北京現代拋錨

當競爭對手在中國市場一路高歌猛進之時，這家曾經締造“現代速度”的主角卻出現歷史上最嚴重的業績滑坡。教訓?近來流行的對等合資安排反而降低決策效率。

31歲的季軍胖乎乎的，像所有出色的推銷員一樣，他既顯得忠厚誠懇并略微有些熱情過度，但其實又相當精明。作為北京現代汽車公司一家4S經銷商的銷售主管，他對現代旗下的車型了如指掌，聽他講解伊蘭特，一般購車者很容易立刻被這款北京現代的主力車型所著迷。

不過，最近他的壓力增加不少。今年上半年，這家4S店銷售了約600輛車，與往年相比呈下滑趨勢，這意味著下半年要賣出900輛才能完成全年任務。而其倉庫里目前還有40多輛庫存，每月還不得不按合同到北京現代再提70多輛車——這樣的銷售方式使北京現代把庫存壓力轉給了苦不堪言的經銷商。

但事實上，真正的壓力還在于北京現代本身。這家被認為是北京汽車工業復興希望的合資公司正經歷其成立以來最嚴重的一次業績滑坡。

根據全國乘用車聯席會的數據，今年上半年北京現代整體銷量同比下滑30％，排名從第5位跌至第7位；主力車型伊蘭特銷量持續走低，6月份只賣出6220輛，跌出當月銷量前10名。而市場大勢是，同期乘用車各細分車型銷量同比增長均超過10％，轎車銷量同比增長25％。在汽車行業整體向好的大環境下，北京現代的大幅下滑顯得不可思議。而就在前兩年，北京現代還穩坐年度汽車銷量排名的第四把交椅，伊蘭特一度躍入最暢銷車型之列?！拔覀冊趺匆差A料不到會下滑這么多?！北本┈F代常務副總經理李洪爐告訴《環球企業家》。

這家成立于2002年的合資企業曾創造了中國汽車工業史上的一系列奇跡。作為來中國市場最晚的大型外資汽車品牌，“沒有人想到過現代在中國的表現會如此出色。”去年2月，韓國證券投資公司分析師Suh Sung-moon還曾經這樣評論。

接下來?當然是加大賭注。去年5月，北京現代第二座年設計產能亦達30萬輛的工廠開始興建，并準備在2010年實現在中國銷售100萬輛的目標，從而將韓國現代在全球的排名從第六推至第五。

這是一個值得奮斗的目標。2000年，中國汽車市場規模剛剛突破200萬輛大關；僅僅6年后，這一數字就翻至728萬輛，成為僅次于美國的全球第二大汽車市場，在全世界范圍內都掀起了一股浩大的“東方探險熱”，所有玩家都在爭先恐后地擴大產能，推出新車。上海通用、上海大眾、一汽大眾等合資企業在今年上半年均實現了銷量持續增長，位列三甲，奇瑞仍穩居第四，華晨汽車和比亞迪汽車也業績不俗，銷量激增58％和60％。

但就在這些競爭對手一路高歌猛進的同時，北京現代卻為何突然拋錨了?

降價，不降價?

在北京現代看來，銷量下滑的直接原因是沒有新車型推出，在激烈競爭中處于不利地位，且競爭對手產品紛紛降價，導致北京現代的產品競爭力有所下降。

然而，這并不意味著北京現代同樣降價就可以輕松度過危機，他們必須在銷量和利潤之之間做出選擇。

最近5年來，與銷量節節上升相比，北京現代的利潤卻每況愈下。當2004年實現14.4萬量的銷售時，北京現代的利潤為20億元；但到了2006年，30萬輛的銷量卻只拿回10億元的利潤。

這種反常狀況的出現與韓國現代進入中國的特殊方式關系密切。2002年，韓國現代為迅速切入中國市場，初期采取了非常規的生產方式，即利用韓國現代的原供應商提供零部件和以模塊方式供貨，在北京完成組裝測試，保證產品快速推向市場。

這樣做在當時的確是正確之策。如果按照常規方式，像其它合資企業一樣對零部件重新開發與認證，北京現代很可能將缺席2003年中國汽車市場的井噴盛宴。

但這種方式卻留下后遺癥。由于零部件認證放在現代汽車在韓國的南陽研究所，直到如今北京現代的供應商中韓資企業仍占主要地位，這些企業與現代汽車達成一致意見，保持零部件價格穩定。結果是，韓國現代可以從持有股份的零部件企業中獲利，但北京現代的利潤卻只能來源于整車。

今年3月，上海通用的降價行為引發了新一輪跟風降價潮，但北京現代沒有跟隨，這成為其銷量下滑的最直接導火索。6月份，北京現代主力車型伊蘭特已經從12000輛左右陡降至6200輛，今上半年比2005年同期減少近3萬輛，其競爭對手上海通用汽車的凱越月銷量則保持1.6萬輛左右。

另一款寄予厚望的車型雅紳特也遇到了相同情況。在兩廂車漸成趨勢、北京現代高端突圍不順的情況下，雅紳特成為北京現代苦苦尋求的一款走量車型，但是在定價方面依然遇到了困境。

