楊勛：冷靜的冒險派

楊勛簡歷

楊勛，旭日集團有限公司總裁，真維斯國際（香港）有限公司董事長，香港制衣業總商會會長；1952年出生于廣東省惠州市；1972年移居香港，1975年成立旭日集團有限公司，現有80多家直屬公司，員工超過3萬人，業務遍及服裝制造、貿易、零售及房地產﹑金融投資等領域，在中國香港、中國大陸、印尼、菲律賓、孟加拉國、柬埔寨設有服裝廠。旭日集團有限公司為亞洲最大的成衣制造及出口貿易商之一，旗下擁有真維斯等著名服裝品牌，在中國及澳大利亞設有零售連鎖店1500多家。

“對于一個品牌來說，如果沒有足夠大的市場基數，就無法成為一個持久的品牌。而對于企業來說，一個無法攫取足夠多利潤的品牌是沒有意義的。” 楊勛為真維斯確定的品牌發展理念是：緊跟流行而不引導流行，物美價廉，名牌大眾化，通過擴大利基市場來消化產能和攫取利潤。

上個世紀70年代的楊勛身兼多重角色，他是廣東惠州下鄉知識青年，資本家的兒子，黑五類分子，當時高壓下的政治氣氛令他窒息。盡管只有20歲，但這并不妨礙他對苦難和人生的理解：一個野心勃勃的男人，應該對于自己的生活充滿信心，相信生命的價值，賦予它意義。他有著這個年齡段的人少有的成熟和老練，確信人生的意義在于改變現實。而當時他的人生現實卻無從改變，在絕望之中，他決定冒著牢獄之災偷渡到香港，他的決心和定力是如此之大，以至于他的出走之事，父親居然一無所知。他帶著干糧，在荒郊野外露宿，為了避免被發現，他只在夜間行走。

一周當作九天用

1972年，內地正因為“文化大革命”而陷入瘋狂和癱瘓，楊勛偷渡來到香港。那時候，香港的第一條海底隧道剛剛建成，把九龍與港島連在一起，電影、電視、實驗劇場、音樂會和印刷業、新聞業蓬勃興起，香港成為一個文化避風塘。與此同時，紡織業和制衣業也成為香港最興盛的產業。作為一名內地逃難者，楊勛做起了熨衣工，與15名制衣工蝸居在一間40平方米的籠屋里。讓他始料不及的是，即使在香港，生存環境竟然會如此惡劣。為了生存，他不得不分別于上午、下午、晚上輾轉于三家制衣廠，過著近乎與世隔絕的生活。作為一名來自內地的年輕冒險者，楊勛試圖在香港實現那些自己在內地想獲得卻未獲得的一切。

在經歷最初兩年玩命式的流動工作之后，楊勛由于掌握了精湛的制衣技術而備受制衣廠老板青睞，也因此有了一筆來之不易的積蓄。他并沒有像大多數來香港淘金的人一樣，把這筆錢用來買房、娶妻、生子。1974年，他決定開辦自己的制衣廠，別出心裁地為自己的制衣廠取名為“旭日”，意思是“將一周當作九天來用”。

然而，他很快就身不由己地陷入困境之中，時值美歐經濟滑入低谷，市場蕭條，以往外貿公司轉包給制衣廠代工的生意空前低落，100余的工廠面臨無米之炊的窘境。許多制衣廠因為沒有訂單，紛紛轉賣或者破產。轉眼之間，楊勛從一個工廠主成為一只腳踏入地獄的準破產者。

突然有一天，一位朋友告訴絕望中的楊勛，他有一個兩百打的格子牛仔褲訂單無人肯接，楊勛是否有興趣。“我不假思索地就答應下來了，因為我清楚，無論如何我都必須做這筆單子，因為不做廠子一定破產，而做，可能還有一線生機。”楊勛將樣品拿回工廠核算成本時發現，除了工時成本以外，格子牛仔褲的制造成本與普通牛仔褲一樣，如果能解決快速在牛仔褲上打格子這樣的問題，那么他將獲得高出一般訂單一倍以上的利潤。當時，由于受到機器設備和人員方面的限制，這是一項冒險性極大的生意，因為要在牛仔褲上打滿四英寸見方的格子，工序極為繁瑣，如果控制不好，殘次品率將非常高，同時制衣廠還要承擔交貨不及時所帶來的違約賠償責任。對于當時的香港制衣業來說，格子牛仔褲屬于雞肋訂單，不少制衣廠寧肯無活可做，也不愿意接這種費力不討好的訂單。

