技術型網絡公司的營銷難題

“不聞窗外事，只讀圣賢書”，是很多書生的習慣。只重技術而忽視市場，是很多以技術為命脈的公司的行事風格。然而，不管是否情愿，營銷，都是技術型公司早晚都繞不開的課題。

在第13個世界讀書日的4月23日，《水煮三國》的作者成君憶將其新著《管理三國志》的電子版權授權書生讀吧網站；同時，性學大師李銀河、以鬼故事聞名的周德東等人一起出現在“開啟電子圖書元年”會場上。這是書生讀吧網站組織的發布會，通過推出電子書排行榜、發布電子書發展趨勢報告、授權儀式等，將自己與以上那些閃亮的名字“搭上界”，以便人們在關注這些名人的同時，也記住了自己的名字。

其實，書生讀吧網站并非初生牛犢，它已運行了將近2年，其背后的北京書生公司(以下簡稱“書生”)也已存在11年之久。在一些名人，尤其是“新興名人”還沒有成名之前，“書生”早已踏上了“趕考”之路，并且還取得了不俗的業績。但是，人們對“書生”二字似乎還停留在似曾相識階段，甚至完全陌生，遠沒有那些“新興名人”有名。難道，只因為這是家純技術的公司？難道，只因為其技術面對的是相對窄眾的市場？

“我不認為我們面對的是窄眾市場。”“書生”掌門人王東臨認為，他的公司是以SEP技術為核心，向電子政務、數字圖書、出版等多個行業呈發散式發展，可以向各領域攻城略地。的確，很多領域的領導者都在應用“書生”的技術，甚至連國務院辦公廳也在應用“書生”的技術。可是，在社會公眾面前，“書生”卻是“千呼萬喚始出來，猶抱琵琶半遮面”。

這是一個非常耐人尋味的現象，“書生”其實也是有一定實力的中小型技術公司的一個縮影。發展到一定階段，這一類的公司如何基于技術優勢做傳播，以此爭取更大的市場份額？

十年一劍，蓄勢而發

王東臨給記者的印象，是一個“技術血統”的典型。除了敏銳嚴謹，他還有冰一樣的冷靜和水滴石穿的耐心。他喜歡擊劍，700克的劍柄，沉甸甸地握在手里，不管是防守還是進攻，一招一式都不能出錯。

擊劍不是花拳繡腿，少了外在的華麗熱鬧，內功成為決定勝負的關鍵。當年，19歲的王東臨從南開大學計算機系畢業后，就開始從事IT前沿技術的研發工作，1995年獨立研發出SEP數字紙張技術，比國外同類技術僅落后兩年，并借此于第二年創辦了北京書生公司，發明了電子公文和電子印章。經歷了白手創業的艱辛后，“書生”將自己的核心技術應用于網絡出版、電子政務、數字圖書等領域，王東臨也被譽為北京中關村“四大天王”之“中文數字化技術之王”。

定位于電子閱讀專業網站的書生讀吧是“書生”新的利潤增長點，它的推出標志著“書生”由以前的B2B業務向B2C業務的拓展。以前，“書生”面對的是機構用戶，如今開始面向個人消費市場，針對大眾提供全面服務。

這是“書生”“蓄謀已久”的事。11年前公司初創之時，王東臨就把信息服務作為開辦公司的主要目的，但當時的大環境和公司自身的條件都不夠成熟。2000年左右互聯網漸熱，以博庫為代表的電子書開始興起。王東臨說：“但我們當時做市場分析，覺得機構市場成熟了，而個人消費市場尚不成熟，公司預計到2005年才可以開始對公眾做業務。”按照計劃，“書生”于2005年中期開始搭建團隊，招募互聯網人才，當年10月書生網正式上線。后來為了更有效地傳播，買了個好記的域名，書生網也更名為書生讀吧。

看來，書生讀吧不是貿然推出的，它依托公司修煉多年的SEP技術，并借助其數字圖書館資源，實現了25萬簽約作者、保證正版的優勢。

但是，各大門戶網站的讀書頻道如火如荼，借助其門戶的品牌影響力實現了不小的流量。書生讀吧與之競爭的方式是走差異化路線，王東臨指出：“專門去做，與門戶網站捎帶著做，是不一樣的。比如新浪電子商城與當當網，雖然后者流量比不上新浪電子商城，但新浪電子商城卻不如當當網做得好。我們不盲目追求流量，只定位在25歲以上有消費能力的哪一部分人，這一部分人不是窄眾。起點中文就不一樣，它面向15歲至20歲的人群，網站流量大、人氣旺，但很能有收入。”因為術業有專攻，“新浪做得好的是報紙新聞，而我們是電子書刊閱讀網站。雖然現在是細分市場，以后市場會很大，書生讀吧在未來的電子書刊閱讀門戶中有可能獲得如同新浪在門戶站點中的地位，成為同一個量級。”

