“企業(yè)慣例”：把無形的文化變得觸手可及

文/薩拉·莫爾頓·雷格芭芭瑞安·布利斯珍妮特·布隆貝格等

編譯/韓健杰

對商業(yè)人士來說，從企業(yè)慣例中得到的主要益處就是它是有形的。在一定環(huán)境下，它們可以靈活地和其它重要的因素，如思維模式、不同的期望值共同起作用

讓文化變得有形和可行的理念，在解決企業(yè)中的文化沖突問題時非常必要。企業(yè)慣例，本身來說，不是新鮮事物，它一直隱藏在文化轉(zhuǎn)變的整個過程中。描述那雙“推動人們按一定方式行動”的看不見的手，使文化對于商業(yè)人士來說變成切身的、相關(guān)的東西，另外也給我們提供了窺探文化的一個新的角度。

企業(yè)文化的困境

最大的困難之一是對文化定義的理解，10個人就會有10種不同的定義！

沙因提出了文化的一個簡潔的定義：

文化是指一群人共同解決內(nèi)部整合和外部調(diào)整的問題時逐漸體會到的，共同擁有的行為趨向，這種行為趨向可以很好地指導(dǎo)我們工作和生活。因此，是指導(dǎo)新成員對相關(guān)問題進(jìn)行理解、思考和感覺的一個正確的方式。

這些都是又長又拗口的詞，但是，說它簡潔，是因?yàn)樗婕暗搅讼嚓P(guān)的文化維度，揭示了文化是怎樣提出的，怎樣在長時間內(nèi)保持下來。我們建議您稍稍擴(kuò)展一下這個定義，讓它成為一個觀念，例如約定俗成的文化發(fā)展，創(chuàng)新和創(chuàng)造力等等，并抓住文化精髓（因?yàn)樗菑膶?shí)踐中學(xué)到的，而不是通過易于理解的教育活動中學(xué)到），但是這些加入的東西將使定義更加復(fù)雜，很難去應(yīng)用。

要使企業(yè)的這些復(fù)雜的東西簡單化，往往要運(yùn)用冰山分析法。在冰山分析法下，在文化中僅僅有一小部分是看得見的，如行為、規(guī)則和文化衍生物（如衣著、辦公室結(jié)構(gòu)和藝術(shù)作品）等等。大多數(shù)文化，例如信念，行為趨向、共享價值觀（與對外主張價值觀不同）和期望值是重要的，但是不可見，更難被直接用于行動中。

對于商業(yè)人士來說，這是常常令人困惑，甚至是失望的。他們知道文化很重要。可能他們已經(jīng)參與，或脫離適應(yīng)文化的基礎(chǔ)上建立起來的公司隊伍當(dāng)中。他們知道文化可能就是一個項目失敗的最大元兇，認(rèn)為文化是企業(yè)運(yùn)營現(xiàn)存的障礙。

我們是怎樣發(fā)現(xiàn)企業(yè)慣例的

2002年當(dāng)IBM與3.5億收購來的普華永道整合時，在努力處理整合面臨的挑戰(zhàn)的過程中，我們揭示了企業(yè)慣例代替文化所起的重要作用。

一種交流是非常重要的，它是這樣發(fā)展的：

“執(zhí)行委員會要求我們提供一些文化的信息，我認(rèn)為我們應(yīng)當(dāng)提醒他們，要記住他們提出的操作原則，同意嗎？”

“是的，我真的想告訴他們關(guān)于我們的文化評估的情況，確保他們知道我們有事要做。”

“我們不是全部人都同意這些評估的結(jié)果。不要忘了我們有相同的對外主張的價值觀，我們的組織架構(gòu)幾乎完全相同，而且執(zhí)行委員會很快就同意了操作原則，所有的這些都強(qiáng)調(diào)了我們有相同的文化，根本不需要關(guān)注他們。”

“我們可以先不考慮‘文化’嗎？我正考慮把它稱為‘文化’本身就是一個問題。讓我們來看看其中的一個操作原則，如‘我們用速度管理一切’，他們同意這個原則，我說的對嗎？”

“對。”

“我們擔(dān)心，多年來商業(yè)服務(wù)部BIS一直是通過制度來管理，任何事情都有規(guī)范，人人都知道他或她扮演的角色，然后就以最快的速度工作。下面是普華永道PwCC的方式，他們可能有也可能沒有一個制度，而且即使他們有這樣的制度，合伙人也會跳過這個制度做事。”

“你的意思是我們必須進(jìn)行調(diào)整？”

“對，雖然我不知道怎樣來制定一個過程，同時又可以參考這個制度進(jìn)行工作，但至少我們不用運(yùn)用每個制度時都要弄清楚它到底是什么，我們需要高層領(lǐng)導(dǎo)來做這種決策。”

