編者的話

在2006年出版的自傳《真正的交易》中，華爾街傳奇金融家、花旗集團(tuán)前董事長和CEO桑迪·韋爾在承認(rèn)自己“一路都在犯錯(cuò)，有時(shí)錯(cuò)誤地判斷了別人”的同時(shí)，對自己的繼任者查克·普林斯則不吝贊揚(yáng)：“他是一個(gè)出類拔萃管理者”，“最終，查克和他的繼任者將根據(jù)他們管理一個(gè)跨產(chǎn)品、跨分銷系統(tǒng)和跨地區(qū)的公司的表現(xiàn)而獲得評價(jià)。有人或許會認(rèn)為這個(gè)任務(wù)是可怕的，但我相信有能力的管理者能夠取得成功?！?/p>

現(xiàn)在，預(yù)言迅速到了令人尷尬的驗(yàn)證時(shí)刻：花旗集團(tuán)在今夏以來的次級債風(fēng)波中遭受重創(chuàng)，普林斯在11月初被迫辭職。律師出身的普林斯自接任以來，就一直面臨華爾街和輿論的質(zhì)疑?；ㄆ烊缃竦牟恍覄t清楚地表明：桑迪·韋爾又犯了錯(cuò)，錯(cuò)誤地判斷了別人，接班人問題成了這位交易大師的未完成“交易”。

另一個(gè)更大的懸念還有待驗(yàn)證：桑迪·韋爾所言的“可怕的任務(wù)”能否找到合格的承擔(dān)者。圍繞花旗CEO候任人選的討論，已是華爾街眼下的熱門猜謎游戲。最終人選的難產(chǎn)，則加劇了人們的擔(dān)憂——企業(yè)重振者的形象固然是一個(gè)誘惑，但花旗是如此龐大而復(fù)雜，以至于沒有幾個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人敢確信自己在挑戰(zhàn)面前勝券在握。

問題直指“金融超市”這一商業(yè)模式的可存續(xù)性作為“金融超市”概念的“教父”，桑迪·韋爾在1998年推動了花旗銀行與旅行者集團(tuán)的驚天合并，由此揭開了美國金融混業(yè)兼并的潮流。桑迪·韋爾的個(gè)人事業(yè)因此達(dá)到了巔峰；向機(jī)構(gòu)和個(gè)人客戶“一站式”提供銀行(包括零售、商業(yè)和投資銀行)、證券和保險(xiǎn)等眾多金融服務(wù)的“全能銀行”成了華爾街的新偶像；直到現(xiàn)在，花旗集團(tuán)在全球范圍內(nèi)提供服務(wù)的規(guī)模仍無人能及。

“金融超市”有其理論上的意義：銀行能同時(shí)為客戶提供多種金融產(chǎn)品及服務(wù)，讓交叉銷售成為可能，集團(tuán)內(nèi)專業(yè)技能和資源共享能帶來協(xié)同效應(yīng)。更重要的，多元業(yè)務(wù)組合提高了抗風(fēng)險(xiǎn)能力和經(jīng)營的穩(wěn)定性。

但在實(shí)踐中，這一模式在最近幾年開始面臨越來越多的質(zhì)疑：除了各子公司內(nèi)幕交易和利益沖突的風(fēng)險(xiǎn)，不同業(yè)務(wù)部門的文化沖突使得公司很難以一個(gè)面孔對外，集團(tuán)的集中管理和業(yè)務(wù)分部自治的平衡也很難做到，因此經(jīng)常陷入監(jiān)管上的麻煩；集團(tuán)不可避免地官僚化，內(nèi)部升遷越來越像一個(gè)政治生存游戲；集團(tuán)的龐大使得經(jīng)理人用傳統(tǒng)的經(jīng)營方式已不能帶來明顯的利潤改善，這就鼓勵(lì)他們?nèi)ッ案蟮娘L(fēng)險(xiǎn)，而薪酬方案的低風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)設(shè)計(jì)則讓他們在冒風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候不必時(shí)刻想著股東利益；最終，對“全能”規(guī)模的無情追逐，超出了人們的管理駕馭能力，花旗最近幾年相繼退出了人壽保險(xiǎn)和資產(chǎn)管理業(yè)力，眼下，要求將花旗進(jìn)行拆分的呼聲再次響起。

如果因此就將金融超市視為一個(gè)愚蠢的商業(yè)主意難免有失公允——事實(shí)上秉承同樣模式的摩根大通眼下正享受著好時(shí)光，它只是需要非常強(qiáng)大的執(zhí)行能力，眼下中國金融控股概念鼓吹者們最容易忽視的一項(xiàng)必備能力。