書生讀吧的內容、前景、盈利模式（賣讀書卡、銷售網站廣告、簽約作者作家、幫助書刊出電子版本等等）都已經細化出爐，但是，書生讀吧所借助的SEP技術有何獨特之處，憑什么吸引大眾的目光呢？

技術，沉睡的珠寶？

包括書生讀吧在內的三大業務，構成了“書生”枝繁葉茂的“血管”，它們都是在SEP技術這顆“心臟”上得以高速運行。SEP是類似于PDF但可以實現在不同文檔間轉換的一種通用工具，由于它具有八大特性（很強的版面描述能力，凡能印在紙上的都能表示；在不同的計算機環境能保持版面一致；不可篡改性；不可分割性；支持資源共享的UOML標準；數字版權保護；增強的數字特性；能通過控件等標準接口嵌入到各種應用中使用），書生讀吧的電子圖書可以還原紙書版式，通過多重安全保障對書內的信息資源進行嚴格的權限管理，防止非法訪問、下載和篡改。

就像人們意欲用技術改變世界的努力一樣，“讓信息擺脫紙張的束縛，引領社會邁進數字時代”是王東臨的職業理想，同時它也正在成為“書生”一步步實踐著的現實。

由于SEP及其衍生技術，國內目前已有十幾萬種圖書、數千種報刊采用了這項技術，總量達數百億字；由于SEP，人們可以更方便地查找和存儲圖書，可以節省文檔傳輸時間和成本……“比如SEP應用于電子政務，用電子公文只需要幾分鐘甚至幾秒鐘，就能完成跨省市的傳輸”。SEP為客戶帶來價值，也為“書生”帶來了可觀的收入：“我們做了十幾年，僅電子政務這一項，每年的收入就有幾千萬元。”

更值得一提的是，由“書生”和多家國內軟件企業共同發起、提出的基于SEP技術的UOML標準已受到國際上的重視，王東臨擔任UOML技術委員會主席。在剛剛結束的第一次UOML工作會議上，該標準進入國際標準制定流程。這是全球第一個針對非結構化文檔進行處理的操作標準，該操作標準的廣泛應用將使不同廠商和用戶之間形成的文檔信息孤島得以連接，實現不同文檔之間的互聯互通，并針對不同文檔處理類企業提出了相應的解決方案。日前，國家電力監管委員會已經成為UOML標準的第一個示范用戶。

UOML技術委員會由國際性產業聯盟標準組織OASIS批準成立，許多著名的跨國公司都是OASIS的成員。按照規則，在OASIS通過的標準將在內部會員企業中進行推廣應用。這意味著，UOML在通過之后，將成為這些跨國公司承認和遵守的標準，這將促進UOML成為事實上的國際標準。“這樣，我們不僅能去美國把PDF趕出去，還能讓全世界按照我們的游戲規則做游戲，還可以收取專利費用。”王東臨滿懷信心。

SEP就像一顆閃光的珠寶，不僅應用在國內各個領域，還閃耀在國際舞臺上。但是，除了“書生”的客戶和相關的國際、行業組織，對于消費大眾，甚至是每天登錄書生讀吧的消費者，他們并不知道“書生”竟然珍藏著這樣一顆閃光的珠寶。

“不要概念”

“楊家有女初長成，養在深閨人未識。”技術就是“書生”的“楊家女”。談到這項技術，王東臨神采飛揚，但談到技術形象、品牌塑造，他的話就明顯少了：“我們是一個擅長做技術、擅長創新的公司，自己也認為在做品牌、做營銷方面有欠缺之處，我們正在學習如何建設品牌。”至于品牌建設的戰略構想、細化指標、近期及遠期計劃、推廣策略，他似乎還沒有想好。

不僅如此，就連公司的定位，“書生”也給了人們無限廣闊的想象空間。于是，很多人按照自己的理解去解讀“書生”。尤其是對于那個新出爐的書生讀吧，王東臨不得不一遍遍解釋：既不是公司轉型，也不是發展平行業務，公司創辦之初就瞄準了大眾消費市場的方向；核心技術是專業的，把它應用在多元化的市場上，不局限于單個市場的興衰；以前是電子政務，后來面向機構，現在才面向公眾……

記者把“書生”歸結為以SEP為圓心向四面八方輻射的球狀公司。那么，王東臨如何看待“書生”的定位呢？

“我們不在意我們是什么類型的公司，我們在意有什么東西，為社會提供什么服務，給客戶帶來什么價值，我們自己有什么收入。有了這些，別人愛把我們劃為什么公司就劃為什么公司。”對于某些公司，在不同的發展階段、不同的宣傳點上定位自己，他用笑聲表示自己的看法：“你說Google算什么公司？它最先說自己是技術公司，因為有一半以上的人是技術人員，后來說自己是世界第一大媒體公司！有些公司很喜歡套概念，我在意的是為客戶帶來真正的價值。”

