ＴＣＬ從反思中觸摸未來

雖然TCL多媒體和TCL移動業務正在緩慢復蘇，但其他產業群仍處于蕭條之中，李東生會按照杰克·韋爾奇的“數一數二”原則發起一場業務重組運動嗎？急癥用猛藥、斷腕之后的TCL何去何從？

李東生終于有心情來開開玩笑了。“TCL沒有老，李東生卻老了。”這個50歲中年男人的自嘲在讓記者會心一笑之余，卻又唏噓不已。

盡管遠沒有到給李東生下定論的時刻，但在很多人眼中，他是一個和幾百年前遭遇滑鐵盧慘敗的拿破侖一樣的悲劇人物。自從兩年多前大踏步邁向海外后，李東生一直被焦躁的情緒所包圍，最初的興奮變成了無盡的煩惱，那些被反復核算過的交易，正一步步將他拽入深淵。在經歷過國際化的痛苦后，李東生正在反芻那些曾被他視為最強有力的戰略。從攘外到安內，李東生試圖讓TCL重新回到起跑線上，雖然國際化的學費異常昂貴，但這些教訓未嘗不能轉化成動力，催使他對TCL的未來做一個更切合實際的規劃。那些被擱置了很久的戰略被重新拾起，例如組織文化，例如品牌戰略，例如液晶模組。

TCL走的彎路可以看成中國企業走向海外的一個縮影，太多的期許和隱痛交織在一起，讓李東生甘苦同味，進退兩難。海外市場的變化遠遠超乎想象，市場的、非市場的因素糾纏在一起，讓人疲于應付，國際化對于TCL來說就像猴子掰玉米，得到的遠大于失去的。如今，李東生正在彎腰將丟掉的一顆顆玉米拾起來，迎接新的曙光到來。

其實將李東生困局的主因完全歸于國際化的冒進并不太合適。在很多業界人士看來，國際化是花小錢換大市場的精明生意，只是整個產業的升級速度太快，讓忙于扭虧為盈的李東生無暇也無力顧及這場席卷全球產業的大潮。

TCL集團2006年年報顯示，虧損高達19.32億元，其中10.06億元的虧損集中在歐洲的多媒體業務上，而這僅僅是按股權折算的數字。實際的虧損遠高于此，TCL多媒體歐洲區已產生了25.96億元的巨額虧損。事實上，電腦、白電和文化產業也好不到哪里去，它們為集團“貢獻”了9.26億元的虧損額。虧損的瘟疫從局部向整體蔓延，一門心思國際化的李東生不得不將主要精力集中到“消費者洞察”上來。

國際化是李東生的一個10年期目標，他曾經說過：“我今年50歲，如果花10年時間，在60歲之前完成國際化也不算丟臉。”然而，對于一個個人消費電子產品企業來說，“消費者滿意”是一個比10年更長期的目標。在過去的兩年多時間里，TCL集團急于成為世界級企業，過分關注規模，而忽視了消費習慣的遷徙和對產業大勢的判斷，讓它錯失了平板彩電井噴的最佳機會，也使海外并購所帶來的規模優勢喪失了著力點。

土狼終歸在草原上才能生存。TCL依靠速度、成本和以比對手更敏銳的商業觸覺而快速崛起，這是青春期TCL的風格。步入中年后的TCL希望自己從快速奔跑的土狼變成身手敏捷的大象，然而土狼畢竟是土狼，它狂躁急進的秉性注定了它不能成為一只沉穩悠然的大象。一方面，TCL的狼性因為負重太多漸漸被磨平，對手的快跑使得他們與TCL的差距越來越小；另一方面，前方、后院同時起火讓TCL不得不變攻勢為守勢，從更長遠的角度重新審視國際化戰略。在這樣的背景下，2007年成為TCL的回歸之年。

TCL似乎到了一個不得不斷腕轉身的時刻，主體業務的不斷萎縮和不斷下滑的銷售數字已不容李東生樂意不樂意，情愿不情愿。一個企業終究是要盈利的，無論從短期還是從長期來說，它都是TCL的第一要義。歷史不會再給TCL虧下去的機會，如果不果斷地將海外市場處理好，國內市場最終會為其所累。

雖然TCL的三級跳并未讓它立足于索尼、松下、三星之林，但至少它在這場冒進和豪賭中付出慘重代價的同時也讓它找到了重生的路徑。從這個角度看，這未嘗不是一件好事，第一次的風浪是在為第二次啟航做準備，只要有翻身重來的機會，經驗和教訓總會在關鍵時刻發揮作用。

