為什么有些民營企業像螃蟹一紅就死？

這山望著那山高，那山還在半山腰。某些民營企業的經營之道就像熊瞎子掰玉米，一路走來一路丟，一路風光無數，到頭來，手上可能只剩一個小玉米。

人心不足蛇吞象—民營老板屢屢失策

英雄出身雖各不相同，但成功都是一樣。民營老板一般敢想、敢做，對于市場的一些成功者很不服氣，別人能做，我為什么不能做？別人能有，我為什么不能有？于是，一些短命的產品在市場上頻頻出現，一些嘩眾取寵的促銷之舉也屢見不鮮。結果是經營偏離了企業的正常發展，大量有限資金被白白浪費，還沒有達到絕對優勢市場份額時，就搶盤奪地，勾心斗角。

其實，企業經營專注很重要，在國內經濟和市場高度發展的今天，我們很多民營老板們都耐不住性子，短線產品換了一撥又一撥，就是靜不下心來做一兩個長線產品。還在企業實力不濟的時候，就大肆自我炒作，企業的知名度是上去了，但產品質量卻無法保證。

企業的發展一定要符合自身的經營規模和資金現狀，作為中小型企業并沒有什么不好，只要企業是良性發展并具有核心競爭力，在相對穩定的市場中博弈，中小企業也能獲得穩定的市場份額。知足者常樂，企業發展又何嘗不是如此？

槍打出頭鳥—同行之間惡意拆臺

據有關數據顯示：占國民生產總值65%（數據來源：《中國民營經濟發展報告2005-2006》）的民營企業在國家貸款政策上并沒有得到公平的待遇，有相當一部分的民營企業都是“自學成才”，他們所付出的努力和艱辛是常人無法想象的。民營企業成長過程如馬拉松長跑一樣，各自的經營規模和發展理念參差不齊。

相比之下，民營企業的發展，更具有中國傳統特色，從小作坊起家，經歷不尋常的個人創業，一步一步才有今日的成就，有利機遇的把握和老板的個人堅韌缺一不可。

在一個相對寬松的環境下，企業的狹隘、自私和貪婪等劣根性自然就有所暴露，槍打出頭鳥，同行業之間互相拆臺之事時有發生，或為了產品之爭，或為了經銷權之爭，或為了市場區域之爭，總之是插上一腳，我做不成你也別做此事方可罷休。

有這樣一個故事，在日本最大的電子市場秋葉原，原有中國商人進駐，在中國人開的商鋪中，有人問價，第一家說了價格，第二家肯定是要低一點，第三家還要比第二家低一點，結果下來，最后一家的價格比第一家的價格要相差一大截，生意誰都沒有做成。相比之下，有人向日本商鋪問價，第一家的價格與最后一家的價格保持一致，各商鋪遵守價格同盟，反而把生意做成了。

筆者日前在對一家從事會議營銷的企業進行調研時，發現這種現象愈演愈烈，兩家企業在會場上開會時，所派外圍員工從樓下排到了樓上，不是為了防止工商部門查處，而是為了防止同行的惡意搗亂。企業如江湖，不能不說是一種失敗。

往粥里摻水—產品日益同質化

連西方企業都說中國市場太大了，像百安居、沃爾瑪等世界巨頭進入中國市場都要作好虧損的準備。現在還沒有一家企業敢說統一天下，在醫藥行業，僅憑仿制藥的生產，一些藥企每年都有上億元的收益。市場如此之大，又何必費錢費力去研發新藥呢？何況，我們本來就是跛腳前行的民營企業呢？產品雖然同質化，但我們手上有資金，有策劃，有促銷，有品牌力呀，三板斧下去，產品照樣在市場上供不應求。往粥里多摻點水，照樣混得肚皮溜圓。

的確，很多企業需要解決生存壓力，無法將大量的銷售資金投入到耗時費力的研發工作上去。而且，市場殘酷，往往是當你研發的產品還沒有“出生”，企業就已經倒閉了。

這是一個矛盾，企業的發展要追求長期利益，但現實的壓力又迫使企業解決眼前利益。往粥里摻水，總有水多不成粥的那一天，那時怎么辦？

古人云：人無遠慮，必有近憂。是大家一起繼續喝粥，還是分家重新買鍋做飯？企業有時候更需要勇氣！

今朝有酒今朝醉—戰略就是策略

在國內，靠一個產品救活一個企業的例子比比皆是，夏新憑著一款A8一舉成名，在股市把帽子都摘了。也有很多企業在賺到了一個產品的最大價值之后馬上轉向或關閉，這樣的例子也屢見不鮮。市場環境瞬息萬變，民營企業的成功有很多的機遇性。

