再戰歐羅巴

在歐洲市場出師未捷的華晨如何迅速扭轉“碰撞門”事件的不利局面，進而提升“中國制造”的形象。

對華晨汽車集團控股有限公司董事長祁玉民來說，每一個曝光時機都是需要刻意思忖的。2006年真是艱辛的一年，這位讓華晨重現生機的董事長因為難看的財務報表和頗具侵略性的國際化戰略，受到諸多批評和質疑。顯然，重重壓力讓祁玉民變得更加小心翼翼。

即便是今年4月，華晨獲得來自俄羅斯的合同金額達13億美元訂單時。在一次小范圍媒體見面會上，身著休閑襯衫而非正裝的祁玉民，要求遼寧電視臺記者關掉了攝像機。而自6月在德國發生的“尊馳轎車碰撞門”事件、7月旗下公司宣布退出已上市15年的紐約證券交易所之后，祁坦承在巨大的壓力下，自己變得更加孤獨，并拒絕了所有的采訪。

在今年10月一個陽光明媚的下午，自“碰撞門”事件后首次當面接受媒體采訪的祁玉民拒絕了《環球企業家》的拍攝要求，理由是：“容貌憔悴”。在祁看來，他的官方身份決定了他的任何一個個人細節都關乎華晨的品牌形象和公司美譽度，他試圖以謹慎的態度規避看不見的風險。

事實上，這種“謹小慎微”的心態可能與規避風險本身并無幫助，卻從一個側面印證了華晨汽車國際化進程的坎坷。眾所周知，中國公司海外之路的風險難以預測，且一旦處理不善便前功盡棄。對這家位于沈陽的汽車制造商而言，這條道路尤其節外生枝：在紐交所過小的交易量導致華晨不得不終結北美之旅，6月以來的西歐遭遇則是冰火兩重天。

本來，德國一家汽車經銷店正式銷售中華尊馳的第一天，便售出3輛轎車。按照華晨的待客之道，第一位消費者享受到了鮮花和鎂光燈的待遇。孰料，頭兩輛以私人名義購買的尊馳隨即被送往全德汽車俱樂部(ADAC)。

當月，作為歐洲權威汽車安全組織NCAP認可的評測機構，ADAC公布了尊馳的安全碰撞結果，認定這款中國轎車僅達到NCAP一星標準。像一個詛咒一樣，華晨陷入了“永劫不復”的國際化宿命。

德國著名汽車雜志Auto Bild以《來自中國的廢鐵》為標題發表文章，引用了ADAC的直接引語：“中華距離NCAP五星標準的距離就像柏林墻與長城的距離那么遠。”受此影響，華晨在比利時的一家經銷商停止了尊馳轎車的銷售。

倘若沒有9月11日華晨汽車在德國法蘭克福車展上的“翻盤”之舉，中國汽車安全性能或許會成為中國制造又一塊難以愈合的傷疤。但華晨向整個歐洲宣布，經過改良設計的尊馳剛剛在西班牙IDIADA實驗室的NCAP碰撞試驗中獲得三星認證。IDIADA實驗室與ADAC同樣屬于歐洲最具權威的行業性組織NCAP認證的六家實驗室之一。此前，從未有過一家汽車公司能夠在不到三個月的時間內提升兩個星級。

盡管中華尊馳獲得的只是歐洲NCAP五星評價體系的中上水平，但對這家歷經坎坷的中國汽車企業來說卻意義重大。顯然，再次碰撞的結果讓尊馳擺脫了類似“死亡機器”的侮辱性攻擊，拯救了華晨汽車在歐洲市場的品牌形象，從而使尊馳重回歐洲賽道。不過，在這場事關尊嚴的較量過程中，對中國汽車業最具啟迪性的，或許不是轉機本身的意義闡述，而是華晨如何在巨大壓力下快速解決“碰撞門”事件。祁玉民反問《環球企業家》：“在這么短的時間你怎么能夠一下子上到三星呢?可能嗎?”

6月風暴

祁玉民提供的真正答案是：“只有從兩星的基礎上才有可能升級到三星。”乍看起來，這接近“詭辯”，但隨后，祁透露了兩個可靠的論據。

2006年11月，華晨委托國際檢驗認證機構德國萊茵TUV集團在德國進行了一次符合歐洲NCAP標準的安全碰撞測試，得到了相當于兩星的測試結果。而在今年6月ADAC進行的碰撞試驗中，華晨也得到了12分。按照歐洲NCAP的評分標準，9-16分的測試結果都可得到兩星級認定。

不過，ADAC的測試規則并不主張簡單地根據碰撞數據公式計算出的分值取得相應星級，最終結果還應該包括ADAC的主觀評價。一般而言，主觀評價是根據實驗中的數據結果，對車輛在更高速度等情況下的安全性能趨勢做出預測，通常都會從測試結果中減去分數。因此 ，得到12分的尊馳最終被ADAC認定為一星。