“哦，我同意應(yīng)該這么做，但是我不會稱其為文化。”

“你將怎樣稱呼它呢？”

“企業(yè)慣例。”

就是它！終于發(fā)現(xiàn)了！我們找到了可以達(dá)成一致意見的術(shù)語——簡單地用“企業(yè)慣例”而不是”文化”改變我們的內(nèi)部關(guān)系。文化整合小組把企業(yè)慣例看作是需要確立的文化的最好的表述方式（即使?jié)撛诘氖侨康奈幕掝}）。關(guān)于其它整合小組的思考，我們最后得出了企業(yè)真正的一些問題，比較明顯，不尖銳，感覺良好一些事物。

這是關(guān)鍵的時刻，即處理重要的且棘手問題的時刻。

文化來自于你行為的結(jié)果。因此，你做了什么，即企業(yè)慣例，決定了你的文化（你的文化決定你的企業(yè)慣例）。

什么是企業(yè)慣例

企業(yè)慣例，是組織內(nèi)部共同形成的各種各樣的行為和規(guī)范——可以這樣說，是一個習(xí)慣性指導(dǎo)系統(tǒng)。它們往往通過給新員工示范規(guī)則來交流、傳遞信息。正因?yàn)檫@樣，它們才能真正成為獨(dú)一無二、區(qū)別于其它組織的公司。這正是羅·郭士納提出的：雖然一個公司可能會用與其它組織相似的描述，但實(shí)際操作過程中它們是不同的，因?yàn)槿藗冏袷氐氖侵庇X設(shè)定的潛規(guī)則。

每個地方都有企業(yè)慣例，因?yàn)樵诠局忻總€類型的工作從制定策略，到執(zhí)行流程，從運(yùn)用技術(shù)，到政策的運(yùn)用、領(lǐng)導(dǎo)員工的獎懲制度等等，都存在自己的企業(yè)慣例。它們代表在特定情況下的行為期待，雖然不是必須的，但是最好的或“官方”的答案（事實(shí)上，盡管實(shí)際應(yīng)用中他們會導(dǎo)致許多問題，但還是在被運(yùn)用著）。例如工作過程中的企業(yè)慣例常常告訴人們：

◆具體的工作步驟和運(yùn)用的方法

◆決策是怎樣制定的

◆什么時候升職？升職的流程是什么？

◆當(dāng)做關(guān)鍵的決定時，人們要持什么樣的思維模式？

◆怎樣處理錯誤和問題？

當(dāng)我們問人們，他們是怎樣處理特定的事情時，他們一般直接會提到企業(yè)慣例的內(nèi)容，例如：

◆“我們的高層領(lǐng)導(dǎo)往往參與，并替實(shí)際執(zhí)行層做決定，這是企業(yè)成長過程中，幫助我們以最快的速度成長的方式。”

◆“要求我們在自己的級別上做決定，僅僅在我們做不了決定的時侯，才要求高層領(lǐng)導(dǎo)幫忙。”

◆“我們把精力集中在重要客戶上，這意味著我們會非常頻繁地改變銷售任務(wù)。”

◆“要與客戶培養(yǎng)關(guān)系，因此我會任命客戶關(guān)系人員，并讓他在這個職位上工作多年。”

◆“各級領(lǐng)導(dǎo)首先需要確保，我們在實(shí)現(xiàn)我們的承諾。”

◆“企業(yè)在取得商業(yè)結(jié)果的過程中，領(lǐng)導(dǎo)需要平衡自己對各方面的注意力，確保人們感覺自己受到重視，受到足夠的支持，從而有高昂的士氣。”

你可能知道了，一些正確與正確的對沖經(jīng)常是這樣的狀況，而且你可能已經(jīng)發(fā)現(xiàn)你有很多疑問，這也是理解企業(yè)慣例的一部分。

盡管商業(yè)人士可能不稱它們?yōu)椤捌髽I(yè)慣例”，但是商業(yè)人士很容易告訴你關(guān)于企業(yè)慣例的一些事。對企業(yè)慣例的定義確實(shí)是簡單地商業(yè)對話和既有的知識貼上標(biāo)鑒。

這里有一些問題可以為前面企業(yè)慣例的內(nèi)容提供一些證據(jù)。

◆你喜歡你的組織如何做決策？

◆你怎么處理問題和不一致的意見？

◆你怎樣對競爭需求做出排序？

對商業(yè)人士來說，從企業(yè)慣例中得到的主要益處就是它是有形的。在一定環(huán)境下，它們可以靈活地和其它重要的因素，如思維模式、不同的期望值共同起作用，

