重估中國 本土市場

（記者 陳淑娟）中國是否已經成為“世界級”市場？中國企業是否已經為此做好準備？打造“世界級”企業，還需要做哪些修煉？

12月1日下午，2007年中國“IT兩會”之中國IT財富（CEO）年會在萬達索菲特大酒店成功舉辦。與以往CEO年會對話不同的是，今年的討論首次引入了CIO這個群體，供應商與客戶、供給方與需求方……不同的角色定位，讓CEO與CIO的對話異常精彩。

海爾信息科技有限公司總裁高以成、東軟軟件股份有限公司高級副總裁盧朝霞、曙光信息產業有限公司總裁歷軍、中軟國際有限公司首席執行官、總裁陳宇紅共四位CEO，和中國人壽保險股份有限公司首席信息技術執行官劉安林、上海貝爾阿爾卡特副總裁首席信息官朱戰備一起，就“直面‘世界級’誘惑”這個主題展開了激烈的討論。

“世界級”的市場出現了嗎？

主持人: 各位嘉賓上臺的時候都是神采奕奕的，那么即將開始交流的這一刻，你們最想探討的問題是什么？

朱戰備: 作為IT公司的伙伴，我們希望可以在中國市場提供給客戶滿意的產品，這是我們最大的心愿。

高以成: 處在競爭的環境里，一個企業想超越別人很難。所以我們更希望從大家的對話中得到如何超越的啟示。

盧朝霞: 我們關注的問題是，在快速發展的中國市場，企業之間如何形成合作共贏的關系，促進企業的發展和社會的發展。

劉安林: 其實CEO最想與CIO形成密切的關系。如果有一天我們成為甲方的一部分，我們的業務可能就更順利一些。

歷軍: 今天CEO大會的主題是“重估中國本土市場”，如果中國本土市場已經是國際化的充分競爭、自由競爭的市場，那么中國的企業如何走到國際市場上去？

主持人: 剛才幾位都提到了“合作共贏”，其實“合作共贏”和國際化的進程是息息相關的。如今，我們聽到了很多“深耕中國市場”的說法。那么，在座各位認為，中國是否已經成為一個“世界級”的市場了？

高以成: 以前說“中國吃中國糧，美國吃美國糧”，現在世界是平的，如果中國的企業總把眼光聚焦在中國，中國就很難成為“世界級”的市場。海爾的戰略就是，立足北京，放眼全球。

盧朝霞: 我贊同高總關于競爭的思路，但是我認為中國是一個“世界級”的市場。在東軟從事的軟件領域，已經出現了很多“世界級”的軟件項目，像中國電力、中國保險等，這些“世界級”的客戶成就了“世界級”的軟件市場。在大力擴展海外市場的同時，東軟也一直堅持快速整合中國市場，尤其是嵌入式軟件的創新。

陳宇紅: 中國絕對有成為“世界級”市場的潛力，而且這個潛力越來越清晰，但是至少還需要3年時間。現在我們前面還有日本，如果我們在亞洲都不能算第一的話，很難說我們是一個“世界級”的市場。

歷軍: 我有一點需要補充。到底什么叫做“世界級”的市場？我認為，一是市場的保有量，第二就是參與競爭的競爭者。從中國市場已有的規模、容量來看，中國的市場已經是一個完全國際化的市場，已經成為世界市場的一部分。曙光所在的服務器市場，就是如此。

朱戰備: 中國已經成為了“世界級”的市場，這是跨國公司都可以看到的。今年是阿爾卡特和朗訊合并一周年，一年來，中國業務持續穩定地發展，并成為全球市場不可或缺的一部分。我們在中國制造、研發、并銷售到國外的產品，占了我們1/3以上的銷售份額。

劉安林: 中國有越來越多的企業走出國門，在美國、歐洲、日本等地上市的中國企業也很多，這為我們下一步走向國際、開拓更大的國際市場做好了準備; 另一方面，越來越多的國際企業參與到中國市場的開發和經營中。我的結論是，國際市場正在本土化，本土市場也正在國際化。

你是否適應這個市場？

主持人: 各位對中國是否已經成為“世界級”市場的回答不一。但是，中國企業必須要為“世界級”市場做好準備。今天，先請兩位CIO出一些題目考一下CEO。

朱戰備: 一些企業介紹自己的產品和解決方案時，對其好的一面說得很多，但對一些不利因素卻說得不多，這導致我們在實際的IT建設中，對風險因素估計不足，企業面臨著很大的風險。作為IT供應商，你們會把不好的一面坦誠地告訴客戶嗎？

陳宇紅: 有一句俗語說，“推銷時開著奔馳來，實施時開著夏利來”。而我們的做法是，“開著奔馳來，并且把奔馳給客戶留下”。我們要成為客戶組織的延伸，成為客戶的一部分，做讓客戶最放心的企業。

歷軍: 賣西瓜的一定不會說西瓜不甜。但是，一個想成為“世界級”企業的本土企業，必須具有誠信的文化，否則市場法則會把你淘汰出局。我們會告訴客戶，我們的西瓜是黃顏色的，但是它的甜度與紅色的一樣。我們也會告訴客戶一個方案的不足，大家一起討論解決問題。

