南寧百貨：如何摘掉ＳＴ

資本和實業歷來被認為是天生的冤家，而在南寧百貨，這對冤家化解了

徐琪的身份有點怪。

他是資本和投資市場的風云人物。這位具有中西輝煌履歷的美籍華人，目前擔任著美國J.P.唐納投資銀行亞洲區副總裁、美國億和華金融咨詢公司總裁、管理合伙人、美國聯邦基金中國市場戰略顧問等一系列令人眼花繚亂的職務。他還曾任職美國nations銀行資本市場助理研究員、美國Charts Field Deon ＆Co.投資銀行證券交易員、美國Bennet Gray Co.投資銀行第一副總裁、美國Raymond .James金融集團東南部地區經理……

生于1964年5月的徐琪，在上海科技大學計算機專業本科畢業后，曾就讀美國加州州立大學計算機專業、美國加州大學洛杉磯分校，并獲金融市場管理碩士學位。

不過，2007年3月6日，剛剛摘掉ST帽子的南寧百貨大樓有限公司（以下簡稱南寧百貨）的一紙公告讓徐琪改變了命運。該日，南寧百貨發表公告：該公司在3月5日以通訊方式召開第五屆董事會2007年第二次臨時會議，會議審議通過關于聘任公司部分高管人員的議案，而徐琪就是其中之一，并被委任為南寧百貨常務副總經理。由此，從納斯達克到南寧百貨、從資本市場弄潮兒到上市企業高管，徐琪再一次實現了其職業生涯中的又一個轉折。

時隔將近5個月之后，在媒體面前，徐琪并不否認其從資本金融領域走向實業前臺，是資本的意志所然——2006年6月26日，深圳市亞奧數碼有限公司收購了南寧沛寧資產經營有限公司所持有的南寧百貨大樓股份有限公司國家股股份35616000股股權（占股份總數24.62％），順理成章地成為南寧百貨的第一大股東。

徐琪也很清楚，此番走馬上任的主要使命就是重振南寧百貨的市場業績。“我現在的主要精力已經集中到南寧百貨的管理上。”

資本思維

從資本市場到產業前臺，徐琪需要打通南寧百貨資本和產業的“任督二脈”，而當務之急，就是南寧百貨的產業管理和運作。

不過，由于徐琪本人并沒有零售業乃至實業的運營管理經驗，在眾多業內人士看來，在專業化分工越來越細，以致“隔行如隔山”的今天，擅長在資本市場上執袖長舞的徐琪在零售行業未必能左右逢源。

對于這一觀點，徐琪并不認同，“金融業和零售業相隔并不遠，只隔著一層窗戶紙。”多年的國外生活使他對國外零售業的經營理念和商業模式非常熟悉，而在中國的生活經歷令他深諳中國國情和文化。上任數月，他主要的工作是以國際零售巨頭為參照物，尋找并解決南寧百貨自身的問題。

“資本和金融，講究的是國際化眼光，我相信在零售市場也一樣。”徐琪對自己充滿信心。

而此前，南寧百貨也與其他眾多零售企業無異——主要作為一個賣場存在，其商業模式僅限于引進商品、出租攤位，并向入駐廠家和業主收取入門費、攤位費等費用，僅僅扮演一個物業管理的角色。變革這一低層次的商業模式，使其走向國際化大道，是徐琪點燃的第一把火。

“南寧百貨不會僅僅作為賣場而經營，我們要對消費者負起責任，否則就背離了零售的本質、喪失了品牌的存在基礎。”為了恢復南寧百貨這種零售的品牌定位，徐琪選擇從管理流程上“動刀”，通過管理流程的設計、再造和強力執行來恢復和強化南寧百貨的零售功能。

而在這種包括采購環節在內的管理流程設計上，徐琪砍掉了自己的特權——“對于采購，我只有否決權、沒有推薦權。”他的做法是通過信息化的手段用電腦進行整個流程的控制和管理，讓冷冰冰的機器成為制度的執行者，任何人都必須接受制度的管理。

在零售業，采購環節是零售商產品選擇的必然通道，在對這個采購環節的管理中，徐琪采取了推薦權、檢驗權和否決權三權分立的做法，任何一種商品都不能通過某個人進入商場，而必須通過這種相互制衡的分權機制才能實現。