如果不孤注一擲，那么楊勛只有死路一條。快速在牛仔褲上打格子的難題最終被楊勛攻克，以熨燙服裝起家的他用格子模具將面料固定住的方法解決了這個棘手的問題。楊勛當時并沒有意識到這項工藝上的改進將會改變自己的一生。由于擁有這項獨一無二的加工工藝，楊勛很快收到了大量的格子牛仔褲訂單。這個憨厚的內地人并沒有乘機哄抬加工價格，相反，他主動將550港幣一打的加工費降低到299港幣一打。這個策略非常有效，極低的毛利嚇走了競爭者，排他性競爭和低價優勢吸引了更多的訂單紛至沓來，一年之內他的工廠便膨脹了10倍。在隨后的幾年里，人們稱他為格子牛仔褲大王。

海外設廠，進軍內地

1975年，香港首次超過意大利，成為世界上最大的成衣出口地區。然而楊勛很快發現，此時的香港制衣業處于非常被動的境地，在產能急劇膨脹之后，制衣廠不僅受制于海外訂單，而且受制于出口配額的限制，兩者只要有一個出現波動，那么制衣業就會虧損。與此同時，香港制衣業不得不開始向高檔化和時裝化方向發展，不少制衣廠開始在歐美設廠，由于成本激增，一些制衣廠賠得一塌糊涂。

楊勛沒有盲目跟風，他認為自己的實力不足以支持自己進軍發達國家市場。他把目光投向經濟不發達地區，當時的菲律賓和印尼不僅出口配額用不完，而且由于急需外匯，政府還對紡織品出口給予優惠補貼，于是在香港制衣業，楊勛率先進入這些國家投資建廠，以降低生產成本。為了避免投資風險，楊勛決定和當地制衣廠合作，由“旭日”管理合資工廠，提供原料和輔料，由當地制衣廠負責人力和廠房，產品返銷。“當地人可以幫助我們處理不必要的麻煩，也可以更好地幫助我們管理工廠，以做生意來說，有時候取勢、明道、優術，三思而行不無好處。”楊勛總結說。

1977年，華潤集團一位從事內地紡織品貿易的朋友建議楊勛到內地開辦服裝廠，這個建議在當時來說可謂石破天驚。楊勛敏感地嗅出中國即將開始改革的破冰之旅，內地不僅僅有著比東南亞更低的成本，也有更加廣闊的市場。為了保險起見，楊勛特意請華潤集團和香港中南銀行為自己做風險擔保。

1978年3月，楊勛著手在廣東順德容奇鎮投資建廠，成為第一個進軍內地的香港企業。由于國內沒有先例，楊勛將“旭日”在菲律賓和印尼的投資經驗予以總結，提交國務院相關部門，以此作為建議。兩個月后，“旭日”首創的“補償貿易，來料加工”投資模式得到了批準，楊勛也正式回到了久違的內地。在那個混亂的年代，中國紡織業遭受到“文革”所帶來的重創，廠房坍塌、機器生銹、廠區內雜草叢生的景象并不鮮見，在遼寧、河北、山東、江蘇等地，印染廠、織布廠大多處于停工或半停工狀態。他不停地拜見各地政府官員、紡織廠廠長，告訴他們自己的訂單可以讓這些工廠起死回生。在短短的兩年內，楊勛成功地整合了內地200多家企業為“旭日”做代工，由“旭日”進行管理和提供生產技術，而“旭日”位于香港的總部則專注于獲取海外訂單和轉口貿易。這種簡單的分工非常有效：香港的電話和傳真帶來了一個又一個訂單，內地物美價廉的產品被裝上集裝箱運到海外，巨大的市場差價讓“旭日”的規模不斷翻番，開足馬力的工廠宛如一架高速運轉的印鈔機。內地工廠和香港總部的分工協作是如此完美，曾經在兩個月內，雙方協作生產同一款式的牛仔褲，產量高達500萬條，然后出口到美國，每條凈賺5美元。

