電車上的會議狂

和其他跨國公司高層管理者的日程表一樣，日產(chǎn)(Nissan)汽車有限公司全球副總裁橋本泰昭每天的工作被無數(shù)的會議、出差所占據(jù)。曾被譽為當代汽車業(yè)傳奇的日產(chǎn)公司在2006年經(jīng)歷了罕見的利潤下滑，為此。公司總裁卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)決定將公司的重點從成熟的西方市場轉(zhuǎn)入以印度、中國為主的亞洲新興市場。這樣一來，橋本泰昭負責(zé)的亞洲和大洋洲市場及銷售工作變得更為艱巨。這對橋本提出了新的挑戰(zhàn)：重壓之下，如何在日常工作平衡多種利益以便提高效率。

按部就班的早晨計劃，是確定每天工作流程有效性的關(guān)鍵時段

早上6點起床，7點從家里出發(fā)。我的家距離公司的所在地比較遠，是一個非常漂亮的地方。所以我到公司需要坐電車(相當于輕軌)單程一個半小時，正好8:30到公司上班。8:30到9:00這30分鐘，不安排會議。在這段時間里，我要確認一下，天會有哪些會議和安排，然后處理一下郵件。

如何應(yīng)對頻繁的會議?人們常常容易忽略的是：開會之前進行必要的判斷和掌控其實是提高會議效率的重要一步

會議比較多的時候，整個上午就會一直在開會，中午也不停，一邊吃一邊開。很多時候到晚上9點多，都還是在開會。除了在總部大樓開會之外，我們還有一個研發(fā)和設(shè)計中心，在距離總部大樓比較遠的神奈川縣。那邊都是設(shè)計工作人員，我需要經(jīng)常過去看一些新的車型設(shè)計，開一些評審會。

會議之前先要搞清楚這個會議需要做什么，最后希望達到一個什么樣的結(jié)果。比如公司每個月一次的高層會議就一定要出席，一些產(chǎn)品的評審會也一定要出席。我自己管理范圍內(nèi)的會議，哪些需要參加、哪些不需要，這就由我自己判斷了。

每天的會議很多，都是排滿了。所以每一個會議的時間都是規(guī)定好的，也一定會按照時間結(jié)束，否則后面的會議就要受到影響。

由于開會地點常在新、老辦公樓之間轉(zhuǎn)換，橋本泰昭總遇到遲到的可能。但即便如此，他還是會主動安排一些“毫無目的”的會議

我一定要在如此眾多的會議之中，抽出時間，和下屬各個部門和區(qū)域的負責(zé)人一周至少安排一次會議的時間。大家各自說說在不同市場存在哪些問題，有什么希望和要求。這樣的會議只是進行溝通和交流，不設(shè)定任何的目標或題目。

怎樣在繁忙工作中保持清晰思路，橋本的策略是：保留思考及與下屬溝通的時間與渠道——當然，也不乏刻意打造的自由空間

一天的會議都結(jié)束了，這時候我就會獨自開始思考問題。只坐在那里想的話，很多問題都不能歸整起來。所以一邊想就會一邊動手寫寫畫畫。當然出來的東西不一定是很漂亮很完整的，但我的思路可以反映在上面。

我自己一個人掌握的信息、數(shù)據(jù)不是最全面的，所以我隨時會把各個市場負責(zé)的工作人員召集起來，告訴他們存在這樣或那樣的問題，讓大家發(fā)表自己的意見，互相討論看看能否有好的解決辦法。

每天只坐在辦公室里面，不會有好的想法出來。我會抽空到各個辦公室去走動走動，串串門。看看大家都在忙些什么。或者到公司外面去稍微散散步，但是這個你不可以說出去啊。

作為一個跨國公司的高層管理者，對自己的工作進行優(yōu)先順序非常必要，而同時，這也涉及到高管與下屬的工作分配如何達到平衡狀態(tài)

可能會有很多判斷的標準。如果這個問題不解決不回答，所有的問題都停下來了，比如會影響生產(chǎn)或者影響銷售。這樣的問題必須馬上解決。第二，就是這個問題是否需要我親自來解決。如果我分配下去給手下的工作人員，他們有這個能力去解決這個問題，那就分配給他們先做。第二點是非常重要的，因為所有事情都要自己來做，整個公司也運作不起來。所以手下工作人員能夠承擔(dān)的工作，要盡量分配出去。最后需要做決定的時候我才會做出判斷。

但如果這項工作交給別人，是會給他造成很大壓力的，甚至無法完成的工作。我不希望交給別人壓力很大的工作，這盡量由我自己完成。這是我的一個原則，但是否真正全都做到了，我也很難講。

在與下屬的溝通過程中，巧妙地將激發(fā)能動性和壓力傳達結(jié)合在一起，是一門極為考驗智慧的領(lǐng)導(dǎo)術(shù)

我是一個很開朗明快的人，對一些細微繁瑣的事情并不是很重視。但我有些性急。

有些老板會作一個表格，根據(jù)不同的要求來評判手下員工。這些我都是不會做的，我不計較這些。我盡量讓手下的員工發(fā)揮他們自己的特長，發(fā)揮他們自己的經(jīng)驗，來解決一些問題。放手讓他們先做。所有的事情并不需要事前100％的申請、同意之后才開始去做，他們自己判斷可以進行、推進的話就根據(jù)自己的判斷去工作。

但到了一個階段，要把結(jié)果匯報給我，進展到什么程度。所以說事后匯報也是可以的，不需要什么事情都是事先匯報。所以不是說我拼命去做就能做到最好，反而是那些真正了解市場，真正了解客戶的工作人員做起來能夠有好的結(jié)果。所以就要盡可能地發(fā)揮他們的特長，讓他們把這些事情做好，而不去干涉他們的一些具體做法。

因為我畢竟是上司，下屬就會覺得很有壓力，這個事情我是否能夠做好，或者這上面究竟有多少期待。盡可能的不要讓他們有這么大的壓力，萬一有什么事情都可以隨時來找我商量。然后我會支持他們，看看有什么辦法在公司內(nèi)部去協(xié)調(diào)，盡可能來支持他們，讓他們比較輕松自由地發(fā)揮自己的想法。