除了內部管理上建立、設計和完善流程之外，徐琪還將改革的手術刀指向更多領域。在品牌標識上，他采取更換策略，為的是讓整個南寧百貨煥然一新；而在商場的電梯設計上，他一改“讓消費者多繞彎”的傳統理念，重建剪刀交叉式樓梯，為越來越時興的目標購物開辟捷徑；而“不設置供顧客休息的坐位”也被他斥之為“缺乏人性化”；在環保方面，他將所有可能造成污染的塑料袋全更換成紙質包裝；在員工福利方面，他解決了1400多名在職員工的養老金問題，成為首家推行員工年金制的零售企業。同時，員工持股計劃也已經列入日程……

“我們現在要做的就是與國際零售業接軌。”徐琪表示，“與沃爾瑪等國外零售業巨頭相比，中國零售企業的差距根源在于管理思想和經營理念的落后，要再造南寧百貨，就應該從這個方面入手，將先進的管理思想和經營理念通過各種有形無形的具體措施展現出來。 ”

“三方平衡”實踐

徐琪深信：資本和金融市場的經驗，對于產業運營的提升，絕對是有幫助的。而事實上，資本市場多年的歷練讓他養成了與眾不同的思維習慣——喜歡從投資者的角度考慮、審視和管理產業運作，這樣的思維模式讓他跳出了純粹產業運作的窠臼。

這從他探索出的一套“三方平衡理論”中可見一斑。徐琪認為，一個健康的上市公司應該從大局上兼顧到三方的利益——股東利益、消費者利益和員工利益，并使得這三方利益始終處于一種動態的平衡之中，這種抽象的三角形相互鼎足構成的三方機制是整個上市公司的生命線。

“資本市場與產業市場嚴重脫節，是中國企業存在的普遍現象。最主要的表現就是市場業績與股市業績的嚴重背離——股票價格并不能反映上市公司的市場業績，而市場業績也不能傳導到股票價格上，甚至一些上市公司不是把盈利目標盯在終端的產業運作上，而是瞄準了中小投資者這些自己的股東。他們要么在資本市場上把廣大中小投資者視為圈錢的對象；要么在終端市場上把消費者當成可以任意欺詐宰割的魚肉，甚至也把自己的員工當成了廉價的產業工人而漠視他們的福利。” 徐琪向《當代經理人》表示。

這樣的例子在中國股市確實并不鮮見，遠有藍田，近有澳柯瑪。不過歷史也證明了圈錢的結果最終是“搬起石頭，砸了自己的腳”，有著圈錢意圖的公司無一例外最后以破產、重組等方式受到了嚴懲。

“本著三方平衡的理論，我們會把投資者、消費者和員工當成公司的一個有機組成部分加以對待，從整體上謀求股東利益、消費者利益和員工利益的最大化，而不是把他們作為公司的對立面，因為他們任何一方都是整個公司體系中不可或缺的重要組成，絕對不能把他們當成外人。”很顯然，徐琪有意把南寧百貨作為其“三方平衡”理論的第一試驗場。

在業內人士看來，資本和實業因為在理念上的沖突不斷而歷來被認為是一對生死冤家，資本講究短期的套現和利潤，而實業則更看中企業的長遠經營。無數的資本和實業的控制權之爭迫使企業經營出現困境的例子太多了，如娃哈哈與達能之爭。然而，在南寧百貨，徐琪卻讓兩者得到了和諧的統一。

目前，徐琪僅為自己的新政列出了半年的時間表，壓力與動力同在。對于能否讓南寧百貨有一個好的業績，他認為在今年年底從南寧百貨股票可以看得出來，“請大家拭目以待”。

“到時候我會建議你買南寧百貨的股票。”看得出來，徐琪信心很足。

專家點評

安徽山鷹企業管理顧問有限公司總經理 王煥明

金融操盤手與實業家一直都被人認為是具有絕對分歧的而不能共處的兩類人。操盤手講究的是短期的利益，且奉行利益至上；而一名合格的企業家一般都被認為是具有戰略眼光和強烈的社會責任感。關于這兩類人最典型的案例莫過于時下正鬧得沸沸揚揚的娃哈哈和達能之爭。然而，在本案例中，卻出現了這樣一個集金融操盤手和實業于一身的人物，著實讓人驚嘆。南寧百貨的經驗證明，具備經驗的操盤手，同樣需要具備長線發展的眼光，而且其職業市場化程度較高，與發達國家的思維相似的緣故，其“抬頭看路”的視野往往比那些只顧低頭走路的企業家更為寬闊，更能容納先進的管理思維，因而如果利用得力的話，對于企業特別是變革期的企業而言，效果更為明顯。