平板是TCL多媒體的最后機會

TCL集團并不是輸在國際化上，而是輸在對產業發展方向的判斷上，從而導致了產品競爭力下降。

——原TCL彩電中國區新聞主管符國賴

如果將李東生最近兩年來的發言做一次梳理，會發現其中潛在的邏輯和脈絡。2005年4月25日，李東生在一次會議上強調，TCL必須在策略上從單純的機會牽引型轉向清晰的戰略牽引型，甚至不惜圍繞發展戰略適當收縮戰線。2006年年初，李東生承認TCL完成國際化的時間還需要10年甚至更長時間，但他同樣認為“只有戰略的持久戰，才是爭取最后勝利的惟一途徑”。2006年6月，他在集團內部論壇上發表《鷹之重生》系列文章說，“我們可以為國際化的困難和挫折找出許多理由，但這絲毫沒有意義”。時隔一年之后的2007年6月12日，李東生坦誠，TCL集團經歷了國際化的歷練，有所得，也有所失。

將這些話放在特定的背景下，可以得知李東生這兩年來所經歷的煎熬。盡管他篤信“國際化是中國企業發展的必由之路”，但在這條路上遇到的挫折和風浪讓他不得不思考國際化之外的另一種路徑。那一段時間，李東生常常夜不能眠，情緒常常陷入焦躁的狀態中，人也逐漸消瘦。在發表了著名的《鷹之重生》文章后，李東生決定在2006年10月對TTE(TCL與湯姆遜的合資公司)進行重組。和一年多前的兩次輕率并購不一樣，這一次李東生找來了專業顧問公司，專門制定歐洲解套之策。今年5月24日，TTE歐洲公司申請破產清算，雖然TCL暫時結束了在歐洲的業務，但保留波蘭工廠讓李東生有了東山再起的機會。

歐洲彩電業務的破產清算讓TCL集團在2007年第一季度收獲了1387萬元的盈利，但它是以犧牲了大量的現金和長期的品牌美譽度作為代價的。甚至有人認為，2006年的巨額虧損是TCL集團的一次高明的財技表演，2007年的首次盈利只不過是這次表演的延續。顯然，通過破產清算歐洲業務、出售盈利資產換取短期盈利，也許更多地是為了挽救投資者和股民的信心。要使TCL這臺繁復龐雜的營銷機器保持良性的高速運轉，僅有這些遠遠還不夠。如果成為世界級企業是李東生的一個目標，那么國際化這一路徑至少短期內無法滿足他的愿望，他必須將關注點轉移到更深層的東西上。

經過了一個輪回，TCL多媒體又回到了起點，這證明了以往犧牲利潤換市場的路子行不通。相對于歐洲業務，TCL北美業務走的完全是相反的路子。為此，李東生專門請來麥肯錫北京分公司總經理吳海擔任TTE的代理總裁，重點負責北美業務。吳海在麥肯錫期間，曾負責TCL供應鏈的整合，頗得李東生欣賞。吳海在北美的工作重點主要有兩條，一是主抓沃爾瑪、Bestbuy、CircuitCity等幾個大的連鎖零售商，縮減非盈利業務，將主要精力集中在大客戶上；二是對供應鏈進行整合，這是吳海所擅長的，也是李東生請吳海來的主要目的；三是裁員，這是許多公司減負時最先想到也是最有效的辦法。2004年，TCL美國業務虧損高達1.2億美元。2006年后兩個季度，TCL在美國已經恢復了當期盈利。

歐洲業務與北美業務，一個巨額虧損，一個略有盈利，這兩個截然不同的結果讓李東生感慨良多。“經過兩年多的拼搏后，心中更加有底了。我們清楚地看到問題在哪里，如何去解決，路徑都想好了，接下來就是一步一步去做好。”李東生所說的路徑可以用一個關鍵詞來概括：平板。平板電視是彩電業的大勢。

“TCL集團并不是輸在國際化上，而是輸在對產業發展方向的判斷上，從而導致了產品競爭力下降。”原TCL彩電中國區新聞主管符國賴認為。TCL折戟國際化很大一部分原因在于對這個大勢判讀不準，或者說準備不充分。這是李東生心中無法隱藏的痛，要想東山再起，TCL上上下下必須在平板電視上有所作為。

攘外必先安內

真正的成功和真正的決戰一定是在中國市場上，中國企業要走國際化，首先要踩實自己腳下的這片土地。

——TCL通訊CEO劉飛

從今年5月到現在，李東生一直在馬不停蹄地忙碌著。這一段時間，李東生恨不能一個人當兩個人用，繼歐洲業務破產清算以來，他像上了發條的陀螺一般出席在各種會議場合。雖然國際化進程暫告一段落，但李東生已無法再停下來。TCL多媒體能否走出陰霾，未來的這半年異常關鍵。國際化以悲劇而告終，如果國內市場仍舊沒有太大的起色，TCL就有可能走向崩盤的邊緣。留給李東生的時間已不多了，在這關鍵時刻，積聚力量趁勢翻盤顯得格外緊迫。多媒體業務不再虧損對TCL意義重大，ST戴帽兩年的TCL集團如果今年仍舊無法盈利，它最終會被停牌，這勢必引發一系列骨牌效應。在當務之急的幾個任務中，除了找錢之外，就是找人。

