阿爾迪：最賺錢的“窮人店”

二戰后的德國，窮人們在生存線上掙扎，兩個礦工的兒子——臺奧和卡爾剛從殘酷的戰場上歸來。新生活從戰后開始，窮人們需要廉價的食物，而臺奧和卡爾正琢磨著如何經營剛從母親那里接手的小食品店。

最終，他們靈機一動找到了新的經營方式。他們在店外掛出口號，承諾比其他商店更低的價格，而不是像其他商店一樣搞積分制。正是這個小小的舉動改變了兄弟倆的一生?，F在，這個當年的小食品店已經麻雀變鳳凰一成了一家位于世界前列的折扣連鎖商店。

這就是阿爾迪(ALDI)，意為“由阿爾布萊希特家族經營的廉價折扣商店”。臺奧和卡爾現已變成德國的首富，連續在福布斯富豪排名榜上名列前十。

準確定位：找準細分消費群

至今，阿爾迪仍屬于臺奧和卡爾所有，他們分別經營在北德地區的北店和南德地區的南店。北店已經逐步擴展到丹麥、法國、荷蘭、比利時和盧森堡，而南店則進入了英國、愛爾蘭、奧地利、澳大利亞和美國。

阿爾迪之所以被稱為“窮人店”，最主要的原因就是它服務于中低收入的工薪階層、無固定收入居民及退休的老年人。由于歐洲的老齡化比較嚴重，退休的老年人所占人口的比重已達到20％，在德國已接近25％，這一部分消費者可以說是一個龐大的群體。這樣算來，阿爾迪目標客戶的基數很大，即使產品定價很低也能薄利多銷從而帶來高額的利潤。即便如此，阿爾迪還是在不斷地擴大目標消費群，比如它也特別關注大學生以及外籍工人的需求，因為這部分消費群人數也不小，每個城市幾乎都有10％以上的外籍勞工，而每個設有大學的城市又都有數萬名學生。

毫無疑問，一旦確定這樣的目標消費群就勢必維持低廉的價格。不但如此，阿爾迪還特別貼心，它從不熱衷于“搭售”或“批售”等促銷活動，比如買一贈一、多買多贈等等，因為這種看似實惠的促銷不適合它的目標消費群。阿爾迪專門為單身消費者提供小包裝的洗衣粉、罐頭、香腸等商品，這是阿爾迪用心為消費者服務的體現。

事實上，不僅僅窮人們樂于光顧阿爾迪，很多高收入階層也經常開著名車到阿爾迪購物，停車場上停滿了光鮮閃亮的奔馳和寶馬，真可謂無心插柳柳成蔭。在八千余萬人口的德國，有近百分之九十的居民經常在阿爾迪購物，其中有兩千萬人是固定的客戶，平均每2.5萬人就有一家阿爾迪超市。阿爾迪專注于目標客戶群，卻收獲了更大范圍的客戶群。

相對以“天天低價”而著稱的沃爾瑪，阿爾迪的定價比它還低。其最主要的競爭手段，就是在約660平方米空間內，只經營約650種商品，全是“少得不能再少的生活必需品”。在阿爾迪，同一類商品不會給你許多選擇，經營的都是銷售最快的品牌。這樣做的優勢就是加快了商品的流轉，降低了采購成本，提高了資金周轉率，并使得阿爾迪在與供貨商談判時處于絕對優勢。這是阿爾迪經營模式的核心，也是其在低價銷售商品的同時還能獲取豐厚利潤的根本原因。

物美價廉：品質決定銷售額

阿爾迪以低價聞名于世。比如，有一種酸奶的價格竟比其他商店的便宜近一半?！耙环謨r錢一分貨”嗎?不，阿爾迪的低價背后卻是不可否認的高質量。那么它是如何做到這一點的呢?

首先，阿爾迪在采購商品時，都向供貨商提出自己的質量標準，不但派自己人還要聘請第三方檢驗機構對商品質量進行檢測。一旦抽樣不合格，對于供應商來說不但失去一個大客戶，而且還得付出巨額賠款，這是非常嚴重的損失。因此，供貨商中流傳著這樣的話：“爭取阿爾迪的長期供貨合同，如同爭取德國足球甲級聯賽資格般艱難；被阿爾迪拋棄，比被老婆背叛還慘。”阿爾迪能夠給供貨商這樣的感覺，當然在控制質量方面就游刃有余了。

其次，阿爾迪在確定新的供貨商之后，還要對其產品再進行考驗，即必須在部分商店里試銷，而且時間不得少于一個季度。如果阿爾迫發現消費者表示不滿意，那么這樣的產品照樣會被“除名”。

