高端銀行的誤區（下）

成功的關鍵是從簡單銷售金融產品轉世變為可靠的財務顧問，為客戶提供量身訂做的理財建議。

2．“高端銀行＝銷售共同基金”

在對中國幾家領先銀行的理財中心進行暗訪時，一個非常普遍的現象就是所有的客戶經理都會從介紹最新的共同基金產品開始，而不是首先詢問客戶的背景、職業、家庭狀況、財富，對金融服務的總體需求，他們的期型以及投資態度。與此相關的一點是，我們經常看到任何想購買共同基金產品的客戶部由理財柜臺的相關人員服務。盡管一名高端銀行客戶經理應該將時間完全投入給高端銀行客戶，但因為沒有人知道誰應該將共同基金賣給大眾客戶。由于其他員工不了解情況，高端銀行客戶經理發現自己最終淪為共同基金的銷售柜臺。

3．“裝修豪華的理財中心是高端銀行業務成功的首要因素”

舒適、便利、安靜、私密的環境對高端銀行業務開展的確有幫助，實際上，這對所有財務顧問活動都很有利。但是這種環境也可以是一個整潔，雅致的辦公區域，它可以起到如同那些裝飾著大理石的高檔理財中心一樣的效果。但是，比起“硬件”，客戶更在乎的是“軟件”總體服務體驗、建議的質量、產品選擇、價位，而不是特別打造的超豪華的理財中心。如果一家理財中心的位置較為偏僻，良好的總體服務尤其重要。

4．“提供越多優惠就會越好”

高端銀行通常會提供一系列額外的優惠條件，例如對銀行服務降低收費，餐廳和酒店的折扣等等。在設計優惠套餐時要切記兩點：首先要記住優惠是價值主張中最不重要的部分。根據我們的市場調研，盡管客戶對此表示認可，他們最關注的東西是投資建議的質量，而不是費用的減免。其次，應該慎重選擇為客戶提供真正價值的優惠。參與我們最近組織的集體討論的客戶認為銀行提供的很多優惠對他們來說沒有吸引力，而實際上對銀行來說提供這些優惠的成本非常昂貴，例如餐廳折扣。可見，在設計優惠計劃前進行深入的客戶調研是非常重要的。

5．“從競爭對手處挖來客戶經理能給我帶來客戶關系”

銀行希望通過從競爭對手處挖來客戶經理來自動獲得他們現有的全部關系客戶。實際上，在高端銀行領域，這樣做不切實際。客戶經理幾乎沒有什么時間與他們的客戶建立持久的關系，客戶更多歸屬于與他們所在的銀行，而不是客戶經理本人。挖客戶經理通常也會帶來風險。根據我們的一些項目經驗，這些人員可能很難與現有的分行員工打成一片、而要忙于應付銀行目前的各種繁瑣的流程。因此，他們可能只會從現有的客戶基礎入手，并且隨時可能因為其他銀行提供的更為誘人的條件而離開。相對來說，內部培養的客戶經理不僅更有效率，而且也更加忠誠。這些內部培養的客戶經理一般更了解客戶基礎，他們對組織也很了解，因此他們一般比外部雇傭人自的效率要高50％到150％。

6．“產品創新是成功的第一要素”

中國目前的環境顯示新的創造性投資機會能贏得客戶的關注。新的有吸引力的結構性產品很快就能被搶購一空。任何利用目前牛市的產品都能將客戶實際女利率的存款資產轉移到基金產品上，這似乎顯示產品創新是唯一的制勝戰略，而事實上盡管提供有吸引力的產品、頻繁推出新產品能夠帶來一定好處，但這些產品輕易就能被復制。很多今天還嶄新著的創新產品很快就成為每個競爭對手推出的標準產品供應到市場，這可能只是時間早晚的問題。從很多亞洲市場產品開放式架構的趨勢顯示，中國消費者也希望能夠從最佳品類的全部產品中作出選擇，而不是僅局限于個別銀行提供的產品或服務。

在這樣的背景下，就產品選擇提供高質量的建議是造成差異性的重要因素。要創新產品必須在投資銀行內部建立一個強大的團隊，而提供始終如一的高質量服務則需要一個更大的訓練有素的客戶經理團隊和定義明確的服務標準及原則——這是其他競爭對手難以復制的重要資產!

7．“將銀行品牌延伸到高端銀行是自然而然的事情，不會很費事”

令人驚訝的是，今天大多數高端銀行品牌并未被認為是提供高端銀行服務的。根據BGG最近的一項調查，不到10％的消費者知道大多數本地銀行提供的高端銀行品牌代表高端銀行服務，四分之一的消費者聽說過這些品牌，但不知道所代表的含義，而大約三分之二的消費者從來沒有聽說過這些品牌。很明顯，建立高端銀行服務的聲譽需要的不僅僅是創造一個有吸引力的品牌名稱。只有一些外資銀行或者成功建立了差異化并受到認可的服務模式的銀行的高端銀行品牌才受到了高度關注。

8．“成功的捷徑是模仿競爭對手”

實際上消費者很容易就能區別真偽。更重要的是，簡單模仿一個競爭對手的價值主張通常并不能真正理解它，執行也不夠專業水準和缺乏創新是自然的結果，例如一家銀行在設計自己的價值主張時，可以模仿競爭對手的做法，簡單劃定50萬人民幣是成為高端銀行客戶的先決條件，但問題是這一界定是否就正確?我擁有；少符合這一條件的客戶?這樣劃分對這些客戶關系的利潤率會產生什么影響。我是否應該放低門檻，使我的客戶能夠達到必要的關鍵規模?為了與競爭對手抗衡，我是否應該這樣做，并對這些客戶關系進行投資，預計他們的財富將會增加?我是否同時應該另設一個更高水平的門檻，向他們提供更好的服務，例如降低客戶經理與客戶比?這個門檻應該如何界定?基于什么理由?當這些客戶的資產余額低于所設門檻時，我是否應該向他們收取費用?原因是什么?如果不這么做，原因又是什么?這些問題需要一一分析并解答，所有上述問題都將對高端業務的利潤率和成功幾率產生重要影響。

盡管向競爭對手學習是件好事，銀行需要制定充分發揮自身實力和資源的高端銀行戰略和差異化的價值主張，從而確保在這一領域取得勝利。

很明顯高端銀行是本地銀行應該抓住并保持的一項關鍵業務，但是在這一領域的競爭和挑戰也日益嚴重。各大銀行可謂八仙過海，但是還是有不少發揮的空間。

好消息：是這一不到2％的家庭客戶群體將為銀行帶來三分之二的收入。銀行無需強求要解決他們的所有問題以提供更好的服務。剛開始可以從解決分行普遍存在的繁瑣流程著手即可。僅需要少量投資即可挽留住目前的客戶群，是非常明智的做法。

人員和培訓是兩個巨大的挑戰，但這對所有的競爭者都是正確的。如果你能提供更有說服力的價值主張和培訓計劃，你就能順利找到并保留頂尖人才。

在高端銀行領域成功的一個關鍵是將銀行從產品銷售商轉變為可靠的財務顧問專家，為客戶提供不限于共同基金產品或金融服務產品的價值建議。我們的一家歐洲客戶甚至指導他們的客戶與雇主爭取更好的薪水，以便實現財務目標。

顯然，迅速而決斷的行動有助于保有現有的客戶基礎并進一步擴大這一基礎。與之相反，如果銀行保持現狀，它必將損失大量最有吸引力的客戶。