的競爭力，為客戶解決各類問題，創造企業利潤。一方面營銷價值的創新是一個全面系統的創新，不單是營銷一個因素的創新。另一方面是一個有重點的創新，行業不同，企業所處的發展階段不同、內部條件不同;所面臨的問題不同，因此創新的重點就不同。比如蒙牛集團開始的時候是采取產品創新，推出利樂枕包裝產品，一舉打開市場。隨著企業的發展，又開始采用企業文化創新等更高層面上的價值創新。

Why——進行營銷價值創新的動因

一、競爭的需要

由于酒行業集中程度、進入障礙、模仿難度低等特點，這種分散性行業的市場結構總是在完全競爭與壟斷競爭兩種傾向中徘徊，要想牢牢把握市場競爭的主動權，企業唯有堅持不斷創新。

二、企業發展的需要

大部分酒企業因資本較小、資金缺乏、科研力量薄弱、信息不靈、人才缺乏、管理落后、國家政策限制等問題，制約了企業發展和技術創新，根據企業的發展趨勢及存在的問題，一個較為現實有效的選擇就是開展營銷創新。

三、消費者的需要

隨著市場需求的個性化、細分化特征進一步突出，加上消費者消費酒的時候不僅僅是消費產品，更多的時候是消費一種文化，消費一種感覺，只有酒企業把握住其中的關鍵一環進行創新，才有可能后來居上。這就使得營銷價值創新有了其價值。

所以酒企業所處的競爭環境，市場需求的多樣化以及酒企業自身存在的問題都決定了酒企業要在激烈的競爭中生存必須進行不斷的營銷創新。

How——如何進行營銷價值創新

企業的營銷價值創新包括產品創新、渠道創新、品牌創新等各種營銷因素的創新。對于酒行業的企業來說，最重要也是最經常被采用的是產品創新和渠道創新。本文將著重對這兩個營銷因素的創新作一番說明。

一、酒企產品價值創新

(一)首先我們需要確認產品創新的方面，這樣可以為產品創新提供較完整的思維空間和開發方向

對照這些創新，一方面開發者不至于遺忘某些要素，從而使開發活動具有系統性和科學性；另一方面開發者可以根據本企業的資源條件和競爭產品的情況，確定本企業產品的“賣點”（sale point），對屬于“賣點”的緯度給予特別的關注，從而提高新產品的競爭力。

一般說來，產品的價值創新包括以下的一些方面：產品的價格、包裝、味道、口感、儲存年限、保質期、文化等。而其中產品的文化和年限是最經常被酒企業采用的。

(二)然后我們應該明確酒企產品創新的策略，一般來說，酒企產品創新策略包括差異化、組合、技術和復合四種

1.差異化。是指在特定的市場中形成與同類產品之間的差異。形成差異的焦點在于提高產品的性能，降低生產成本和突出本企業產品的特色，在細分的目標市場中全面滿足顧客的需要，如女性啤酒的推出就是一種差異化的策略。

2.組合策略。該策略特點是通過對現有技術的組合形成創新產品。組合技術創新的產品，可以以現有的市場為目標來滿足現有的需要，也可以新市場作為目標市場創造新需求。

3.技術策略。是指應用新技術、新原理來解決現有產品或相對成熟市場中存在的問題，以提高市場占有率。實現這一策略的關鍵，是確定技術在現有產品或成熟市場中所具有的成本或質量優勢，并通過技術創新來保持優勢。

4.復合策略。是指在技術與市場兩個方面同時進行創新，引導用戶使之對產品產生一定的認識。這種創新屬于非競爭性產品創新，因此在一定時間內具有壟斷性，價格不是重點。

(三)讓案例使我們的認識更深刻

1.西湖啤酒：是浙江的老牌子。但是在國外知名品牌的多重市場沖擊下，企業一度遇到前所未有的困難。杭州西湖啤酒公司抓住消費者對啤酒濃度低度化需求的趨向，及時開發低苦味、清淡型口味的綠雨淡啤和綠晶淡啤、純生化生產的金西湖啤酒，成功開拓市場，使企業一舉跨上了年產20萬噸的臺階。這是采取典型的復合型產品創新策略。

2.淡雅型古井酒：作為中國名酒古井貢酒的姊妹酒，是古井人選取優質原料，汲取千年古井之水，在傳統白酒工藝的基礎上，積極利用現代科研手段精心釀造而成。從微量成分分析來看，該酒中的酸、酯、醇較低，酸酯比更加協調，具有“淡中生味，雅中具香”的獨特個性，非常適合現代人的口感，突出了白酒健康型的發展趨勢，代表了傳統白酒創新的一種方向。在《華夏酒報》出版2000期的大型慶典活動上，淡雅型古井(古井貢，000596)酒榮獲2006中國酒企白酒創新產品榮譽稱號。通過技術創新實現營銷價值創新，進一步地提高市場占有率。