再次，阿爾迪實行全球采購，而且由供貨方提供質量保證并負責一定的售后服務。這樣供貨方就有了保證質量的自覺性。

還有，平時阿爾迪也對店內商品質量檢查得十分嚴格，特別是食品，外觀、品相稍差的都不會擺放出來。如果水果、鮮花、蔬菜，面包等被顧客挑剩下了，等到打佯后則作為垃圾倒掉。這些舉動在很多商家看來是不可思議的，即便是在消費者看來也有點匪夷所思，但正是這種專注于商品質量的精神造就了阿爾迪極高的商譽。

最后，阿爾迪還聘請品嘗師，讓他們蒙上雙眼去品嘗店里的食品。如若發現不合于標準的，則對供貨商提出警告，或解除合同、索賠損失。

可見，阿爾迪在控制商品質量上是毫不馬虎的。這種常年如一日的對品質的追求，令消費者可以放心地購買阿爾迪的任何商品。

精打細算：低成本創造高利潤

阿爾迪如何能夠在高質低價的同時，還能獲得高額的利潤?答案就在超低的成本上。

首先，阿爾迪的產品種類非常少，這是阿爾迪最大的優勢，也是最核心的經營模式。用阿爾布萊希特兄弟的話說，就是“因為我們發現，供應商品的品種少，反而使得我們的零售額上升。并且，與同類的連鎖店相比，這樣做的經營成本要低得多。阿爾迪始終保持著每家超市只銷售約650種商品的慣例。不但每種商品只提供一種最好的品牌，而且每種商品只提供一種規格的包裝。有限的商品種類具有很多優勢一是種類少、品牌少，就使得每種商品的采購量都非常大。沃爾瑪年銷售額是阿爾迪的6倍，但阿爾迪每年采購的單一商品的總價值超過3000萬歐元，相比之下，沃爾瑪只有它的二十分之一——150萬歐元。這么大的量，供應商自然就愿意給阿爾迪以盡量低廉的價格了。二是種類少、品牌少，就大大降低了質量控制的難度。三是種類少、品牌少，也為消費者省下了比較商品的時間和精力。阿爾迪已經為消費者提前把關，這對于時間饑渴型消費者大有裨益。

其次，阿爾迪還采用自有品牌來節省成本。品牌的溢價是很高的，特別是著名的品牌。阿爾迪的商品大都來自最好的廠商，即使大量采購可以降低成本，但好品牌的溢價還是存在的。為了將成本降到最低，阿爾迪也推出了自己的品牌。它投資了一些工廠以生產自有品牌的產品，比如興辦養雞場以供應價格低廉的雞蛋。

再次，阿爾迪通過提高每個員工的工作效率來控制人員費用、節約時間成本。在阿爾迪，商品價格的尾數大多是0或5，起因是阿爾迪在測試中發現，如果減少營業員找零錢的時間，就可以減少營業員，還可以多賣些商品。阿爾迪盡量減少工作人員的數量，比如，購物車是沒有員工專門負責收回的，每個有空的員工都需要管理購物車。店內四個收款臺平時只開放兩個，如果顧客排成長隊，那么只要按一下收銀臺的鈴，其他任何一名員工都可以過來收款，因為這里的工作人員都是兼職收銀員。

另外，阿爾迪盡量降低商店的經營費用。比如，顧客在商店里買完東西后是沒有免費袋子用的，購物袋可以在阿爾迪買，也可以自己帶。阿爾迪出售生鮮食品不太多，這樣就省了一大筆冰柜費和電費。還有，每家阿爾迪商店都不設在繁華地帶，而且營業面積多在500～800平方米，這樣在店面租金上就具有很強的成本優勢。

最后，阿爾迪把廣告費用降到最低。它不在大眾媒體上做廣告，它的廣告方式是將宣傳單放在店內，由顧客索取。阿爾迪也不設公關或新聞發布機構，幾乎不做企業形象廣告。

阿爾布萊希特兄弟被人們稱作德國零售業之王，而他們的商店也被人們親切地稱為“窮人的商店”。麥肯錫公司一份報告認為，在德國一些地區，阿爾迪的銷售利潤可以達到9％，遠遠高出了大部分連鎖超市的利潤。是的，阿爾迪已經不斷在全世界進行擴張行動，希望把高利潤的“窮人店”帶到世界各地。如今，全世界有近萬家阿爾迪連鎖商店，它已經成為了當今世界最大的商業企業之一。阿爾迪的制勝之道其實非常簡單，而正是因為簡單，成本變小了，信用變好了，價格變低了，質量變高了，顧客變多了，如此，阿爾迪就隨之崛起了。