自從TTE執行董事長胡秋生辭職、CEO趙忠堯到美國進修，在好長一段時間里，TTE的CEO職位就一直空缺著。歐洲業務破產清算后，重整旗鼓的李東生開始物色新的CEO。趙忠堯與吳士宏兩位老臣的回歸，讓TCL多媒體重現復興曙光。前者是經驗老道、長于銷售的實干家，后者是富有傳奇色彩的打工皇后，兩位舊將一個即將赴任CEO，一個擔任非執行董事，兩人的歸來使擺脫重負的TCL多媒體擁有了更多的重生本錢。如果加上首席運營官史萬文、歐洲業務中心法人代表嚴勇、歐洲業務中心總裁閆飛、中國業務中心總經理韓青、全球營運中心總裁陳武，TCL多媒體職業經理人是清一色的黃皮膚、黑眼睛。

多國部隊不見了，海龜換成了土狼。TCL多媒體在歐美游歷了一圈之后，逐漸恢復本土面貌。趙忠堯與吳士宏的回歸更多地是為了“鼓舞士氣”，而真正的機會是在液晶模組上有所作為。無論是三星、LG還是索尼、松下、夏普，全球頂級彩電生產商都擁有了上游端的液晶面板生產線，這使得它們在市場反應速度和降低成本方面具有明顯優勢。平板電視和傳統的CRT彩電不一樣，其市場規律更趨同于IT產品，不斷波動的價格和瞬息萬變的態勢，讓TCL始終無法沖在市場的最前面。TCL要持續保持全球第一大彩電生產商的位置，必須搶占價值鏈的上游端。這是留給TCL多媒體的最后機會，如果在新一輪競跑中輸給對手，它的翻盤幾率將會越來越小。

多媒體業務的麻煩還沒有徹底解決，電腦業務和手機業務在中國的表現已讓李東生十分頭疼。和多媒體業務一樣，電腦業務的萎靡不振依然是沒有抓住產業升級所帶來的機會。“其實2006年真的是TCL電腦完成產業跳躍的好時機。”TCL集團副總裁、TCL電腦CEO楊偉強說。由于“集團年初給TCL筆記本電腦業務承諾的投入大幅壓縮”，導致TCL與筆記本電腦市場井噴失之交臂，從而在2006年虧損。

應該說，楊偉強的判斷是準確的，但作為集團副總裁的他不得不服從大局，與集團共渡“國際化”難關，為虧損嚴重的多媒體騰挪出資金。同處深圳的神州電腦的崛起讓楊偉強感觸更深，“筆記本的銷售模式更傾向于個人產品，這非常適合TCL這樣有消費電子背景的企業運作”，具有IT與消費電子雙重血統的TCL本來最有機會高歌猛進，但由于投資不到位，讓楊偉強錯失了這一歷史機遇。

同樣集中在國內市場的手機業務盡管已扭虧為盈，但卻是以丟失市場為代價換來的。自從2005年手機狂人萬明堅出走后，TCL移動數次大裁員，國內銷售人員從近萬人銳減到千人，然而伴隨而來的卻是市場份額的快速萎縮──不足1%，前10名已不見其蹤影。

麻煩的還有空調業務，最近王康平辭去TCL集團副總裁職務。在這個職位上，曾任科龍副總裁的王康平只待了一年有余。他分管的空調、洗衣機、冰箱三塊業務的增速曾高達20%，為此他深受李東生賞識。但去年以來國內白電競爭空前激烈，行業宏觀環境持續“惡化”，TCL白電業務在高速上沖后遭遇強大的發展阻力。由于未能如愿完成事前確定的指標，王康平不得已掛冠而去，只保留了TCL空調事業部總經理的職位。

潛伏已深的種種問題伴隨著國際化的重挫而瞬間爆發，這讓李東生始料未及，也大為吃驚。在TCL通訊借助海外市場扭虧后，其CEO劉飛認為，真正的成功和真正的決戰一定是在中國市場上，中國企業要走國際化，首先要踩實自己腳下的這片土地。2007年是TCL的脫帽之年，也是轉“贏”之年，也是決戰中國市場的關鍵之年。

如果多媒體、電腦和白電這三大支柱產業不能有所起色，李東生天命之年的這道坎將很難邁過去。而且幾乎可以肯定的是，在2008年這個舉國為奧運歡呼的年份，TCL將再一次被逼到死角。那時，李東生手中的牌恐怕會所剩無幾。

顯然，李東生的工作重心從“主外”轉向“主內”，國際化是李東生的一個未圓之夢，他絕不會放棄，但在眼前火燒眉毛的是要將多媒體、電腦和白電從萎靡不振的狀態中解救出來。如果大盤不穩，國際化最終恐怕也很難進入佳境。