由于這款車是全球同步車型，零部件進口率比較高，北京現代制定了一個相對高的價格。

結果?這款車恰恰因價格偏高而銷量不佳。3個月后，北京現代將雅紳特削低8000元刺激銷售，但在明顯提升銷量的同時，卻讓消費者對北京現代保持價格“有效期”的能力和信譽產生失望。

很快，北京現代選擇提價和增加配置以保利潤，但使得雅紳特銷量再次下滑至低點，月銷量甚至跌到災難性的1000輛以下。今年6月，出于刺激市場需要，北京現代又對雅紳特進行降價促銷。經過來來回回數次價格變動，這款本來具有一定優勢的車型已經在競爭對手的狂轟濫炸中被淹沒?！拔覀儽緛硐Ｍ偶澨乜梢韵褚撂m特一樣，成為暢銷車型?！崩詈闋t說。

今年3月開始，面對競爭對手的降價風潮，韓國管理層提議北京現代降價，中方則多次拒絕。他們認為，北京現代的車型利潤微薄，除非上游零部件成本降低，無法跟隨降價。

市場份額下滑對韓方也構成莫大壓力。5月，現代汽車副會長、在華最高負責人薛榮興來到北京現代，要求必須改善市場狀況。經過談判，合資雙方終于在零部件問題上達成一致，韓方支持中方降低成本的種種舉措。

50:50的合資

合資雙方所發生的分歧，背后所反映的實際上是汽車企業合資模式的問題。

今年6月底，一批汽車生產設備在韓國口岸等待裝船，只待買方簽字認可就可啟運前往中國。不過，焦急的貨主——現代重工的代表遲遲沒有得到簽字，原因是這批設備的購買者北京現代汽車的中方管理層對高額的設備價格提出了異議。他們提出，如果價格不做出改變，中方就拒絕簽字。

這一舉動讓韓國人難以想象。45前，北京現代在建設第一家工廠時，現代重工同樣售出了這樣一批設備，并沒有遭受任何質疑。這次中國人為什么突然反對?

“這是一個討價還價的過程?！崩詈闋t告訴《環球企業家》，中方認為這批設備的價格太高，而此時北京現代正全力降低采購成本。最終，供貨方做了讓步，這批設備才起運到北京。

為何會出現這樣的爭執?原因在于，北京現代是一家50:50對等出資設立的合資企業，在權利分配方面力求平衡。比如，中方出任董事長，韓方派出總經理；6人董事會和8人經營管理委員會亦人數對等。這種人事安排意味著，如果合資雙方稍有分歧，不可避免地，整個管理層的決策和響應速度就會減慢。

而這種對等出資設立合資公司的形式并非北京現代一家，上海通用、東風日產、一汽豐田、廣汽豐田等幾家后來者都是如此。一位曾任某合資汽車企業中方銷售總經理說，同樣一個價格策略的制定，合資公司可能要經過“合資公司一雙方股東”之間的幾個來回才能定下來，這樣的流程少則半月，多則1月。他還曾經親歷中外雙方為一款新車上市價的1000元的高低之爭吵得不可開交，直到雙方更高層領導出面才得以解決。

自主品牌企業可能開一天會就能拍板。以奇瑞汽車為例，這家同樣在2003年靠一款QQ車型迅速起步的公司，由于沒有合資企業中的決策博弈，行動十分靈活迅速，犯了錯誤立即糾正，有了經驗馬上推廣，研發大刀闊斧，銷售上敢于嘗試。

而這一切對于北京現代來說是難以想象的，在一個權力對等的企業中，錯誤的修正速度自然會減緩，何況北京現代還是一家后進人者。這些“后發劣勢”包括導人品牌的難度大大增加，營銷的手段必須更高明，售后服務要更到位。北京現代就在這里遇到了問題。

2005年9月，北京現代正式進入中國還不到3年，就正式推出了NF御翔主攻中高端市場，偏偏這款車型的定價稍高，銷售始終達不到預期。最終，NF御翔無奈回歸索納塔品牌，改稱索納塔御翔。

“(北京現代)最需要重新檢查在中國的車型與市場定位?！逼囎稍児綜SM亞洲分析師付順東說。作為后來者，北京現代的營銷手段本應該汲取各家之長，但事實上，靠伊蘭特一炮走紅后，這家企業把主要精力都放在擴大生產和迅速賣車上，對經銷商網絡的精細化管理缺乏投入。

上述那家北京現代4S經銷商說，在北京市朝陽區內，北京現代的4S店就有四五家，很多時候在幾家經銷商之間就會展開競爭而不是一致對外。北京現代在激勵約束經銷商方面缺乏深入細致的努力。