盧朝霞: 面對“世界級”的客戶，我們要問，自己的企業能不能適應它們的需求？我們是否能提供一個包括軟硬件在內的全面解決方案？我們是否考慮到系統維護的可持續發展性？我們是否有相應的技術架構、服務體系、人才投入？我們的優勢、挑戰、不足分別是什么？可以說，在中國做解決方案對這些非功能性的風險的控制是一個關鍵。

高以成: 好的公司是滿足市場，偉大的公司是滿足需求。如果只跟客戶講自己的產品怎么好，而不知道客戶具體的需求的話，最終會嚇跑客戶。

劉安林: 中國人壽一直以“標準化、專業化、國際化、品牌化”的標準，去尋找我們信息化建設的合作伙伴。但是，作為CIO，我發現要實現低成本、高價值很難。我們該如何尋找成本最低、最有價值、值得信賴的供應商？

盧朝霞: 實際上劉總所提的，也是我們廣大客戶心里想的。客戶需要的不是一個產品，而是一個長期可信賴的合作伙伴。我們要用整體的IT回報來衡量投入成本，我們也希望和中國人壽這樣的客戶建立長期的合作關系，讓你們降低成本、獲得更高的收益。

陳宇紅: 中國的公司往往是醫生很強，醫院平平，屬于“小醫院大醫生”。但是國外恰恰相反，有時候花很多錢，請來了外國顧問，雖然他們有標準、品牌、方法論，卻總是把不準脈。那么，是選擇“小醫院大醫生”，還是選擇“大醫院小醫生”，這是企業應該考慮的問題。

歷軍: 聽到中國人壽選擇合作伙伴的四個原則，尤其是國際化的原則，我想曙光作為一家徹底的中國本土企業，已經被排除在外了。但是，中國的企業總有一天會走出去的，我希望國內的CIO們能夠在一定范圍內、在一定條件下，給中國企業一些機會，因為一劑藥是不是治病，只有吃過了才知道。

劉安林: 非常感謝歷總的坦誠。中國人壽也是一家民族保險企業，在支持民族產業發展上有義不容辭的社會責任。從明年開始，中國人壽將為國內企業、沒有合作過的國際企業提供開放實驗室，有興趣與中國人壽合作的企業可以帶上技術、人才到我們的實驗室來。

主持人: 下面請CEO提問題給CIO，大家互相交流。

盧朝霞: 中國人壽在選擇合作伙伴時，主要采取的衡量標準是什么？中國人壽是否考慮過在企業中實施開發外包或服務外包？

劉安林: 我們是具體問題具體分析的。如果要做核心業務系統，我一定要找曾經有過這樣工作經驗的企業至于其它類型的軟件，就不一定了。在外包方面，我們現階段的實施中已經有部分業務實施了類似于外包的模式，我們稱之為“合作開發”。

成為“世界級”

企業靠什么？

主持人: 很多企業都有做大做強的需求，但是打造一個“世界級”企業的要素卻并不完全一樣。那么，要成為“世界級”的企業，你們的企業還需要做哪些修煉？

高以成: 成為“世界級”企業，單靠模仿是不行的，必須要重視創新。有形的創新包括產品創新，無形的創新包括信念和理念的創新。企業必須要有敢于挑戰的信念，如果連想都不敢想，就什么也做不了。

盧朝霞: 除了高總說的創新外，我覺得企業內部一定要追求卓越的管理，進行內部修煉。軟件就是制造，只有按時交付、形成企業內部的質量保證體系，才能為客戶提供更多的價值。按時交付有很多工作要做，包括開放式的技術創新，開放式的業務創新，以及卓越的人力資源管理體系等。

劉安林: 我的回答是，創建IT卓越能力，打造企業核心優勢。中國人壽提出了打造國際一流壽險公司的業務目標，要實現這個目標，就必須依托信息技術，創建這樣一種能力。我們一直認為，信息化在企業中發揮著輔助、支撐和引擎的作用。中國人壽從理念、戰略、價值鏈和行動等四方面實現了IT的融合，以便為把中國人壽打造成國際頂級保險公司服務。

歷軍: 我覺得企業自身的定位非常重要。“世界級”企業至少有兩種，一種是像GE那樣，在幾乎所有市場參與競爭的完全多元化的企業，另一種是在狹窄的領域里做到全球老大的企業。在一個狹窄的領域里，集中公司所有的資源，做到全球最大，這可能是我們成為“世界級”企業的捷徑。

朱戰備: 從IT的角度來說，中國的市場變化特別快，這要求我們的信息系統能夠高效、快速地響應。以供應鏈管理系統為例，從計劃、采購、制造到物流，我們要相信，中國企業的供應鏈管理系統肯定可以做得更好。所以，高效運行的信息系統，是成為“世界級”企業的支撐。

陳宇紅: 我認為，做“世界級”的企業有三個方面; 第一是戰略定位，當單靠我們一個企業，達不到“世界級”企業目標的時候，我們把自己定位成一個與客戶共同融合的平臺; 第二是人才，我們強調“最后一公里”的實訓; 第三，就是國際、國內市場的互動。

主持人: 創新、卓越的管理、融合、高效的信息系統、中西的交流等等，這些都是我們打造“世界級”企業的必備要素。 我們也希望未來有越來越多的“世界級”企業出現在中國！