其實，王東臨很欣賞Google用技術基礎拓展信息服務的商業模式，他就是不喜歡“花樣概念”。多年來，他一直熱衷于公益事業，但從不進行“公益營銷”，因此只有圈內極少數人知道此事。比如，1999年創辦的書生研究中心，致力于沒有經濟效益但是有巨大社會價值的基礎科學研究；1997年王東臨組織的“中關村IT沙龍”是中國IT業界重要的非正式交流活動；2003年，王東臨組織IT業數十名大腕發出倡議，呼吁全體IT人士投身到抗擊SARS的斗爭中；他十年如一日地支持純學術的《學園》雜志，并堅持親自審稿……

只做不說，成就了“書生”內斂而踏實的求實風格，但這會不會成為其繼續發展、傳播的絆腳石呢？

杜絕營銷兩極化

“他們需要趕緊補營銷的課了！”對于“書生”的現狀，國內知名營銷專家、夸父企業管理咨詢機構首席顧問劉步塵毫不掩飾他的焦慮。他認為，所有公司都要面向市場，技術公司也不例外，既然要面向市場，就存在品牌建設與營銷推廣問題。在一定研發實力的背景下，當消費主體發生改變，比如“書生”由原來單純的B 2 B向B 2 C擴展時，更需要做品牌、做營銷。

他認為，技術公司是以技術立足的，所以給外界的“技術形象”尤為重要，比如“書生”可以抓住發起UOML標準這個點進行包裝。另外，在產品功能形象的塑造上，要與大眾消費者的認知方向一致，其質量、實用度、便捷度都可以作為訴求點，但要注意用消費者的通用語言描述那些不易讓人明白的專業技術；在傳播方式上，前期可打廣告擴大知名度，達到預定目標后再打造美譽度，也可以通過整合營銷同時塑造知名度和美譽度，但不管何種方式，需要注意的是在開始之前一定要明確受眾群，并把目標拆分細化，做到有的放矢。

與“書生”現象相反，國內最常見的一個現象是無技術瞎吆喝，比如靠打廣告、上央視的方式轟轟烈烈，無孔不入，于是剎那之間一批“腰部品牌”迅速“崛起”。這些企業沒有技術內涵，沒有理論支撐，靠的是聲勢猛、力量大，姑且稱之“暴力營銷”。

對于這種方式，劉步塵認為是本末倒置，是不會長久的。正確的觀念是技術為本，營銷為末。可是，國內的大多數企業都在用各種方式顛倒本末，它們模仿力強，創新能力弱，技術做不好，也不重視技術投資，卻把更多的資金應用于營銷。這樣做造成的后果，就是這些企業前期靠市場空間和營銷力量跑得很快，但可持續發展動力不足；當市場占有率達到一定程度，由賣方市場轉向買方市場時，它們的發展會明顯慢下來，包括國內著名品牌聯想、TCL甚至海爾都是如此。TCL在2006年的負增長達到10%，聯想則在全球裁員，都是發展后勁不足帶來的必然結果。

劉步塵認為，營銷固然要做，但一定要建立在技術的基礎之上。哈佛大學《成功國際化企業核心競爭力研究》做出了一個結論，成功國際化企業最顯著的特征是：90%以上擁有核心技術。三星一年的研發費用在30億美元以上，占當年營業收入的7%以上；諾基亞技術和產品開發能力之強，遠遠在其他企業之上……在這些跨國公司中，研發投入至少占到其總投入的5%，高的能占到8%～12%。

“創新型的國家需要創新型企業，而技術公司的核心技術就是它區別于對手的競爭力，也是做品牌營銷的前提。技術缺失無從談市場，有了技術不樹立品牌也不行，國際成功企業基本上都是技術+品牌的綜合型企業。”的確，戴爾以技術為基礎放大了自己的營銷能力，由于它的直銷模式太成功了，甚至遮蓋了其技術優勢；三星不僅重視技術開發和人才建設，在工業設計、奧運營銷方面也是有口皆碑……

在劉步塵看來，中國屈指可數的幾個技術+市場的模范企業中，華為是杰出的代表。以技術起家的華為，在經過漫長的“俯首”研發之后形成了自己的核心競爭力，然后才“抬頭”做品牌，與品牌形象相伴的是過硬的產品質量和沖向全球不斷擴大的市場份額。華為之路值得中國企業尤其是技術型企業深入研究。

很巧的是，被業界稱為IT貴族的華為掌門人任正非，與技術天王王東臨都是貴州人。當被問及最欣賞的商業領袖時，王東臨不假思索地說出了他這位老鄉任正非的名字。或許，今天以“書生”為代表的成長型技術公司，在技術+市場的磨礪中，都有希望成為明天的華為。