3.金星啤酒：金星啤酒咸陽廠利用當地的野果第一個推出野茨梨等果啤，這是復合創新，利用新材料、新工藝創造了一個新品類，不但可以激發老消費者新的需求，同時創造并挖掘了一些新消費者的新需求，這款酒口味淡，度數低，有甜味，適合老年人和小孩喝。這個產品已經占到了咸陽廠銷量的60%，這個產品可以以果汁的名義進行銷售，其產品的溢價能力大大提升，同時與其他啤酒形成了區隔。

二、酒企渠道價值創新

(一)首先讓我們認識一下酒業渠道變化的趨勢

趨勢一：酒店渠道仍然是主戰場，但運作壁壘和“邊際效用”遞減。

趨勢二：商超渠道中高檔禮品酒品牌優勢日趨明顯，其他酒促銷形勢惡化，“買贈促銷”是主要方式，競爭環境惡劣。

趨勢三：流通渠道從“通路壓批”轉向“新分銷模式”，即“以直銷帶動分銷，以協銷管控二批，以服務實現價值鏈增值”。

(二)盤中盤渠道創新模式的介紹

盤中盤渠道創新模式是渠道模式創新的一個典范，“盤中盤”營銷模式，是資源分配遵循2/8原理的體現。大家都知道，少數的重要客戶會承擔絕大多數的銷量這樣的一個現象，即2/8原理。“盤中盤”模式，實際上就是把資源優先投入到少數重要的酒店終端和少數重要的核心消費者身上，通過對這些重要目標的掌控和有效開發來帶動整個市場的啟動。盤中盤渠道創新模式可以通過以下六步驟來打造。

第一步：選擇有實力和社會關系的總經銷成立“直銷/團購公關部”控制核心企業；此外成立酒店部運作部分可得的核心酒店運作；

第二步：召開一次上市發布會，利用集中場合傳播產品賣點，并借此積累客戶資料；

第三步：通過二類軟文進行“概念公關”而不是“概念廣告”為直銷公關進行支持，同時利用高樓、車體等戶外媒體塑造社會形象；

第四步：通過“一企一策”的運作，使得品牌成為各企業招待制定用酒，并且逐漸擴張至事業單位和員工的福利用酒；

第五步：精選二批，實現整個市場啟動；

第六步：核心小盤的維護。

(三)讓案例使我們的認識更深刻

1.青島啤酒決戰北京之巔案例

背景：2001年開始，青啤在燕京啤酒占據一方的北京普啤市場攻了4年，但全都以失敗而告終，年銷量沒有突破過3萬噸。于是他們找到聯縱智達咨詢公司，通過市場深度分析，找出了青啤之所以四進四敗的根本原因：青啤缺的不是知名度，而是覆蓋率。

渠道創新：對此，我們明確營銷總體指導思想，全面發展終端直供商，“守區、守價、守政策”，提高終端鋪貨率和單點銷量的終端覆蓋及動銷策略。針對北京特殊的物流體系及快銷品分銷體系，提出了“協銷員鑲嵌”的深度終端協銷模式，形成板爺大軍協助經銷商鋪貨，提升鋪貨率，激勵經銷商。在經銷商、銷售站處派駐協銷員，對協銷員進行嚴格管理，協助終端開發與配送服務工作，并成功設計了準直營+終端直供分銷商的“二級守區分銷模式。要求“二級守區分銷模式”確保執行嚴格的“守區、守價”政策，保證經銷商利潤。

效果：通過對青島啤酒渠道模式的創新，項目取得重大成果，2005年銷量14.5噸，比2004年提升5倍；市場占有率青啤占領北京普啤60萬噸的25%左右的市場份額；目標終端覆蓋率由原來的不足4.7%，上升到85%以上。對此案例，行業內引發重大震動，青島啤酒的控股公司美國AB公司和百威公司也來北京考察，華潤、金星等各大啤酒企業也紛紛派專項小組到北京查探其中的虛實和奧秘。

2.珠江啤酒集團渠道模式創新

背景：珠江啤酒集團于2006年找到聯縱智達咨詢公司，希望我們能為其提升品牌，做大市場。通過對珠江啤酒經營困境的分析，我們認為對珠江啤酒的發展影響最大的問題在于廠商合作模式。聯縱智達認為，現有的問題大部分來自于經銷模式，要突破珠江啤酒現階段的困境，則應該首先調整廠商合作模式，廠商之間應該進行分工合作，優勢結合，利益共享，風險共擔，通過營銷模式創新來打造“兩支隊伍、三個市場”。