其實，當初企業創業者就沒有想得過多，只求產品能上市，銷售能實現，利潤能多得，就十分滿足，至于企業能走多遠，下一步朝哪個方向走，那就要靠市場氣候因素。近幾年來市場有利因素太多了，眾多民營企業如股市一夜飆紅。隨著企業的發展，管理銷售策略和產品研發已經遠遠跟不上市場的速度，更談不到“科技為本”。

正因為企業對前途的普遍茫然，使不少企業老板“不思進取”，在企業能正常運轉的情況下，往往是“一言堂”，個人好惡制約了企業的經營戰略，結果只會逆水行舟，不進則退。這一現象在保健品行業表現尤其突出。請看一組數據：至2005年，國內保健品企業由鼎盛時期的4000多家下降到不足600家，保健品企業的平均壽命一般不超過4年，其中絕大多數都是民營企業。這種情況雖說有諸多原因造成，但其通病是企業的戰略出現了問題，長線與短線不明，戰略與策略不分。

言行不一—民營企業盛行老板文化

每一個公司都說要做“百年老店”，可自改革以來，不過幾十年，哪里來的“百年老店”？西方企業中的“百年老店”其實也不多見。國有企業財大氣粗，領導主流市場方向，企業文化深厚穩重。倒是不少民營企業以小搏大，在取得了一定的市場份額之后，紛紛改弦易轍，導入外腦和管理系統，非要脫胎換骨，煥然一新地出現在民眾面前。有這個必要嗎？其實，企業的文化理念需要積累和沉淀，是需要一代或幾代經營者的不懈努力。

經歷了成功，說話底氣充足了不少，這使很多民營企業家意氣風發，企業實現了利稅，受到了社會的承認和尊重。為有利于企業的良性運轉，民營老板總是在不斷尋求改革，但改革真的能進行下去嗎？

不少民營老板總是嚴厲地說要規范市場，可幾天后，又會因為一個生意上的朋友率先打破了這一制度。在大會上，總是說要唯才是舉，結果呢，他的某某親戚照樣在公司吆三喝六。文件上明明寫著獎懲分明，可老板又禁不住犯錯者一把鼻涕一把淚的哀求，親自向主管打招呼。媒體指責，我們的本土企業對社會的責任感很淡薄，這使不少企業家感到很委屈，在不同場合大聲說：我們民營企業自己養活了自己，還為國家養活了多少多少下崗工人和勞動力，怎么還要繳那么多的稅？少數企業還鉆盡了腦殼想如何逃稅漏稅，這樣的企業動機不良，根基豈能長久？

大難臨頭就分家—管理危機

改革這么多年來，民營企業遍地開花，但我們的不少民營企業關上門苦干還可以，一旦市場放開外企進入，就顯出一副憂心忡忡的樣子，鯰魚效應攪得大家坐臥不安。為什么會這樣？外企就真的這么可怕嗎？畢竟這還是我們的“主場”！關鍵是我們沒有信心，或者是說在外企強大的品牌力和資金實力面前有一些自怯，在經歷了幾次市場失利之后，就亂了陣腳。

《西游記》中的豬八戒，每當唐僧被妖怪捉了去，就嚷嚷著要分家。分家有什么好處？在八戒看來，可以不再對現狀負責，至少可以過一下舒心的日子。在困境面前，不少民營企業選擇了分家，例如：曾經紅極一時的紅桃K集團在幾經掙扎之后，還是選擇了分家，一位副總分得了麗島花園，一位副總分得了“白宮”（總部大樓），一位副總分得了儒商學院……其實，這個時候的處境比創業之時的壓力要小得多。

與狼共舞？還是狼來了強壯了群羊？還是把自已變成狼？這一爭議從來就沒有停過。處于下風的我們該如何面對呢？加強危機時期的管理，完善企業的內生長機制，不挑頭，不避禍，這才是民營企業的發展之道。