加減算術題

當你是市場中的第四或第五的時候，老大打一個噴嚏，你就會染上肺炎。當你是老大的時候，你就能掌握自己的命運，你后面的公司在困難時期將不得不兼并重組。

——前GE董事長、首席執行官杰克·韋爾奇

在亞洲金融危機前夕，韓國三星社長李健熙投入30億美元豪賭汽車，犯下了他職業生涯里的最大錯誤。金融風暴后，背負170億美元債務、資產負債率高達366%的三星集團瀕臨破產。那一年，李健熙喊出了著名的口號：“除了妻兒，一切都要變。”李健熙總結說：“危機總是在你自認為是第一的時候降臨。”

2006年11月，李東生遇到了同病相憐的明基電通董事長李焜耀，他對這個兵敗西門子手機的同行說的第一句話是：“敢于面對失敗，做出放棄的決定，你很勇敢。”

有時候，放棄比堅持更需要勇氣。無論是李健熙、李焜耀還是李東生，他們在一次次的選擇中獲得重生的力量。在全球企業家中，杰克·韋爾奇是對多元化戰略最堅定的一個，但也是對重組、并購和賣掉業務最熱衷的一個，其中“數一數二”便是他確立的一個衡量標準。杰克·韋爾奇認為，將有限的資源應用在利潤最高的業務上，并快速地建立這個業務上的競爭優勢，取得壟斷地位，這才是企業制勝的關鍵之所在。這個“數一數二”戰略風靡全球，曾被很多中國企業家視為賣掉公司的準則。當李東生賣掉利潤最高的TCL國際電工和職能樓宇后，“賣子求存”“賣血求生”的消息就不絕于耳。

賣掉賺錢的業務讓很多人都不理解，即便是李東生做這場交易的價格是2005年凈利潤的200倍。從財務上看，這毫無疑問是一筆不錯的交易，但如果按照“數一數二”原則，李東生此舉不啻于賣掉了一個孵金蛋的雞。在很多人看來，李東生志不在此，而在于彩電、手機、白色家電和電腦業務上，這四個業務基于“3C”的構架上，符合TCL“個人消費電子”的定位。盡管四個業務虧損者占了一大半，其中除彩電外，電腦、白電和電腦業務都不符合“數一數二”原則，但這絲毫影響不了李東生的決心。

“實際上，規模化階段、技術跟隨的TCL與多元化的標桿GE有著本質的區別。”貝塔策略工作室合伙人杜麗虹認為，后者在各個業務上擁有核心技術和絕對優勢──每個子業務都擁有獨立的現金流創造力，而集團整體能夠在一定程度上控制投資支出的節奏；但對于TCL和其他與TCL相似的大多數中國企業來說，要做到規模化、技術及時升級需要持續的現金投入，而多元化則使這種現金投入加倍，沒有了財務上的協同效應，業務上的協同效應也就難以發揮。”

賣掉不僅僅是為了穩定大盤，更重要的是將視線聚焦到最核心的戰略上來。對于一個跨國公司來說，賣掉次級業務能讓有限的資源最大化利用，從而獲得更大的競爭優勢。這雖然與杰克·韋爾奇所倡導的“數一數二”戰略道不同，但殊途同歸。李東生賣掉兩塊最優質的業務，除了流動資金的考量外，更重要的是這兩個業務與TCL的“消費電子”并無交叉之處。正如IBM果敢賣掉PC部門一樣，無論是從戰略考量還是從財務評估角度來看，都沒有理由拒絕收購方拋來的橄欖枝。事實上，將這兩塊業務交給該領域的佼佼者，未嘗不是一件好事，至少未來的TCL國際電工能獲得更好的發展。

放棄是痛苦的，但是這次放棄對TCL來說是一樁三贏的喜事。從次重量級跨入重量級，往往面臨著很多艱難的選擇，其中做加法遠比做減法容易得多，也輕松得多，比如TCL并購湯姆遜、阿爾卡特。做減法需要極大的勇氣，TCL花了兩年多時間完成了這道艱難的算術題，代價不菲，身心俱疲。如果當初放棄，TCL的今天會是什么樣子？沒人能夠預料，也許TCL活得更好，也極有可能活得更差。李東生不情愿做這種假設，在他看來，并購湯姆遜仍舊是一樁好生意，只是自己沒有做好充分的準備。“如果重來一次，一定會比現在做得好很多。”李東生說。

兩次減法，把TCL從困局中拯救了出來。接下來，李東生的算術題該怎么做？有人想到了三星和諾基亞。1997年亞洲金融危機后，三星果斷地剝離了具有壟斷性的電力、國防部門，以及重工業的建設機械部門和叉車部門，甚至將公司以往的利潤中心——半導體業務整個賣掉。2000年，三星一共變現了79億美元資金，這些資金除了還債之外，全部用于三星消費電子業務，最終成就了三星今日的地位。20世紀70年代，諾基亞自從加大電子業務的投資力度后，逐漸賣掉造紙、輪胎、電纜等曾經的核心業務，集中精力發展手機業務，一舉成為全球最大的手機制造商。