例如：

◆我們相信推動工作的最好方式是平衡整個工作。

◆合同的期限是五年，但是我們要把它想成是和公司的永久的合同。

◆一般來說，我們期望財政和法律部門給決策提意見，但是當(dāng)需要服從，或有顯著的商業(yè)風(fēng)險存在時，他們就是決策的制定者。

企業(yè)慣例提供了一個新的角度來明確需要提高的部分，也是確保改革順利進(jìn)行的一個新方法。它們把行動的推動力放在突出的位置，就像只有飛到了城市上空，才能看見地面上看不見的煙霧一樣，這樣做可以讓你看得很清楚。企業(yè)慣例的定義有助于看清楚，并且討論人們一直沒有看清的東西。

企業(yè)慣例也是其它技巧的補(bǔ)充，如價值觀原則或行為風(fēng)格。事實(shí)上，我們可以說其它的技巧提供了方向，而企業(yè)慣例幫助人們把這些運(yùn)用到日常行為中去。

如果不考慮企業(yè)慣例，很難達(dá)成現(xiàn)實(shí)的一致性意見。還記得我們整合的努力嗎?在重要問在達(dá)成共識方面優(yōu)先要做的事情是要如何去完成這些優(yōu)先要考慮的事。有了企業(yè)慣例，就可以更深地進(jìn)行探究了。

企業(yè)慣例的案例

以公司制度為基礎(chǔ)，企業(yè)慣例在組織機(jī)構(gòu)和公司其它不同的部門都普遍存在。例如在財政部門和市場部門，企業(yè)慣例因?yàn)椴块T的不同而使得決策有很明顯的不同。市場部門期盼創(chuàng)造性的決定，但是由于要服從客戶的需求，所以他們給財政和會計部門造成了不小的麻煩。

表1顯示了企業(yè)慣例的一些例子，為了證明不同部門具有不同的慣例，我們列舉了針對同一個主題的不同的一些例子。（如果這些組織需要共同工作，那么就會變成正確與正確的對沖）

另一個看清企業(yè)慣例的方法，就是在組織內(nèi)部怎樣使起初的期望變成行動。用這種方法，企業(yè)慣例可以支持原則、價值觀和行為方式等。

表2顯示了一些例子：

企業(yè)慣例給我們什么幫助

在揭露和考慮企業(yè)慣例的過程中，我們得到了一系列效果。

◆企業(yè)慣例提升集體意識，即實(shí)際中人們是怎樣完成工作的。設(shè)想和未經(jīng)討論的東西常常會造成問題。討論企業(yè)慣例可以盡早明確風(fēng)險并進(jìn)行建設(shè)性的討論。

◆企業(yè)慣例是文化的一個普遍的、相關(guān)的定義。當(dāng)然文化比企業(yè)慣例的定義更大、更寬泛，但是，它是文化的一個很好的替代者，因?yàn)樗从沉似髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)在談?wù)撐幕瘯r，經(jīng)常關(guān)注的是什么，而且它們包含的“最深層次”的文化因素，例如思維模式。

◆企業(yè)慣例有助于人們認(rèn)識到，計劃中的改革是否要伴隨著文化的變革，特別應(yīng)指出的是，思考現(xiàn)有的企業(yè)慣例，可以盡早地揭示重要的風(fēng)險，當(dāng)這些風(fēng)險可以盡早地被發(fā)現(xiàn)或就此進(jìn)行討論的時候更是如此。

◆當(dāng)就企業(yè)慣例進(jìn)行溝通時，有助于新成員很快地運(yùn)用它。沒有它，他們通過嘗試，錯誤和觀察來認(rèn)識公司的期望值，這往往會占用很多間，并且更加容易引起挫折感。

◆企業(yè)慣例有助于你在組織內(nèi)更有效地進(jìn)行合作。企業(yè)慣例是自動自發(fā)的，也可能成為沖突的源頭，通過知道企業(yè)慣例，公司能發(fā)現(xiàn)它的期望值，并開始確實(shí)差異點(diǎn)。

如何應(yīng)用企業(yè)慣例

企業(yè)慣例的觀念是最基礎(chǔ)的，因此有許多應(yīng)用它的方式，每一種方式都建立在最基本的信息上。

如果你問一些恰當(dāng)?shù)膯栴}，就能相對容易看清企業(yè)慣例了。人們甚至可以區(qū)分應(yīng)當(dāng)發(fā)生什么，區(qū)分特定的例子和事實(shí)之間的差異了。