令人措手不及的星級下跌使華晨對ADAC非常不滿，不難推測，對中國汽車的整體偏見在暗中作祟。但事實上，即使最終獲得兩星評級，尊馳也無法在安全性能上與同價格體系的多款車型競爭。華晨最為推崇的近鄰榜樣韓國現代汽車旗下索納塔在2006年歐洲NCAP碰撞測試中得到四星好評。在海外市場上，尊馳剛剛踏入安全性能的西方門檻，而它的對手們已經在檻內展開真正的戰爭。

必須以冷靜而非盲目樂觀的心態正視中國汽車的現實命運。事實上，去年11月獲得兩星結果后，華晨便意識到這一點。因此，從今年1月開始，華晨開始立項著手準備尊馳安全性能的第一階段提升。可以說，華晨之所以能夠在“碰撞門”事件發生后如此迅速地提升尊馳的安全性能，很大程度上得益于這個未雨綢繆式的提升計劃。

不過，事態的發展還是超出了華晨的預料，就在這一計劃暗中實施之際，6月，華晨收到了來自ADAC即將進行碰撞試驗的正式通知。同時，這家處事謹慎的汽車制造商深知，即使兩星的結果也不會讓挑剔的德國消費者滿意，更有可能被市場保護主義者利用，于是，安全技術改進的準備逐日加快。

但一星的結果令華晨大驚失色。事實上，國際化的考驗不僅在于未雨綢繆的周密計劃，還在于靈活高效的危機處理能力。

在得到噩耗的第一時間，祁玉民召開了高層緊急會議商討應對措施。那是一場充滿爭議的嘈雜會議，對不公正的抱怨，不予理睬的決絕，以及對進軍歐洲市場行為的反思——在眾多聲音中，祁玉民只認定一個最為清晰的目標：倘若不能妥善處理此次危機事件，ADAC的測試結果很可能對華晨的歐洲戰略造成毀滅性打擊，并會被境外組織納入中國制造風波中加以渲染，從而對中國經濟造成負面影響。因此，回避或轉身逃走的辦法，只能更為被動。

在會議上，祁首先統一了高層的思想：不怨天尤人、堅定華晨的國際化戰略，面對ADAC的測試結果要主動出擊解決問題。為此，華晨成立了一個改進和提升領導小組，華晨金杯有限公司總裁劉志剛擔任組長，制定詳細的改進措施計劃。祁玉民則在整個華晨汽車集團內為其調配資源，不惜人力物力財力逐一將其落實。

“我沒有退卻，我是一個比較自信、一直也比較堅定的人。”祁玉民回憶道。在剛剛過去的一年，境況不佳的華晨還是奮力堅持下來，在新車型定價、銷量增長的實際決策背后，祁樂于強調，公司的管理團隊得到了意志上的鍛煉。而這種鍛煉，使面臨國際化危急時刻的華晨主動調整出積極的應戰狀態。

“敢死隊”

接下來，在尊馳安全技術方面的多套優化方案面前，劉志剛率領他的新團隊確定了快速提升計劃的根本原則。通常，要在短時間內改善汽車被動安全性能，增加車身重量是保險的選擇。但劉認為，增加車身自重不僅涉及成本問題，還會影響到日后在海外市場本地生產化等多方面問題。最終的選擇是，原則上不對尊馳的結構做重大調整，而是針對車身的薄弱環節集中強化。同時，大量采用高強鋼板，并對車身剛度過大的地方進行減弱。

新領導小組的任何一個決定都關乎華晨的未來，從某種意義上說，肩負的責任和風險賦予它中國汽車產業“敢死隊”的形象：時間緊迫，沒有退路，只能向前。為此，華晨必須調動一切有利資源以確保短期效果。緊急關頭，長期戰略合作伙伴德國保時捷工程部成了華晨最為可靠的技術合作伙伴。

盡管保時捷曾參與中華系列轎車的底盤優化、中華Coupe的開發、A級車產品概念設定以及華晨1.8T發動機的設計開發、優化等工作，對華晨產品可謂熟識，但在最初的方案討論階段，雙方仍產生了意見分歧。

作為技術提供商，德國人喜歡更為穩妥的、換血式的技術改造，但此時的華晨更需要“急功近利”式的效果，以便在三個月后的法蘭克福車展上雪恥。保時捷提供的大幅度技術更改的方案，都被否定了。