TCL回到了岔路口，旗下眾多的業務中哪些將成為未來的增長之源，而哪些又是應該剝離的資產呢？文化產業被認為是最有可能被剝離的業務。TCL集團旗下的光盤生產基地、美卡音像、電大在線、奧鵬教育中心，長期以來對集團利潤并無多大貢獻，最近更是成了第三極虧損源。這些業務既不符合“3C”的范疇，又不具備快速、可持續的增長性，剝離的可能性非常大。不過這些產業在TCL的版圖里只是極小的一部分，賣掉它們對資金求之若渴的TCL集團來說不過是杯水車薪。

自從2006年巨額虧損5000萬元，原定的TCL集團定向增發案中的1.5億元投資被取消后，TCL電腦被整體賣掉的消息不斷傳出。楊偉強給出的官方信息是“我們正在引入戰略投資者”，然而流傳在坊間的消息是“TCL電腦正在尋找收購方”。無論傳聞是真是假，對于危難之中的TCL集團來說，都造成了極大的負面影響。

按理來說，電腦業務是TCL“3C”框架中的重頭戲，這是大多數消費電子企業所涉足的領域。無論是索尼、松下、三星這樣的跨國公司，還是海爾、海信這樣的國內競爭者，電腦業務都是至關重要的戰略業務。TCL真的會舍將保帥嗎？至少目前不能，2006年的巨額虧損讓楊偉強失去了更大的談判空間，此時待價而沽顯然不是最佳時機，而且電腦業務一旦出售，“消費電子”版圖無疑缺了一角。退出之后再想進入電腦領域，花費的代價恐怕是現在的數倍。對于TCL集團來說，稀釋100%股權中的一部分來換取資金和資源更切合實際。事實上，TCL多媒體、TCL通訊乃至TCL集團都吸引了戰略投資者。“TCL集團占100%股權的TCL電腦引入戰略投資者是很正常的。”楊偉強說。

最有可能出售的難道是家電業務？“家電業務和我們現在從事的多媒體業務、通訊業務、數字產品業務的市場定位是相同的，都是面對個人和家庭消費者，而不是行業消費者。在市場推廣和品牌推廣上，家電產業能夠和其他產業產生比較大的協同效應，這也是我們不應該輕言放棄的理由。”李東生說。

擁有三家上市公司的TCL還沒有到賣公司求資金的地步，擅長資本運作的李東生會通過各種財技再一次渡過劫難。但要化危機為機遇重新崛起，TCL也許能從三星、諾基亞的故事中得到些什么。

從營銷到品牌的距離

提到TCL，沒有人不知道，但是TCL是什么意思?代表什么?很多消費者都無法表達清楚。這反映出我們的品牌缺乏一個清晰的定位和有規劃的品牌建設。

——TCL集團董事長、總裁李東生

除了國際化之外，李東生承認做得不好的還有品牌。這始終是李東生的一塊心病，他坦言：“TCL的品牌定位長期以來不是太清晰，比如TCL是什么意思？最有優勢的東西是什么？盡管在不同的階段我們有不同的產品，實際上我們一直缺乏一個始終如一的主題，品牌的形象不是特別鮮明。”

TCL集團旗下擁有幾十個產業的幾十家公司，如果將它們統一歸納到TCL的品牌大旗下，又不至于對TCL的品牌形象產生影響，這的確是一個問題。要改變事業部對TCL品牌釋義二次創造的局面，這需要強勢人物的強力介入，打破諸侯文化和山頭文化。但問題是事業部老總和品牌中心總經理產生沖突時，誰該聽誰的？事實上，在很多公司，務虛、花錢的品牌部從來就不是一個強權部門，它要么隸屬于營銷中心的附屬機構，要么編編企業文化的小冊子搞搞宣傳，很難發揮關鍵作用。

在TCL集團的組織架構中常設了一個品牌管理中心，從2004年至今，該中心的總經理走馬觀花似地換了又換，先是戴剛，后是趙志成，如今又換成了美國安可顧問北京公司副總裁、資深公關經理人梁啟春。在很多人眼里，這是一個出力不討好的角色，即便是李東生自己也承認，TCL品牌概念不清晰在于“組織管理者往往不能有效地把這些品牌戰略執行到位，下面出了偏差也很難及時糾正”。

重營銷力而輕品牌力是許多本土公司的做派，但對于TCL這樣的國際化公司，品牌深刻地影響著企業的經營行為，尤其是經過不斷收購與整合，TCL的業務越來越復雜，這更需要TCL在品牌管理上實施強力管制，以避免不良業務對品牌產生傷害。顯然，在過去的3年中，品牌管理中心的職能沒有充分挖掘出來。各事業部根據自己的理解，對TCL三個字母進行自由發揮，從而對TCL品牌造成傷害。