而發生在伊蘭特出租車上的質量風波則令“北京現代感覺最沒有面子”，李洪爐坦承。因為售價低，北京現代要求上游零部件供應商努力降低成本以保存一定的利潤空間。結果，一家韓資供應商為了節省成本，采用了新方向盤材料，但這種新材料沒有經過目照、紫外線等長時間測試，又因為出租車的使用狀況與普通車相比損耗更高，導致出租車方向盤大面積掉渣。盡管這家韓國供直商已經被開除出北京現代的供應商體系，但對伊蘭特的抱怨正從北京3萬輛伊蘭特出租車司機口中散播到普通消費者中，無形中放大了伊蘭特的質量問題。所有這些留給消費者的糟糕記憶，都對作為后來者的北京現代品牌產生了損傷。

相較而言，另一家中國市場的后進入者豐田汽車卻在這些方面提供了一個成功版本。一汽豐田銷售公司比北京現代成立時間更晚，在最初，它也經歷過威馳、花冠銷售不暢的困擾。但豐田非常重視車型的豐富性，先后推出銳志、皇冠、普瑞斯、卡羅拉等頗具特點的多款車型。在銷售服務方面，一汽豐田一開始就給予特別重視，改變了把庫存推給經銷商的做法，成立了經銷商支援部，給經銷商培訓人才，提高服務水平，并鼓勵它們建立自己的零售品牌，這些對經銷商深入細致的培育，讓豐田在中國具有了非常強的渠道能力。

中韓雙方文化和見解上的差異，在某種程度上加深了跨文化管理的鴻溝。北京現代總經理盧載萬來到中國已經5年，每次在廠區里視察都要帶上他的攝像手機，把發現的問題及時拍攝下來。即便是一個小小的指路牌臟了，他也不會放過。

為了讓參觀者看到一個井然有序、高水平管理的公司形象，盧載萬一到北京現代，就提出在廠區里畫上斑馬線，當時很多員工并不接受這個提議，員工認為這些斑馬線會讓他們多走冤枉路。但最后，他還是將這一措施堅持到底。

“老盧這個人做人嚴謹，做事嚴格嚴肅?！北本┈F代董事長徐和誼評價說。

這是優點，但也可能導致在應用韓國思維改造一家合資企業時欠缺靈活性?！绊n國人的特點就是一根筋，如果不是親眼看到失敗，他們會一直認為自己是對的。”一位北京現代內部人士告訴《環球企業家》。這種固執風格所形成的企業文化是，一旦形成決議，就要求堅持執行到底，這意味著一旦決策錯誤，中途糾正的可能性很小，而最后付出的代價會更大。

大修

正如李洪爐所說，經過幾年的高速發展，北京現代到了一個總結自己歷程，為下一步進一步發展蓄勢的階段，“供應體系和銷售體系都有很多應該做而沒有做的事情，開始影響整個企業的健康發展?！边@正是李洪爐把2007年定義為“調整年”的真正意義所在。

在李看來，合資雙方的所有分歧和爭執，其實并非不可調和的矛盾，同樣也是一個互相討價還價的博弈。在這個過程中，中方管理層逐漸爭取到了更多的話語權。

在北京現代內部，各種新變化正潛移默化地發生著。去年底，公司提出了“1090計劃”，即采購成本降低10％，國產化率達到90％，目前這一目標已經實現了一半以上。在與韓方就零部件價格達成一致后，未來多款車型將能進一步降低5－8％的零部件成本。制度性的變化也在推進。在零部件供應商選擇上，北京現代開始由在韓國現代原供應商體系內進行戰略采購向競爭采購轉變，目前，原戰略采購的81個零部件品目已少了50％多。

今年初，北京現代董事長徐和誼成為中方股東北汽控股的董事長，就任后力推的一件大事就是圍繞北汽控股的整車企業建立一套零部件體系，將增加在零部件采購上的靈活性，改變中方股東僅從整車銷售獲取收益的局面。

與之相配合，北京現代的技術中心已經初具雛形，將擁有自己的零部件認證中心，如此以來中國的零部件企業就可以進入認證程序，最終參與共同開發，從而建立一套新的零部件供應體系。更重要的是，未來這個技術中心將對引進的車型進行本地化改進，并且研發北京現代的第一款自主品牌轎車。當初，中方提出過御翔和雅紳特的改型方案，但由于沒有自己的技術中心而無法實施。

銷售渠道方面的調整也在展開。北京現代現在對經銷商進行分類，將對經銷商網絡實行評價體制，根據銷售店的特點實施精細化管理，調動渠道積極性——這也是在學習大眾、豐田等公司在中國的經驗。

北京現代重新上位的機會在哪里?在美國市場，現代汽車曾因為質量問題而不得不偃旗而退。但當它1999年重新大規模登陸之時，憑借著卓越的產品質量和性價比優勢，現代汽車很快站穩了腳跟。現在，它需要把同樣的作戰方法移植到中國，提升品牌形象和質量口碑，并加強營銷策略、銷售服務等軟實力，恢復消費者對北京現代品牌的信心。在李洪爐看來，只要調整思路有效控制成本，北京現代即可爬出低谷，“不能奢望每年都能快速發展，我們需要選擇一個恰當的時機進行調整”。