用品牌打通服裝產業上下游

在眾人都在為做貿易代工中間商的巨大利潤而暗自竊喜的時候，楊勛卻不再繼續擴大“旭日”自建工廠的生產規模。他確信轉口貿易的差價利潤已經成為眾人皆知的秘密，隨著越來越多的香港制衣廠加入其中，急劇擴大產能，價格大戰不可避免，而伴隨著全球經濟的日趨均衡，配額限制問題可能始終無法解決。楊勛決定通過品牌植入的方式打入零售流通環節，打通整個服裝產業的價值鏈條，不僅僅做生產商，同時也做渠道商和品牌建設者。

1990年，“旭日”并購澳大利亞第二大休閑服品牌真維斯。3年后，楊勛將真維斯在澳大利亞成功的品牌運作經驗帶入休閑服市場一片空白的中國內地。“做工廠的大小取決于訂單客戶的大小，而做零售和品牌，市場有多大，生意就有多大。”楊勛解釋說。定位于休閑服的真維斯進入內地后便迅速在全國各地跑馬圈地。跟風而至的廣東眾多休閑服品牌盤踞在華南市場，酣戰中幾乎無人過江。楊勛避開了與這些品牌在華南市場火并，而是進行地域區隔，席卷了整個華北和長江流域，在尚未出現休閑服的空白地帶，真維絲的休閑服概念如入無人之境。楊勛至今還記得當時的真維斯給服裝市場所帶來的轟動效應，定位于中高端市場的真維斯，一件T恤動輒200元以上的定價并沒有讓顧客望而卻步。在山東青島，蜂擁而至的消費者讓商場秩序大亂，商場不得不出動保安將消費者攔在大門之外，每20個人一撥進入商場限時購物，幾天之內所有的真維絲服裝被瘋搶一空。

于是，真維斯順水推舟，以加盟為主，瘋狂開店。1996年，楊勛翻看財務報表時大吃一驚，營業額裹足不前，以往飛速狂奔的真維斯突然間消化不良，門店冷清，服裝大量積壓。楊勛這時才發現，真維斯以往的中高端定位與目標人群的消費能力出現錯位。18歲到25歲的內地年輕人沒有收入來源，由于真維絲休閑服售價不菲，新鮮感過后，購買力匱乏的他們很難持續購買。

楊勛開始反思真維斯的市場定位問題，決定放棄以往的高價策略，創造一個大眾化的品牌。楊勛確信，對于打通整個服裝產業鏈的真維斯而言，龐大的市場基數和巨大的銷量不僅僅可以彌補價格下浮所帶來的震蕩，而且可以培育和擴大市場。真維斯由此確定了自己的品牌發展理念：緊跟流行而不引導流行，物美價廉，名牌大眾化，通過擴大利基市場來消化產能和攫取利潤。

“對于一個品牌來說，如果沒有足夠大的市場基數，就無法成為一個持久的品牌。而對于企業來說，一個無法攫取足夠多利潤的品牌是沒有意義的。”楊勛在下調服裝價格的同時，也改變了以往積極發展加盟商的策略，擴大了自營店面的比重。在加盟之風勁吹的今天，真維斯80%的終端店是由自己經營的。楊勛相信對于一個持久的品牌而言，自營是最穩妥的途徑。他的理由很簡單：“真維斯并不缺錢，不需要通過收取加盟費回籠資金。除此之外，我們也不熱衷于在租金高昂的商場和商業街開店，在風光無限的背后是市場浮腫，成本居高不下，一旦高昂的租金無法用利潤填補，就會影響加盟者的信心，進而導致市場混亂。”