國際化的一個重要考量來自于品牌。例如聯想并購IBM PC，它看重的不僅是IBM的技術和渠道，更看重的是IBM和ThinkPad的品牌影響力。雖然最終聯想會用自己的Lenovo品牌取而代之，但在早期并購中，IBM和ThinkPad這兩塊金字招牌讓聯想的國際化有如神助。近年來，聯想有計劃、有步驟地強化Lenovo的主體地位，淡化IBM色彩。然而，與聯想同期進行國際化的TCL，卻在品牌上沒有一個中長期規劃，在歐美市場依然用已是明日黃花的湯姆遜、RCA品牌，這兩個品牌給TCL品牌帶來的不是加分而是減分。

兩年多來，TCL忙于扭轉虧損局面，而無暇顧及長遠的品牌戰略，在歐美市場上，對TCL品牌并沒有一個中長期規劃，甚至也沒有淡化湯姆遜、RCA影子的跡象。“我們還需要在相當長一段時間內繼續使用在國際上有相當影響力的國際品牌。”李東生說，“例如RCA，我們做過調查，它在美國市場的知名度比三星還要高，因此我們沒有道理放棄這個品牌。”按照這種邏輯，聯想也沒有理由不將IBM這塊金子招牌用到極致，但事實卻恰恰相反。雖然聯想使用IBM的期限是5年，但是在國際化上要真正有所作為，聯想必須讓Lenovo搭上IBM的順風車，提升自己的知名度和美譽度。

任何一個國際品牌，美譽度遠比知名度重要。典型的如蘋果，它很少在中國大陸做廣告，但是其品牌美譽度吸引了大量忠實用戶，即便沒有宣傳，單靠口碑效益和病毒式傳播，就能快速建立知名度。如果評估優先級，美譽度遠在知名度之上。另外一個反面的例子是NEC手機，雖然它在中國消費者中知名度頗高，但是由于美譽度差強人意，最終潰退中國，黯然收場。對于TCL來說，通過土狼式營銷累積和傳播出來的知名度，并不具備獨特的品牌基因，在眾多國際大品牌中，很難脫穎而出。

正如一個評論者所描述的那樣：“如果把中國本土品牌羅列如下，你會有何聯想？海爾──海爾兄弟、售后服務；長虹──紅太陽、彩虹；康佳──健康、優異；海信──海洋、信任；春蘭──春天、蘭花；那么，TCL呢，是‘Telephone Communication Limited’，還是‘Today China Lion’，抑或是‘The Creative Life’，更或者是‘太差了’（Tai Cha Le）？”

不可否認，一開始TCL就具備國際化的基因，但生長于中國、立足于中國，TCL始終無法在品牌訴求上與對手區隔。這一度讓李東生異常尷尬：一方面TCL的知名度如日中天，一方面卻沒有人能準確描述出TCL的真正含義，即便是李東生自己。“TCL品牌定位不清晰，品牌知名度雖高但美譽度落后，品牌個性不夠鮮明。另外很多消費者，包括我們的員工，對于我們產品的賣點和優勢也缺乏系統的了解。”李東生坦言，盡管TCL品牌在“中國最有價值品牌”中名列第三位，但在世界舞臺上與三星、索尼等眾多重量級企業競爭，TCL的品牌與其相比仍有相當大的差距。

“The Creative Life”的推出只是一個開始，龐大的系統工程將隨之而來。當年聯想換標花費了1億元，TCL這次的品牌重塑運動交給了奧美公司，想必花費不菲。盡管李東生強調說專業公司能將很多標準化的細節做出來，但最終能不能執行下去？當年聯想換標幾乎在一夜之間就全部完成，在那場換標運動中，聯想展現出了堅定的決心和強大的執行力。現在正忙于整合的李東生，真的能將資金投入巨大的品牌戰略執行到底嗎？至少目前還不能確定，除了集團網站外，旗下公司的網站依然故我，并沒有換上奧美公司花費心血設計的新標識和新口號。極有可能的一個原因是，李東生在戰略上重視了品牌的力量，但卻沒有給品牌脫胎換骨的改造做出組織上的保障。也許是因為李東生還有更重要的事要忙，不管怎樣，李東生意識到品牌對TCL未來幾年所產生的影響，而且做出了及時的改變。在國際化道路中，“我們最深刻的體會之一就是，打造自主品牌是參與國際競爭、獲取長遠發展動力的必由之路。”李東生說。

和品牌釋義與重建VI同等重要的是如何處理眾多子品牌的問題。湯姆遜、施耐德、RCA這些曾經顯赫一時的品牌該如何處理？李東生的打算是，讓它們去強攻發達國家市場，而對新興國家市場則用TCL品牌。但現實是，這些在消費者心目中垂垂老矣的品牌究竟有多長的生命力？它們是削弱還是強化了TCL品牌在全球的影響力？這三個品牌的關系是彼此消耗還是彼此協同？

