企業弱勢趨勢“ＩＮＧ”時期

近年來，大量的中小企業普遍面臨著市場飽和、競爭激烈、資金短缺、人才流失、創新乏力的困境。原本賴以起家的營銷法寶和體制優勢，似乎在一夜間蕩然無存。無論如何“走遍千山萬水，吃盡千辛萬苦、說下千言萬語”似乎都難以挽回產品的頹勢和企業增長的遲緩。而大企業挾規模優勢、品牌優勢，資金優勢，開始了新一輪的市場擴張和行業洗牌……

弱勢群體已呈觴泱

經歷了20多年乃至更長時間的風風雨雨，企業從無到有，由小到大，很多的企業成為了行業翹首。但無論中國500強，還是行業100強，都不約而同地再一次面臨巨大的生存壓力和發展困惑。大量的企業在與同行的規模競爭、產品競爭、品牌競爭、市場競爭中處于弱勢；在與強大的商業渠道的博弈中處于弱勢；在與金融資本的合作中處于弱勢；在被新商業模式的整合中處于弱勢；在國際市場的推進中處于弱勢；在與國際市場的標準與規則的沖突中處于弱勢；在創新的能力與速度中處于弱勢。與此同時，大量的企業在由創業型企業向管理型企業的轉型中淪為弱勢；在家族的傳承中淪為弱勢；在資金的斷裂中淪為弱勢；在決策失誤中淪為弱勢。

弱勢，不僅是大量企業的生存狀態，還是發展趨勢。盡管現在的企業可能比那時的企業在規模上、品牌上、產品質量上有所提高，但面臨的卻是更深刻的危機和更艱難的困境。企業所面臨的是全球化市場的問題，是行業洗牌的問題，是商業模型的博弈問題，是同當量級企業對決的問題。這些問題，已超出了單個企業所在市場與行業本身發展規律的邊界，已超出了單一的資本、市場、品牌、人力資源等企業管理要素的邊界，已超出了企業家本身能力、悟性、學習力和人脈關系的邊界，超出了企業團隊執行力、團隊精神的邊界，而正成為一個企業集群、行業集群、區域集群乃至中國企業集群所面臨的共性問題。其解決方案，也就不再是一個產品、一項技術、一個能人、一次機遇、一個廣告可以力挽狂瀾的了。

風蕭蕭兮易水寒的弱勢企業

弱勢企業面臨的問題，是原來設定的目標，無論如何努力與勤奮，都無法到達“那光輝的頂點”。當企業開始審視原有的發展路徑、產業定位、戰術方法、項目管理、資源控制能力時候，企業家發現，無論企業如何轉換機制，引進職業經理人，利用資本市場融資，似乎都無法解決構成企業弱勢的問題。

原有的市場中已面臨增長的極限

顯然，企業的發展受到市場規模的制約，企業無法持續高速發展，必須尋找新的戰略方向。如我所咨詢的一家企業，在2002年戰略咨詢確定戰略定位和核心競爭戰略后，由12000萬元的產值達到了2006年近30個億的產值，而其所在的行業，穩定在120億左右的市場規模。

選擇一個產品，就是選擇一批競爭對手

由于市場體系的迅速成熟，各個行業都開始了由強勢品牌主導的洗牌，產業集中度增加。這時，進入任何一個行業，都面臨與該行業龍頭企業的正面沖突和該行業內眾多中小企業的集體無意識抵抗。例如這樣一個企業，其所在行業共1499家企業，但前十家的企業占據了60％的市場份額，并預計在“十一五”期間，將達到75％的市場份額。所以，無論一個企業在原有的行業內如何“龍頭老大”，進入一個新行業后，不免陷入強龍遭遇地頭蛇的不幸和“虎落平陽”的尷尬。娃哈哈賣童裝，TCL賣電腦的結果，似乎都與企業家的理想相去甚遠。

終端整合制造業，對制造業形成巨大的擠壓

以國美、蘇寧為代表的家電業零售終端，以百安居、建配龍為代表的建材零售終端，以家樂福、華聯超市為代表的日用消費品零售終端，無論是對世界500強還是中國的中小制造企業，都形成了強大的控制力。由終端商業企業制定的游戲規則，演變成了制造企業不得不遵從的企業運營模式，制造企業在失守渠道的過程中，痛苦而堅強地活著。有產值，沒利潤；有利潤，沒現金流，幾乎成了弱勢企業的亞健康生存常態。和強勢渠道分手是找死，與強勢渠道合作是等死的總結，幾乎像莎士比亞的名言一樣雋永。

