大而求突變

來自英特爾傳奇領導人安迪·格魯夫的最新論斷：是大公司讓真正的變化發生。在蘋果顛覆了音樂產業后，現在是讓沃爾瑪顛覆醫療保健產業、通用電氣建造電動汽車的時機了。

我通常會試圖控制自己，不把溢美之辭送給我并不熟悉的人，也不主動給他們建議。但是最近我卻這么做了。我給沃爾瑪CEO李斯閣和通用電氣CEO杰夫·伊梅爾特發了電子郵件。我希望能就他們所處的業務分享我的一些想法。這兩家超大企業都為了在公司增長上能取悅股東而苦苦掙扎。我跟李斯閣說，沃爾瑪開創的店內門診顯然已經為自己創造了很好的機會，如此發展下去，有可能會顛覆美國的醫療保健行業。我跟伊梅爾特則說，他可以利用公司在發電設備領域的經驗來研制電動汽車，開啟新的巨大機會窗。

我在擔任斯坦福商學院講師這一職務時，與同事羅門特·伯格曼教授一起研究大公司如何打破“大數字”的規律，成功的商業遲早會面臨這樣一種困境，即對其成功的回報是某種意義上的懲罰：獎賞是公司的確做大了；懲罰則是隨著它們越來越大，也越來越難找到增長空間，投資者的不滿則開始堆積放大。

看到越來越多公司其成功已經成為發展的阻礙，我們發現在某種條件下，一個公司在進入一個完全陌生的行業時卻能夠創造出新的增長引擎。該目標行業得符合以下特征：發展處于停滯狀態，眾多公司都是以固有的方式來做生意。一個公司如果以創新的產品和服務進入這個行、那么就能顛覆現有格局，收獲豐厚利潤，伯格曼教授和我把這種現象叫做“跨界突破”，簡稱“XBD”

顯著的例子就是2001年蘋果推出iPod，進入死氣沉沉的音樂行業，接著在2003年推出iTunes音樂商店，當時，蘋果在電腦行業面臨著市場飽和的難題，其相對高端的產品只能擁有單位數的市場份額。但它擁有一個管理優秀的成功公司的所有資源：高技能的員工、品牌吸引力、易籌集資本。它也極度渴望實現高增長，自從蘋果公司進入音樂領域以來，公司利潤從2003年的5700萬美元急速飆升到2006年的近20億美元，增長超過3000％。

“XBD”現象與我們所熟悉的初創企業的漸進式創新模式不盡相同。克雷頓·克里斯坦森在《創新者的困境》一書里描述了初創企業的創新過程：一個小公司滲透入一個行業，先在低端領域取得一個位置，然后再慢慢挺進高端。比如1970年代的小鋼鐵廠就是先進入被大部分大鋼廠所放棄的低利潤領域。當他們越來越強大時，就去搶占越來越大的市場領域。到了2000年，這些小鋼鐵廠的產能幾乎占了粗鋼市場50％的市場份額。

“跨界突破”就不一樣了，我手斤的是成功的大企業嘗試重塑對它來說陌生的行業。比如蘋果公司進入音樂產業，沃爾瑪進入了醫療保健產業。就像我給伊梅爾特的郵件中所建議的，通用電氣應該進入電動汽車制造領域。這些公司都足夠強大到能解決其所新進入行業的一些頑疾，推動持久變革的發生。

當蘋果公司推出iTunes時，傳統的唱片行業正與數字技術所帶來的沖擊作絕望的抗爭。自從音樂迷們開始習慣從文件共享網站中獲取音樂，CD銷售銳減。據美國唱片業協會統計，2000到2006年間，CD出貨量從9億4250萬美元下降到6149萬美元，降幅為35％，唱片公司老板本應該擔憂事情接下來可能會變得更糟，但他們的態度似乎是不能正視現實。大約10年前，一家唱片公司的高管聲稱人們喜歡進商店“欣賞和觸摸”CD的體驗，并將用這種方式來獲得音樂。當時我就對此說法持懷疑態度。如今，當非法音樂下載已經成為主流的音樂獲得渠道時，這樣的觀點仍廣泛存在。

與此同時，蘋果公司在電腦行業雖然成功，但受實現增長，它發現須把視野拓寬到電腦市場以外的領域。公司在電腦市場微薄的市場份額意味著其價格相對昂貴的產品銷量已經達到頂峰，作為一個知名品牌。蘋果公司有實力去建設一個數字分銷系統，對現有的玩家展開攻勢。但是像Napster(一家提供數字音樂下載的網絡公司)這樣的初創公司就不同，他們很容易就被傳統唱片公司打敗。

有趣的是，蘋果公司還有一個優勢：CEO史蒂夫·喬布斯。人們通常會對各種可能的“跨界突破”機會熟視無睹，因為他們只關注自己的市場——即便其他行業可能提供更巨大的增長潛能。伯格曼教授和我把這稱為“突破者的悖論”：很多公司都足夠強大到對另一個行業發動進攻，但他們很少意識到可以這樣做的機會。就喬布斯而言，從他對制作出像《玩具總動員》等一系列熱賣動畫片的Pixar公司的投資開始，就與媒體行業有了不解之緣。這種經歷可能使其避免了“突破者的悖論”。

自從蘋果公司推出iPod和iTunes，它銷售了超過1億部數字音樂播放器，歌曲下載超過30億次，利潤飆升。與此同時，CD銷量持續下滑。根據尼爾森的數據統計，僅2007年上半年CD銷量就下滑了19％。