渠道創新：珠江啤酒與經銷商進行戰略聯合，相互成為經營合作機構，組織交叉、人員結合、政策透明，同時珠江啤酒對經銷商提供培訓增值服務，雙方共同管理區域市場的一種全新經銷模式。在四種不同的市場，有選擇地采取四種不同的渠道模式。

第一種：經銷商實力一般，珠啤在當地影響力不大，該區域對珠啤來說是較為重要的區域，適合采用傳統的協銷模式。即派遣業務員協助經銷商進行市場運作，業務員的主要任務不是銷售，而是協助經銷商。

第二種：在市場基礎比較好，現階段珠啤參與程度較高，廠商配合較好，具有一定合作基礎，業務人員具有較好的市場管理水平的區域，可以采取虛擬聯營體的經營模式。

虛擬聯營體是以協議書的方式規定廠商和經銷商的權利與義務，不單獨成立專門的經濟組織，仍然以生產商的分公司、辦事處或者是經銷商的公司名義對外開展營銷活動，所有的經營與銷售行為受雙方制定的協議書約束。如生產商投資啤酒、銷售費用、人才，且生產商直接參與經營管理，經銷商投入運營場地、倉庫等，雙方約定利益分配方式，或者針對具體的終端或商場專柜，經銷商提供店面、安排進場，生產商提供啤酒，并輸出管理等。

虛擬聯營體將廠商雙方綁到了一起，可以有效地解決諸如斷貨、管理不到位、資金短缺、各自為政等加盟與自營模式中常見到的一些問題。

第三種：在廠商關系較好，區域內只有一個經銷商，具有一定市場基礎，業務員能力較強的區域，采取職業經理人模式。

即將廠商的業務經理委派到經銷商處，充當經銷商的營銷總監或者是總經理，全面負責該地區的市場拓展、運營、管理。在這一模式中，經銷商負責重大決策和財務，廠商委派的職業經理人負責日常經營活動。

通過采用這一模式，廠商可以較好地參與到區域市場運作中，提高銷量及市場占有率；能夠較好地掌握區域渠道資源；廠商政策執行比較到位；提高經銷商的市場運作能力；可以加強對于外聘業務人員的管理；深化廠商與經銷商的聯合。

第四種：空白區域，銷量較低的區域，非戰略要地和須采用產品專銷或特供來解決沖貨問題的區域，適合采用承包模式。

承包模式是廠商在區域內選擇一個經銷商（也可將資深業務人員轉變成經銷商），以底價或返利的形式將市場承包給經銷商，廠商不派業務員，不承擔任何市場費用。承包模式可以最大限度地降低經營成本，讓承包人獨立地承擔起市場開拓的責任，可以充分利用承包人的各種資源，可以用少量資源快速拓展薄弱市場。

效果：根據不同市場的狀況采取不同的渠道模式，將資源集中投放，提高費用有效性，增加單位費用的產出，更好地實現了珠江啤酒的市場銷售目標，提升珠江啤酒的品牌。

三、酒企品牌價值創新

酒企的品牌創新包括對品牌形象的內涵和外延的創新。世界著名品牌無一例外都在不斷進行品牌的形象創新，以確保自身的領導地位和消費者對品牌的忠誠度。

品牌的形象創新首先是品牌內涵的創新，即修正或挖掘品牌的定位和文化價值，使之適合市場的需求，并不斷升華。這里面包括定位創新和文化創新。

(一)酒企品牌核心價值的創新

如果一個酒企品牌核心價值已不再適應企業發展的需要，都要更新其屬性，并使之獲得新生。

(二)酒企品牌的文化創新

酒企品牌核心價值的文化是品牌資產價值的基石，而品牌文化的內涵需要隨人們觀念的改變而不斷調整、修正，以創造出最能體現企業精神、最能征服消費者的品牌文化。

品牌形象創新的另一層含義是外延的創新，主要是指品牌的名稱、標志、包裝等方面進行創新。它是品牌創新最直接的體現，是對消費者視覺沖擊、影響最大的方面，也是“瞬間消費”的重要決定因素。