企業品牌破碎

面對商業零售終端的強勢，建立強勢品牌以換取談判地位，似乎是眾多制造企業必然的選擇。眾多的咨詢企業，也按此思路，開出了數不盡的藥方。所以，過去的十年時間里，創品牌、樹名牌成為了企業不二選擇。但是，當我們走進超市，走進賣場，發現企業的品牌在終端遭到了有意識地破碎。品牌弱化處理、商品零散陳列又成為了一種常態。為了避免客大欺店，對渠道強勢談判地位構成威脅與沖擊，商業終端對品牌商品做了特殊的處理，以降低品牌價值。高舉高打的品牌推廣策略和轟轟烈烈的公關促銷活動，并未達到持續提升品牌的作用。我咨詢過的一家企業，就始終無法與超市就同品牌商品集中陳列達成一致，而終端通過精心設計的運營手段，平衡各個品牌商品的零售水平，也是一個“商業人都知道”的秘密。

營銷費用飆升

廣告成本越來越高，但廣告效果似乎越來越差。如果說，10多年前，開一輛桑塔納進中央電視臺，可以開出一輛奧迪，那么現在卻是企業的品牌推廣成本成了企業家心中永遠的痛。如一家制磚機生產企業，在中央電視臺7套投放了300萬廣告費的廣告，換來了18個電話。而今年年初遇到的一家OTC藥生產企業，在某廣告公司的策劃下，1800萬元的廣告投入，換來的僅是30萬人民幣的銷售額。

管理基礎薄弱

前些年企業高速發展的代價，是管理的粗放。只要企業盈利了，就一俊遮百丑，管理永遠跟在高速發展的企業和飛速變化的形式后面疲于奔命。重發展、輕管理；重人脈、輕人才；重市場、輕品牌；重產品、輕文化；重認證、輕制度等，是企業的普遍現象。就像96年在承接海爾咨詢任務時，張瑞敏先生與我交流時說的那樣：如果把海爾比作一輛在高速路上開的車，現在，它已經開到200碼了。如果這時我的手抖一下，或被路上的石頭顛一下，這車就飛出去了。但是，中國的企業，又有幾家有張先生這樣的睿智與冷靜呢。現在，市場一規范，宏觀一調控，競爭一激烈，管理再粗放，企業積累的所有疾病開始并發了。而當發現管理成為企業自己的“短板”時，由于外部環境的惡化，企業的調整余度已經很小，企業對管理提升已明顯地心有余而力不足了。

用多元化彌補核心競爭力的不足

在企業面臨增長瓶頸和競爭壓力時，選擇多元化戰略，成為絕大部分企業的必然選擇。當然，也有的企業是受到其他行業的利益誘惑，而進入新的行業。也有的企業在產業鏈重組的理論指導下，希望能夠利潤通吃而進入產業的上下游。但是有相當多的企業，是在其本行業已難以為繼，核心競爭里嚴重衰退的情況下，被動地進行多元化選擇的。由于缺乏對新行業的了解和競爭態勢的把握，不少企業“悔不當初”。也有一些企業幸運地在新的行業得到利潤，但驀然回首，發現自己在原來行業的地位，已被競爭對手取而代之。西部某著名企業，房地產起家，繼而進入家居物流，后又進入能源，再進入銷售連鎖體系，盡管每個行業都旭日東升，但企業似乎并未冉冉升起。不少企業近年在房地產、股票上頗有斬獲，當一廂情愿地把在另一個行業收獲的利潤投回到自己的主業時，發現“城頭已換大王旗”，自己原先行業老大的地位已名落孫山。這時，才明白掙錢與企業發展并不是同義詞，與事業更是相距甚遠。

用人脈關系彌補人力資源的匱乏

中國很多的發展，很重要的一個因素，是企業家所具有的特殊的構造人脈平臺的本領。在市場不規范和尋租現象普遍存在時，企業家通過“五色公關”（所謂的白道、黑道、金道、灰道和黃道），的確取得了很多的實惠。但是，當社會開始進步，道德開始重建，市場開始規范時，人脈對企業的貢獻率開始下降，而人力資源，重新成為企業家倚重的力量。遺憾的是，企業家應用人脈駕輕就熟，對人力資源的掌控卻力不從心。職業經理人的管理，成為企業家的心病。職業經理人能力弱，自然是“革職”，職業經理人能力強，卻也怕“功高蓋主，紅旗變色”。企業創業文化與企業管理文化之間的沖突，正在越來越多的企業中愈演愈烈。所有的企業家都在叫喊人才的緊缺，但幾乎每一個企業，都藏龍臥虎，懷才不遇者大有人在。企業沒有從人才上得到收益，反而消耗了大量的精力財力，更不計由此而帶來的隱形損失。