在終端店面，楊勛強調為顧客提供“買得起的快速時裝”。真維斯針對目標客戶細分產品，比如同樣年齡的學生和社會人員對服裝的需求和感覺完全不同，15～18歲消費者相對于20～23歲消費者偏好差異很大。真維斯為顧客提供“買得起的快速時裝”戰略得以成功實施，得益于公司出色的全程供應鏈管理，以及支撐供應鏈快速反應的IT系統應用與流線化生產系統快速反應方法，在確保與時尚同步的同時，快速推出新產品。14年前，真維斯就在國內服裝企業中第一個建立了店鋪和庫存管理信息系統。如今這套獨立開發的IT信息系統已經日臻完美，可以自動搜集和統計數據，而詳盡的服裝數據預測系統甚至可以將來年的天氣因素考慮在內，避免天氣原因造成過多的庫存，同時，無縫式的價值鏈管理使得產品可以在4個小時內到達世界上任何一家真維絲品牌專賣店，

楊勛坦言自己是一個看重長線的品牌和實業投資者。為了避免明星設計師給企業帶來變動和震蕩，楊勛有意淡化明星設計師對公司和產品的影響。在真維斯，設計流程高度專業化，從圖案、面料、印染、配飾到紐扣，被分解為各個步驟，核心設計者只是對各個圖案組合的效果負責。“我們不擔心設計師被挖角，也不會擔心細節設計，因為在每一個環節，我們都有這個行業內最專業的人在做，設計風格不會因為人的變換而改變。”

冷靜的長線投資者

保守的性格并沒有妨礙楊勛在逆市中冒進和偏激的商業投資行為，在泡沫中他堪稱冷靜。在樓市投機最瘋狂的1978年，楊勛曾目睹尖沙咀新世界中心售樓處的瘋狂搶購──一個星期前就有人露宿街頭排隊，排隊的人甚至帶了木棒、鐵管自衛，但他內心依然不為投機所動，泰然淡定。

現金流是楊勛極為看重的東西，他從不動用公司的現金流。事實上，在香港地產業泡沫最為嚴重的時候，許多商人都洗腳上岸，投資房地產，而楊勛一直堅持租賃廠房，專注于制衣業，不為地產投機所動。直到1982年，香港地價大跌，不少炒樓者成了被捆住手腳的“大閘蟹”。此時的楊勛卻一反常態，逆勢出手，大量買進房地產，待價而沽。1986 年，楊勛斥資 2.08 億港幣，一舉買下香港中心區域尖沙咀新鋼行 40% 的樓盤，震動香港地產界。“我習慣在所有人悲觀的時候，在別人的疑惑中，把所有的雞蛋放在一個籃子里，然后小心地看好它。”楊勛解釋說，在此后的十余年里，香港房價每年飆升20%。房價在90年代中期飆升至頂點，楊勛快刀斬亂麻，將自己手中的樓盤清空，獲資14 億港幣，凈賺12億港幣。楊勛并不是多元化投資的熱衷者，他坦言他對房地產的投資僅僅是為了釋放手中過多的現金，避免貶值，同時可以利用房地產抵押擔保，以確保“旭日”能抵御多事之秋。

“逆勢而為一直是我的習慣，在眾人扎堆的投機市場上是沒有人能賺到錢的。”楊勛說。1997年亞洲金融危機，香港樓市再次探底。這一次楊勛果斷出手，以12億港幣買下尖沙咀旁的北京道一號，并投資7億港幣將其建設成香港新地標。這個形似帆船的香港新地標，造型獨特，其樓頂由6塊巨大的太陽能發電板組成，并以太陽能電池的能量推動整棟大樓的電動百頁窗簾。“目前大樓的估價已經超過40億港幣。”楊勛說，這的確是一筆不錯的投資。

楊勛致力于另外一種企業家生活的營造。他熱衷于公益活動，捐款數億港幣致力于內地的慈善事業。作為一個商界領袖，楊勛習慣于將自己的手表調快，工作節奏依然是“一周九天”。作為一個時裝大佬，他一反常態，不喜歡為自己添置衣物，幾套西裝已經磨得發白。即使在公司最困難的時候，他也絕對不會裁員。作為一個經歷坎坷、從內地逃難至香港的商業冒險家，他時常回想起30多年前，自己在酷熱難耐的熨衣間汗流浹背玩命工作的情景。“每次就餐，我只要求簡單的食物，同時也要求下屬必須將飯菜吃得干干凈凈。”楊勛說，“如果不是強烈的冒險精神和改變人生的欲望，我依然是一個素面朝天的農民。苦難和挫折都印在我的骨髓里。”