總之，品牌形象不是固定不變的，它需要不斷的、只有起點沒有終點的創新。

(三)煙臺長城品牌創新案例

背景：中國有三家長城，1983年由中糧及其子公司香港遠大酒業與張家口長城釀造集團合資的中國長城葡萄酒釀酒有限公司(簡稱沙城長城)；1988年中糧在河北昌黎興建并全資擁有的華夏葡萄釀酒有限公司(簡稱華夏長城)；1998年中糧參與投資、目前控股60％的煙臺中糧葡萄釀酒有限公司(簡稱煙臺長城)。這三家中糧控股子公司的產品都叫長城葡萄酒，都是經中糧集團授權使用長城品牌的，然而，盡管使用同一品牌，長城這三個子品牌在過去相當長的時間內基本是各自為政，甚至連銷售渠道也涇渭分明，營銷內耗嚴重。

煙臺長城所遇到的品牌難題：

一是高端形象向誰訴求？

品牌的高端形象需要有一個明確訴求點。在品牌的支撐點上，張裕的酒莊與產品品種很難跨越，王朝的法國背景也是其獨特的優勢。華夏的“葡園小產區”的小產區概念在品質上也是個重要的支撐點。那么煙臺長城的理性訴求方式在哪里呢？

二是在“大長城”整合后如何凸顯獨特定位？

從煙臺長城開始“長城—煙臺產區”的傳播，給消費者傳遞的一個重要信息就是大長城的整合。以往的三家長城的局面將不再存在，市場上將只有一個長城的形象，一個長城品牌。怎樣塑造既相互獨立又互相統一的長城品牌將是本次品牌建設的一個難點。

三是如何延續過去的葡萄酒文化？

前期的傳播內容“喜歡我，就喜歡海吧”的“紅色魅動”是一個純感性的訴求方式，作為高端形象很難支撐。如何為塑造“長城—煙臺產區”樹立產品特色的重要內涵，尋找到符合葡萄酒文化的內在規律的傳播主題。

品牌創新：對煙臺長城用“蓬萊海岸”的產區概念突出自己的獨特優勢。

煙臺長城產區位于北緯40度附近的蓬萊，是我國傳統的優質葡萄生產區，具有優良的生態條件、悠久的葡萄種植歷史和濃厚的葡萄酒文化背景。2002年被國家原產地保護辦公室確認為葡萄酒原產地保護“煙臺產區”轄區。煙臺長城是中糧集團在沙城長城和昌黎華夏長城兩大釀酒區雙雙步入鼎盛時期后投資興建的第三座葡萄酒“長城”，它地處北緯38度，蓬萊仙境的腹地—南王山谷。這是繼昌黎產區之后，第二處中國政府認定的中國葡萄酒原產地保護區。

蓬萊作為“世界七大葡萄海岸之一”的產區定位，通過2005年的傳播，已經得到初步的確立。因此，在繼續宣傳蓬萊的葡萄海岸特色的同時，“長城?煙臺產區”的產區領導品牌地位也需要同步樹立起來。

定位為“葡萄海岸”的價值評估：

一是葡萄海岸，重新劃分產地，樹立高競爭壁壘。

提出了一個重新劃分產地的概念，樹立”長城—煙臺產區”在葡萄海岸的領導品牌地位，并把煙臺蓬萊?南王山谷置于“世界七大葡萄海岸”之中，從而把煙臺長城的產地資源變成高價值的競爭壁壘，使對手從資源上處于劣勢。

二是海岸葡萄酒，奪取類別葡萄酒的解釋權。

在產品上，“海岸”是煙臺長城區隔于其他葡萄酒的顯著特征。可以采用“3S”法則闡述產品品質。強化“葡萄海岸”產區特色，提升“紅色莊園”作為煙臺產區主導產品的市場地位。

三是強調產區，凸顯大長城整合后既相互獨立又是統一整體。

在品牌塑造上與大長城“天賦靈犀，地道好酒”塑造的產區的核心概念進行統一，并且與兄弟品牌華夏長城塑造的“小產區”葡園A區的、沙城長城塑造的“星級產區”的核心定位同出一轍，解決了大長城整合之問題。

效果：通過以上的品牌整合傳播，煙臺長城的兩大特色基本形成了：一是產區特色，葡萄海岸、3S法則；二是葡萄酒特色，優雅、浪漫。

從總體銷售額來看，長城（煙臺產區）2005年、2006年的增長速度均超過30％，2007年繼續保持較高增長勢頭，預計達到9個億，成為中國葡萄酒行業的絕對領導品牌。

在煙臺長城的拉動下，大長城葡萄酒從品牌的知名度、美譽度達到行業領先水平，市場表現也成為行業領導品牌，并且在2006年中國品牌研究院公布的145個中國行業標志性品牌名單中，中國糧油的“長城”葡萄酒成為葡萄酒行業標志性品牌。