好在，保時捷很快拿出了幾份新的解決方案。由于方案的論證需從技術風險、投資額和方案可行性等多方面數據來證明其可行性，華晨“敢死隊”不得不盡力縮短整個安全性能提升計劃進程中最耗時的環節。事實上，雙方早在今年3月就開始了初步討論，如果不是6月的“碰撞門”事件，雙方還會花費更多時間去評估。時間壓力下要求劉志剛迅速做出決斷，就這樣，一個有技術風險及失敗可能性的“折中”方案成了華晨危機時刻的選擇。

“我們的既定目標就是，在安全技術預度上希望剛好符合要求，而不希望有過度的安全預度。”劉志剛對《環球企業家》表示。不過，現實不允許華晨實現低風險的技術方案，并不等于支持高風險的方案，最終，通過CAE仿真計算，這套方案的安全系數得到了一定程度的確認，華晨方才開始實施。

由此，華晨進入了一個充斥著技術術語和無數繁瑣的工程細節的新時段。方案中對尊馳進行的技術改進包括對車型結構、能量傳遞路徑進行優化、對整個車身進行材料升級。根據華晨提供的數據，在第一階段的改進設計中，共有63個零部件得以改善。不過，所有的改進都是有的放矢地針對歐洲的碰撞標準進行。例如，新款尊馳轎車中采用了強度高達1600兆帕的高強度鋼板，而車輛的A、B柱也被強化以防止在碰撞時發生變形。

無論對劉志剛、祁玉民還是華晨公司而言，盡管整個過程壓力重重，然而并不失為一段充滿冒險樂趣的新奇體驗。

根據改進方案，需要重新設計、制造一批符合新標準的零部件。劉志剛把大量零部件工程師派往在原型樣件制造上具有優勢的韓國，這個國際化的遷移過程幫助華晨在30天內完成了所有的原型樣車零部件設計和制造。

從今年6月開始，華晨汽車公司的工作進度上便開始以天、小時、分、秒來推進。從韓國運回沈陽工廠的零部件，需要在生產現場與產品進行匹配。那段時間，華晨和保時捷的工程師一起在生產線上對單一零件逐個進行比對、校驗，以確保每一個零件的達標程度。或許，不是意外的6月風暴，華晨不可能在兩個月內，完成了更新零部件這個最艱苦繁瑣的工程階段。

不過，“敢死隊”的戰場是多層面的。就在改進工程緊急實施期間，劉志剛親自赴德拜訪ADAC，約見其副總經理、技術負責人和ADAC雜志的一名編輯。

自1990年代以來，中國企業的海外游說工作就以其決定性意義及艱巨程度占據了國際化戰地的首個要塞。劉志剛將6月之恥深埋心底，向對方講解尊馳的設計改進思想，并明確表明華晨很快就會完成相關的設計改進，希望ADAC來進行尊馳的第二次碰撞測試。但ADAC的回應令人沮喪：9月的測試均已排滿，華晨只能等到2008年才有機會在同樣一塊實驗場地雪恥。

本希望在哪里跌倒、便在哪里爬起的華晨當然無法耐心等到這一天，無奈之下，華晨趕往西班牙IDIADA實驗室，在9月5-7號完成了第二次NCAP碰撞測試。

四天之后，華晨尊馳以前所未有的勇氣站到了法蘭克福車展那鎂光燈聚集的展臺上，而此番車展最重要的安排便是宣布尊馳獲得了歐洲NCAP三星測試結果。可見，安全性能提升計劃的執行和法蘭克福車展的申請是同一時間進行的，也就是說，華晨沒有給自己留出后路。然而，萬一西班牙的碰撞測試無法達到三星，這家中國汽車公司將會遭遇怎樣的尷尬?

“對于我們來說，沒有退路，我當時想過這種情況么?想過。但是對于我來說，不能存在這種可能性。”劉志剛堅定地表示。據劉的回憶，華晨的信心一方面得益于CAE仿真技術的提升，目前華晨采用CAE技術的模擬碰撞結果準確度高達90%；而另一方面，在赴西班牙測試之前，華晨已在天津汽車技術中心以NCAP標準的公差上限碰撞測試了十幾輛車。最終結果讓劉確信尊馳完全能夠達到三星標準。

憑借在法蘭克福車展上的驚艷亮相，明年3月，新款尊馳轎車將投放久違的德國市場。不過，雪恥并非“敢死隊”的終結目標，在華晨的海外布局中，安全性能提升計劃是個長期戰略。2008年下半年，華晨將會完成尊馳的第二階段設計改進，此番瞄準的則是NCAP四星標準。

華晨的榮耀

華晨幾乎是以孤注一擲的信念來顛覆碰撞門的詛咒，不惜為此付出高昂的成本。僅第一階段尊馳轎車的安全性能提升，華晨就投入了4600萬元人民幣，改進期間，又不斷追加投資。不過，之所以不吝投入，是因為華晨并不寄望于一款車型的安全性能提高，而是試圖以此為引擎，全面提升整體汽車安全技術。

