扭虧為盈過程中的財務(wù)創(chuàng)新

比利時人戴莫瑞(Michel Demare)認(rèn)為自己趕上了一個好時機——兩年前他加入瑞士大型企業(yè)ABB集團(tuán)時，后者正處在發(fā)展歷史上的最低潮，連續(xù)的虧損讓投資者幾乎看不到希望。不得已這家公司隨后開始了轉(zhuǎn)型，不斷剝離非核心業(yè)務(wù)，同時將主業(yè)集中在電力和自動化技術(shù)上。作為ABB集團(tuán)的全球CFO，51歲的戴莫瑞深知此時在財務(wù)層面對公司的新策略給予支持的重要性。他一方面注重節(jié)約成本，一方面利用現(xiàn)金流去做新的投資。

兩年后，所有的努力都得到了回報，ABB集團(tuán)2006年總收入達(dá)到244.12億元美元，比2005年增長11％，而利潤達(dá)到了13.9億元美元，同比增長89％。在這個過程中，ABB集團(tuán)的財務(wù)層面如何進(jìn)行創(chuàng)新?戴莫瑞對《環(huán)球企業(yè)家》給出了答案。

你從2005年加入ABB，這兩年來，你在財務(wù)管理上做了哪些最重要的創(chuàng)新?在此過程中，你最看重的是控制成本還是業(yè)務(wù)發(fā)展?

在財務(wù)管理方面的創(chuàng)新，我很有自信。ABB是在紐約證券市場掛牌交易的，薩班斯法案讓我們在公司內(nèi)部建立了嚴(yán)格的流程。另外我們內(nèi)部實施了“ABB一體化”的戰(zhàn)略，這對內(nèi)部業(yè)務(wù)的提升有很大的幫助。我加入之前，公司正處在的困難時候，有很多債務(wù)，而現(xiàn)在變成有很大的現(xiàn)金流，我們所要做的就是如何在需求新的投資機會方面做決定，這本身又是一個挑戰(zhàn)。

控制成本和業(yè)務(wù)發(fā)展都很重要。關(guān)于后者，在機會面前我們有很多戰(zhàn)略方面的考慮，包括哪些是必須要選擇優(yōu)先的戰(zhàn)略，比如說當(dāng)前我們主要的戰(zhàn)略考慮就是增加生產(chǎn)能力、注重人才培養(yǎng)，我們急需很多技術(shù)工人。現(xiàn)在是ABB生意是比較好的時候，這時候就應(yīng)該增加投入。比如全球資源部署的問題，從去年開始，ABB在一些新興的市場發(fā)展非?？斓?，速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過歐美地區(qū)，所以我們必須把眼光放得長遠(yuǎn)，在中國、印度市場做出包括生產(chǎn)、設(shè)計、制造等方面新的部署。

ABB在蘇黎世、斯德哥爾摩和紐約上市，既然控制成本很重要，那么三地上市開銷會很大，你怎么考崗是個問題?

問題非常好。事實上ABB以前還在法蘭克福和倫敦上市，后來我們考慮到這兩個中的交易量不是特別大，同時為了控制風(fēng)險成本，我們退出了這兩個交易市場。而在紐約證交所，現(xiàn)有交易量比較大，也比較穩(wěn)定，所以我們沒有要撤牌的想法。

ABB在全球進(jìn)行新的資源部署，在財務(wù)上怎么規(guī)避風(fēng)險?

事實上，我現(xiàn)在看到的風(fēng)險可能在歐洲。因為目前歐洲整個市場再要高速發(fā)展是比較困難的。

我們在投資中國的時候，沒有太多考慮風(fēng)險。我們來中國時間比較早，而且我們在中國做得非常成功，ABB可能是在國際性企業(yè)里面在中國做的最好的之一。選擇中國除了成本原因以外，還有就是能夠找到足夠的有才干的工程師。

關(guān)于在全球投資的投入和回報，ABB是什么樣的計算方法?

平均資本成本是計算的第一步，平均資本我們以8％為底線。在此基礎(chǔ)上我們有兩個計算方法，一個目標(biāo)的比例，即我們想要達(dá)到什么樣的一個成本的回報；接下里就要具體分析了，不同的部門投資的時候，考慮就不太一樣。比如某部門面對的市場很好，風(fēng)險很低，這樣我們計算的時候根據(jù)目標(biāo)設(shè)定就會寬松一些；對于有一定風(fēng)險的大項目，要考慮的因素很多，包括地緣政治、稅務(wù)因素等。中國實施“兩稅合一”，我們也要在計算的方程式里考慮進(jìn)去。

很多跨國公司的CEO都是從CFO這個位置走上來的，你認(rèn)為CFO去做CEO給公司帶來最大的好處是什么?

首先這個問題在ABB不存在，因為我們有一個非常年輕非常棒的CEO。其次近年來CFO參與到業(yè)務(wù)運營當(dāng)中，已經(jīng)不是一個簡單的財務(wù)主管了，而是業(yè)務(wù)發(fā)展的好伙伴，能夠給大家?guī)砣中缘母庞[。