現實不容樂觀：在美國，很多消費者都以為RCA是湯姆遜旗下的一個品牌；而在歐洲，消費者都知湯姆遜和TTE，而很少有人知道TCL。由于眼花繚亂的股權關系，TTE與TCL多媒體始終糾纏在一起，讓很多消費者無法分辨。在并購、清算中，TTE往往是主角，TCL居于幕后。聯想收購IBM PC使Lenovo一鳴天下知，然而TCL的國際化大躍進并沒有讓TCL一戰成名，反而因國際化受困讓人產生了負面印象。事實上在歐美，除了一些專業雜志和財經雜志，鮮有媒體報道TCL，復雜的股權關系和市場影響力的薄弱，讓TCL的品牌形象始終隱藏在眼花繚亂的并購與重組之中。

同時，全球化帶來了另一個副產品。TCL大舉在新興市場通過RCT開疆辟地，而在平板領域依然用TCL的名義搶市場，一個在低端，一個在高端，這無疑使TCL本來就不清晰的品牌個性更加模糊，而這還不算白色家電、電腦、手機共用TCL所帶來的影響。按照跨國公司的普遍經驗，在進入不同細分市場時都會使用副品牌，例如三星的Anycall、Intel的奔騰和迅馳、索尼的BRAVIA彩電和VAIO筆記本電腦。如果品牌不夠成熟，用不同的副品牌來搶占不同的細分市場也許更有效。

如今，TCL多媒體正在傾力打造“炫”系列液晶電視，這是一個好現象，但它遠不具備副品牌的元素和條件。從長遠來說，最終要使TCL品牌揚名海外，最好的一條途徑也許是讓湯姆遜、施耐德、RCA變成TCL的副品牌，以不同的品牌搶占不同的細分市場和區域市場，如果能做到這樣，國際化給TCL品牌帶來的效益是無可估量的。

TCL真正要和索尼、松下、三星這樣的跨國公司平起平坐，除了跨國并購和開拓市場外，全球范圍內的品牌推廣活動必不可少。相較于其營銷活動，TCL的品牌推廣明顯滯后。雖然零星開展過“高爾夫精英賽”等活動，也正在贊助“中國女網”奪金，但對于彩電全球銷量第一、產品在許多國家銷售的國際化TCL來說，這顯然遠遠不夠。

TCL在2008年北京奧運會即將到來之際高調推出新品牌戰略顯然具有深意，但競爭對手的鑼鼓早已敲響，本土化的TCL要再次起航海外，奧運是一個值得大書特書的“題材股”。同樣，國際化的聯想趕上了奧運班車，大張旗鼓地進入了宣傳貫徹期，即使是華帝、奧康這些真正本土化的“小字輩”企業，為了奧運也不惜耗費巨資一戰。然而，TCL迄今為止仍未見大動作，這未免讓人擔心。

“2008年北京奧運會的腳步聲日益臨近，奧運經濟將風靡全球，這是企業在全球范圍內展示產品和品牌形象的良好契機。”原TCL多媒體中國區新聞主管符國賴說，“如果到2008年還是這樣，TCL必將失去一個做大做強品牌的千載難逢的歷史機會。”

管理的革命

這幾年企業文化被扭曲，形成了一些小山頭、小利益群體，對企業核心價值觀造成了嚴重損害，這些問題的根源就在于一部分管理干部自身。

——TCL集團董事長、總裁李東生

TCL近一段時間成為了焦點。周厚健、何享健們早已習慣了沉寂，而背負重生與復興重任、已屆知天命之年的李東生卻不得不高調出席各種會議，挽救股東、合作伙伴和公眾的信心。與此相對應的是此起彼伏的批評之聲，從國際化到諸侯主義、KPI考核、鋪張浪費等無一不涉及，伴隨著巨浪席卷而來的是宿命論的調子。

李東生走過了冬天，春天還會遠嗎？

從目前來看，阻擋TCL的冰山正在消融。從營銷力回歸到消費者洞察力是一個轉折，以前“抬頭看天”而現在“埋頭走路”的李東生“將工作重心轉移到打造消費者滿意度這一終極目標上”。對企業得以持續發展的另一極“管理”，李東生從2006年就已開始做出改變。《鷹之重生》系列文章的發表是一個標志，也是一個決心。

《鷹之重生》發表于TCL內部論壇，李東生以飽滿的熱情反思自己在推進企業文化變革創新上的失誤，他總結了三條：其一，沒有堅決把企業的核心價值觀付諸行動。其二，沒有堅決制止一些主管在一個小團體里形成與集團價值觀不一致的價值觀和行為標準。其三，對一些沒有能力承擔責任的管理干部過分礙于情面，繼續讓他們身居高位。