因此，要將企業由弱勢狀態轉換出來或改變企業的弱勢趨勢，必是尋求正確的戰略思維、正確的戰略方向，正確的戰略定位、正確的戰略路徑和正確的戰略行動。

在戰略層面上尋求解決之道

隨著企業的發展和市場競爭的加劇，弱勢企業對于市場營銷、人力資源、品牌管理等理論和運作，已不陌生并頗有心得。但對企業戰略還很陌生，甚至抱有成見。因為在我國企業10年、20年乃至更長的發展歷程中，很多企業家相信自己之所以能夠成功在于膽識、機遇、吃苦。而“企業家一思考，市場就發笑”的案例卻層出不窮，不斷地考量著企業家、大學教授和咨詢專家的能力和智慧。

在短缺經濟時期，企業圍繞市場轉，員工圍著客戶轉，企業超高速發展，似乎是一個必然。所謂的企業戰略，只是企業家圍繞市場比掙錢速度和掙錢數額的書面表達方式。那個時代的企業戰略基本就是豪言壯語式的企業發展目標的代名詞。目標上墻，文件歸檔，我行我素，一切照常。除了文字優美一些，格式規范一些，其本質和一個企業的年終總結報告，幾乎沒什么兩樣。

但是，當一個、一批、一個行業、一個區域的企業都面臨著運營失措、戰術不當和路徑不明時，將其余的弱勢狀態和弱勢化趨勢完全歸結于企業或企業家的運營失誤、個人操守，是偏頗的。在某個局部對企業的發展策略進行改進與提升，已難以收到很好的成效。這時，只有在企業戰略的層面上，重新對企業的定位和核心競爭能力進行修正與創新，才有可能在新世紀、新市場、新機遇、新事件前集中企業戰略資源，突破競爭對手的圍剿和有效解決企業自身發展的能力不足，奠定新一輪發展的基礎。

戰略核心是企業存在的理由和發展的邏輯

無論企業是要擴大產能還是新設項目，堅守主業還是多元化發展，首先進行的是可行性分析與論證。這種分析與論證，其本質就是在為企業的行為尋找充分與必要的理由。例如：筆者在2000年3月與時任TCL信息產業集團總裁的吳士宏女士談到互聯網的發展時，就提出以當時如日中天的互聯網翹首雅虎為代表的互聯網門戶網站，必然面臨生存的危機。因為這樣“信息大賣場”式的門戶網站的構架方式，必然使用戶檢索在用信息時處于無奈的困境。就像當消費者走進一個柜臺以億為計數單位的大賣場時，除了逃離外，沒有其他的選擇。而在這樣的賣場里，除了臨門的幾個鋪位外，排在后面的鋪位將因無人問津而租不出去。果然，在互聯網的冬天中，門戶網站受到的沖擊最大，并幾乎全部改變了商業模型。值得注意的另外一個問題是：即使很多企業身處所謂的“朝陽產業”，行業本身有巨大的發展空間，但由于只有發展的欲望和沖動，但沒有發展的路徑與邏輯，所以不但沒有領跑行業，還日漸式微，難以為繼。

因此，在當今中國，企業要改變弱勢地位和扭轉弱勢趨勢，僅靠機遇與幸運，僅靠經驗與悟性，是難以為繼了。如果說，細節決定成敗，強調的是企業要正確地做事。那么，戰略決定成敗，則強調的是要做正確的事情。沒有正確地戰略，局部的調整和個別的策略創新，都難以奏效。即使像聯想這樣的企業，其互聯網戰略的失敗也導致了企業沒有搭上新經濟的快車；而TCL海外戰略的失敗，又導致了整個集團的困境……無計其數的中小企業在多元化棋局中的迷失，在資本市場上戰略布局的失誤，更是導致中國中小企業平均生存期僅18個月的重要原因。

當我們意識到戰略在企業生存與發展中的地位與重要性后，如何制定戰略和具體采用何種戰略以取得發展優勢，將成為企業振興的關鍵。

（作者系上海能級企業管理咨詢有限公司董事長）