數字技術注定會推動其他跨界突破的發生。Google的AdSense計劃可能會給廣告業帶來革命性的影響，不僅僅因為它從傳統媒體那里搶奪廣告收入，還由于它允許更精準的廣告投放：廣告信息與內容文字能夠形成高敏感度關聯，這樣，前者就能適時地呈現給讀者，并與其興趣緊密相關。任何對此可能性有理解力并能積極利用的人，都可能會重新定義廣告業，并進一步重新定義刊載廣告信息的媒體。毫不奇怪，這一變化是由像Google這樣善于打破常規的公司來推動的。

在給李斯閣的郵件中，我所寫的是重度醫療保健行業，是“跨界突破”最合適的例子、我本應指出，也是最重要的例子。醫療保健行業最終幫助我們認識我們的生活，認識孩子們的健康狀況，以及我們度過黃金歲月的方式。這足以為任何可能產生的XBD提供充裕的土壤。在美國，這是個總額約為2.26萬億美元的市場，是沃爾瑪去年收入的6倍多。這個行業的結構是難以理解的。幾乎每個不得不與眾多醫師、醫院和保險行業巨頭打過交道的人，都會希望有人能夠對這一市場進行整頓。而醫療系統進行變革的意愿和能力，是他得存疑的。對其他行業具備資源和核心競爭力的玩家來說，醫療保健行業應該是一個有吸引力、值得進入的行業。

沃爾瑪所處的有利位勢能讓其成為這個行業的突破者它有著良好的創新能力和執行能力紀錄。但它的成功也為其發展設置了阻礙。華爾街的分析師認為，沃爾瑪在全美逾4000家店面已處在市場飽和狀態，同店銷售逐年下降，其股價也從1999年最高的69美元跌到今年10月的45美元。

這種情勢肯定會讓管理層有尋找突破做法的壓力。而解決方案則可能會是一個新的突破性現象。兩年前，沃爾瑪推出了店內門診的先導計劃。診所里用較低的固定價格提供標準的醫學診療服務。從2005年開始，沃爾瑪已經在13個州開了78家門診，并且計劃在之后的3年開到400家。如果這個計劃成功的話，公司將在2014年使開店總數達到2000家。

沃爾瑪的這種“直接面對消費者”的舉措將對醫療保健行業產生深遠影響，促使面向大眾的醫療服務價格下降。李斯閣的公司是這一方面的大師，而醫療保健行業總體而言是缺乏競爭的?；踞t療服務領域屬于低端市場，醫療保健巨頭對此并不在意，卻有可能讓沃爾瑪一展身手。

沃爾瑪和蘋果公司都展示了XBD的關鍵特質。就是在這點上，蘋果公司成功，而Napster失敗了，沃爾瑪的規模、品牌吸引力、雄厚的財力和豐富的資源都能幫助它克服來自醫院、制藥公司和保險商的阻礙?？紤]到其傳奇的創新和執行能力，沃爾瑪可能會成為一個超級XBD。

從商業媒體和分析師的評論來看，通用電氣有著與沃爾瑪相似的問題：它太大了。公司的股票市值有4140億美元，去年收入高達1520億美元利潤的小幅漲跌看起來并不會影響公司的股價。這需要該公司做一些非同尋常之舉。

對于我們這個時代最為進取的公司之一來說，什么樣的機會值得它動用其龐大的資源投入呢?是什么能使通用電氣成為一個XBD呢?我在給伊悔爾特的郵件中提議，他應該讓公司或公司的部分來關注發展電動汽車。

要想成為龐大而復雜的能源行業的成功突破者，企業不但要有龐大規模，還需有耐心和勇氣。我認為通用電氣具備這些素質。像通用汽車、福特和克萊斯勒等汽車制造商和艾克森美孚、殼牌石油和英國石油等石油企業，似乎很不情愿承擔起經濟和環境發展提出的需求沒有比通用電氣更適合應對這一挑戰的公司了。

通用電氣的能源部門去年創造了188億美元的收入，30億美元的利潤。該部門將會從電動運輸系統的普及大勢中獲益。它完全能夠做到同時提供電動汽車以及制造電動汽車的基礎設施。電力在交通運輸系統中的應用將使得我們不僅能夠利用石油，還能利用風能、氫能和光電能，以及煤和天然氣。這是一個里程碑式的轉變，是讓國家擺脫對海外能源依賴的惟一出路。

通用電氣在此領域會有多少投入，以及它希望多快能實現利潤，我并沒有概念。但我的確知道項目所需資金與通用電氣龐大的資產負債表是相配配的。Tesla Motors是一家硅谷的初創公司，它花了不到1.05億美元來建設超高速電動車生產線。令人激動的是，Tesla的跑車在加速時，比大多數保時捷還快。不過，這樣的小型汽車制造商有能力與底特律和石油公司抗衡么?通用電氣有這個實力。此外，它的公司名字本身也能反應這個趨勢。

我仍然在等待伊梅爾特的回復：我也好奇他是否會回信?？赡芩呀涀隽怂枰龅?，并不愿意泄露公司的機密。李斯閣也沒有給我回信。但沃爾瑪的確雇傭了美國衛生部的一位前高官出任高級副總裁，負責公司的醫療保健業務。它也會開設更多的店內診所，這可能是李斯閣的回答。如果這樣，事實就勝過雄辯了。