自省讓他發現了自身的不足，也促使他對企業的管理有了更多的思考。和大多數草莽發端的企業家不一樣，出身于工程師的李東生顯得更加溫和與儒雅，盡管在決策上他極盡鐵腕，但在對待人的問題上卻一直頗為仁義。

在李東生的華南理工大學同學中，除了創維的黃宏生、康佳的陳偉榮、德生電器的梁偉之外，還有一個是曾任TTE執行董事長的胡秋生。在進入TCL之前，他曾在另一同學黃宏生的企業創維就職，后因與黃宏生性格不合轉投李東生。胡秋生是一個個性直爽、說話大聲的人，與李東生意見相左時甚至會拍桌子爭執。據知情人士透露，如果不是因為兩人在并購湯姆遜上產生重大分歧和TTE經營業績不理想，李、胡二人將是一個絕好的搭檔。多年來，即便與袁信成、呂忠麗、趙忠堯等辭職的創業元老和吳士宏這樣的職業經理人，李東生也一直與其合作得親密無間。好馬不吃回頭草，如今，趙忠堯與吳士宏的回歸再一次說明了李東生的人格魅力。

“李東生當時的原則是：只要你的KPI完成得好，其他的事我就懶得管了。”符國賴認為，李東生過度的授權與放權是造成TCL派別林立的主因，除此之外，他的性格中重感情的因素也是原因之一。李東生的人治與仁治理念在對待“手機狂人”萬明堅的態度上顯露無遺。萬明堅出走長虹后，痛定思痛的李東生開始依賴KPI指標，這兩年來TCL的高管震蕩都與這個指標有關。

在TCL內部，對管理層的考核主要來自于KPI（關鍵業務指標）。在國外，KPI已是一個比較成熟的戰略考核工具，引進TCL之后李東生大力推廣，成為對中高層干部的主要考核辦法。和許多推行KPI的國內企業一樣，TCL原本希望通過KPI讓各位主管各盡所能，到最后卻演變成了結果至上的考核。這種注重結果、不顧過程的做法所產生的一個直接后果是，各主管為了完成指標而投機取巧，甚至不惜造假。績效考核的一個重點是為了激勵，但TCL將KPI更多地作為一種管理控制的工具而忽視了其激勵的一面，這勢必造成一些員工對考核體制產生強烈的抵觸情緒。在兩股力量的作用下，人事震蕩自然隨之而來。

所有的方法都是基于企業的總體目標和戰略，KPI也不例外。對于處在戰略重大調整期的TCL來說，單純追求KPI業績管理體系而忽視企業總體的戰略目標，對企業業績的長期保持與提升作用甚微，甚至會大大增加管理成本。李東生也意識這其中矛盾之所在，于是在舊政的基礎上推出新規：從2007年起，TCL集團的績效管理考核內容將由經濟指標、技術指標和重點運營改善項目三部分構成，同時在新的KPI考核中加大了對非貨幣流動資產占用額指標的考核，并明確規定KPI達成率低于60%的總經理要引咎辭職。新規甫一出臺不到3個月，王康平便成為第一個因為新規而辭去集團副總裁的高層管理人員。不久，呂忠麗也辭去集團副總裁一職。自此，TCL的創業老臣除李東生外，全部退居二線。

急癥用猛藥固然能贏得喘息的機會，但治理企業如治理國家，寬猛相濟才能相得益彰。如果將李東生發表《鷹之重生》的2006年4月作為一個界限，之前的李東生具有康熙“以寬治人”的特質，而之后的李東生更像習慣于用“重典制人”的雍正。在KPI指標的考核下，萬明堅、易春雨等曾經的一批少壯派骨干辭的辭、降的降，TCL集團現在面臨著人才青黃不接的難題。

2006年9月，TCL開始實施“精鷹工程”中層干部培養計劃，并從中遴選100名作為第一批重點培養對象，但很顯然，這批“精鷹”是第二梯隊的中堅力量。TCL在止血之后，亟需在市場上找到營養。曾經長于銷售、拙于管理的干將要么被KPI所罷黜，要么在幫派斗爭中被清除出局，要么在動蕩中尋求自保之策，現在，站在火山口上的TCL面臨著轉型期的艱難選擇：未來的中流砥柱是那些長于營銷、激情四溢的將才，還是長于管理、沉穩低調的相才？趙忠堯與吳士宏的回歸是一個征兆，吳海在北美的成功也是一個征兆。

李東生要給機會的不僅僅是他們，更應該給那些被KPI PK掉的年輕干將們機會，他們雖然犯過錯，但錯不至打入冷宮。“TCL不乏能人，但缺乏做執行的能人。”經過戰略大調整、找到路徑后的TCL更需要戰略執行者，而非戰略制定者。這也許是李東生所需要考慮的另一個議題。但不管怎樣，未來的TCL要走出陰霾，必須在人才問題上慎重再慎重。在這個節骨眼上，變則亂，定則穩，穩定了軍心，也就保證了戰斗力。