目前看來，由于與尊馳采用了同樣的平臺技術，中華駿捷和中華Coupe將會享受到整個平臺安全性能提升帶來的益處。其中，駿捷已運抵歐洲，著手進行安全碰撞的實驗。同時，鑒于小型車在歐洲市場的強勁需求，即將下線的A級車很可能繼續駛向歐羅巴。目前，尊馳在汽車安全技術方面獲得的經驗和教訓，正在被運用到A級車的改進過程。

不過，總體看來，盡管就性價比而言，華晨在德國市場擁有一定競爭力，然而它急需修復受損的品牌形象。6月風暴對品牌打擊幾乎是致命的，華晨必須根據三星碰撞的測試結果打造有效的宣傳機會，使更多的德國人了解這家中國汽車制造商的真實情況和產品品質。

相對于6月風暴，德國國內關于華晨獲得三星認證的報道少了很多。前不久，祁玉民邀請了兩名德國記者赴沈陽深入了解華晨，后者獲得了參觀生產線、研發中心之類的近距離觀察的機會。在看到與華晨比鄰的寶馬工廠后，德國記者對于華晨的實力頗為意外。

事實上，相比華晨的歐洲野心來說，目前的這些努力雖然足夠劍拔弩張，但成效如何尚難判斷。自2006年11月，華晨與德國HSO汽車貿易公司簽署為期5年、共計15.8萬輛中華轎車的出口協議后，華晨在德的銷售情況并不樂觀。在德國擁有約30家4S店的HSO并沒有完成2007年既定的1.5萬輛的銷售任務，今年銷量預計只有其十分之一，祁玉民已將2008年的銷售目標調整為8千至1萬輛。按照原計劃，明年9月，華晨將會從德國市場拓展至8個歐洲國家，并于2010年之前，拓展到歐洲22個國家市場。相形之下，殺回歐洲賽道，只是個入門級勝利，要想贏得理想中的榮耀，華晨還得跨出大幅度的步伐。

“到今天為止，我仍然認為華晨應當先占領制高點。這是個戰略，因為遲早得面對德國這個市場，我喜歡一步登天。”祁玉民相信，只有在德國、美國這樣的市場上，品質才能接受檢驗。華晨可以忽略現實銷量，但必須做到通過品質提升樹立國際品牌。

在這個理念驅動下，華晨在進軍歐洲市場的同時，正在積極準備進入美國市場。但由于美國各州法律法規的不同，認證工作頗為繁瑣，尚處于試驗階段。目前，200家經銷店已初具規模。更為重要的是，華晨自主研發的1.8T發動機在排放方面進行順利，尊馳在美國實驗室中已達到了四星的正面碰撞。但因為美國的側面碰撞方式與歐洲不同，目前仍處于調試階段。按照華晨的計劃，兩年內將會開始向美國出口中華轎車。

作為中國第一家成功解決歐洲“碰撞門”事件的汽車制造商，占領制高點理念的形成，以及車輛品質的可靠性很大程度上得益于長期的多元化合作模式。

與寶馬組建合資工廠功不可沒。中華轎車得以與寶馬轎車在涂裝線和總裝飾線檢測、質量體系檢測等方面實現共線生產。同時，華晨還從寶馬請到了已經退休的質量管理專家施佩爾為“首席品質官”，他的職責就是按照寶馬的業務流程品控中華轎車的質量。在今年寶馬還會向華晨輸出幾位退休的專家——原本，這樣的退休人員是嚴禁供職于其他汽車公司。

與寶馬的合作可謂華晨最初的國際化經驗，然而，僅此不足以讓華晨征服歐洲市場。這次，華晨之所以迅速解決安全性能問題，有賴于技術合作的靈活發展模式。正如CSM大中華區汽車市場預測總監張豫認為的那樣：和一些國際著名廠商合作研發產品，這就決定了華晨有信心去進軍歐洲、美國這樣的發達市場。

華晨的國際化履歷中，包括與賓夕法尼亞、保時捷等著名汽車技術公司合作，迅速推出頗具競爭力的產品。同時，華晨沒有一味購買技術，而是通過技術合作的過程學習到了先進的技術和研發方式。目前，這家歷經波折的中國汽車公司已經掌握了1.8T發動機這樣的核心汽車技術。

當然，對于華晨這樣一家在國內堅持較低銷售價格，卻以較高成本從海外廠商采購主要零部件的汽車集團來說，盡管今年業務情況發生好轉，要扭虧為盈預計最早也要等到2008年。如此大規模進軍發達國家市場，對于華晨來說仍是一次極大的冒險，但后者顯然已經欲罷不能。“就像中國隊踢球一樣，你必須到歐洲去踢，才能知道差距。”祁對《環球企業家》說。