表3記錄了一些企業(yè)的話題和問題，揭示了相關(guān)的企業(yè)慣例。

最后要認(rèn)識到這里可能存在“盲點(diǎn)”，即人們告訴你事情會怎樣發(fā)生，但實(shí)際情況卻非如此。其中有很多原因，包括工作方式，要求的內(nèi)容和公司的獎勵不一致等。例如，價值觀說的一套，但是公司實(shí)際做的又是一套。因?yàn)橐粋€公司制定了最優(yōu)秀的價值觀內(nèi)容，但是常常公司的獎勵只針對”英雄”—那些遵守制度和標(biāo)準(zhǔn)的人，在這種情況下，“依據(jù)”非常混亂。這里兩種技巧可以幫助我們：直接觀察和對外尋求項目資源。

結(jié)論

企業(yè)慣例代表了有形文化。他們告訴員工怎樣去完成工作，但是因?yàn)樗鼈兒苌俦粚懴聛恚⒈４嫦聛恚裕藗儽仨氃诠ぷ髦胁拍軐W(xué)到。把企業(yè)慣例變得更清楚，有助于解釋什么讓公司區(qū)別與其他公司成為獨(dú)一無二的、有效率的公司。甚至可以明確，在這種方式下能得到什么。企業(yè)慣例有各種各樣的作用，比如明確原則，價值觀和行為方式的含義，幫助在沖突顯現(xiàn)之前就解決造成沖突的問題。

可視文化——文化變革的實(shí)用方法

文/薩拉·莫爾頓·雷格編譯/韓健杰

作為主導(dǎo)大變革的領(lǐng)導(dǎo)者，你可能不知道組織文化會幫助你還是妨礙你。或者你可能確信它會妨礙你，但你不確定該怎么做。你如何創(chuàng)建一個能夠支持創(chuàng)新的文化呢？你的組織如何有效組織團(tuán)隊并和外部的合作者進(jìn)行全球性的合作呢？你需要實(shí)用的方法。

歷史上，文化變革工作曾經(jīng)被以下情況所牽制：

1、矛盾的定義和術(shù)語——“文化”到底是什么意思？

2、對商業(yè)結(jié)果無效的建議，或者是浪費(fèi)了時間和金錢卻什么問題也沒能解決

3、不能客觀地評估過程

在某些情況下，比如合并、收購及聯(lián)盟，有內(nèi)在的失敗原因—文化沖突。如何解決文化沖突？

2002年當(dāng)IBM與3.5億收購來的普華永道整合時，面臨很多問題。只會現(xiàn)存的整合工具包是不夠的，顧問和研究者團(tuán)隊開發(fā)出了一些新東西。是一種被命名為“可視文化”的方法以及它的三個內(nèi)容：商業(yè)慣例，正確的對沖以及結(jié)果描述，這些方法可用于不同的情況中。

對“可視文化”方法的這三個內(nèi)容解釋如下：

商業(yè)慣例——驅(qū)動組織行為看不見的手（或者是導(dǎo)航儀）

商業(yè)慣例是告訴人們?nèi)绾芜M(jìn)行工作的非正式規(guī)則。企業(yè)慣例在公司組織中到處存在，包括流程、政策、領(lǐng)導(dǎo)力、措施、技術(shù)、戰(zhàn)略、報酬以及認(rèn)知。企業(yè)慣例是企業(yè)設(shè)置中企業(yè)文化這個復(fù)雜話題的代替物。它比其他文化定義更容易看到和便于描述，如果需要還會直接產(chǎn)生作用來達(dá)到組織的需求。

正確的對沖—好東西能引起大麻煩

當(dāng)合并、收購、聯(lián)盟以及重組時，在大多數(shù)情況下，以前單獨(dú)工作的內(nèi)部或外部組織必須在一起工作，這就會產(chǎn)生正確與正確的對沖：為了完成目標(biāo)，正確選擇之間卻會彼此發(fā)生沖突。正確與正確的對沖是討論這些普遍存在問題的一種建設(shè)性方式。這種方法幫助克服文化沖突并幫公司快速贏得目標(biāo)結(jié)果。

結(jié)果描述—如何以正確的方式到達(dá)正確的地方

結(jié)果描述是一種新的模式，基于結(jié)果性故事講述，它能幫助闡明復(fù)雜的情況。結(jié)果描述的關(guān)鍵是它們的結(jié)構(gòu)。定義與期待產(chǎn)出相關(guān)的可能發(fā)生的問題，獲得產(chǎn)出的角色需要，以及人們?nèi)绾螡M足自己的角色期待。這是一個有效的溝通工具，可以認(rèn)清需要做的細(xì)微改變。

這三個內(nèi)容既各自獨(dú)立又相互聯(lián)系。我們可以把他們看作是三個”樂高積木”或是建筑用的磚頭。你可以選擇其中一個或多個來解決不同的文化問題。這是有幫助的，因?yàn)椴煌那闆r下蘊(yùn)含著完全不同的文化。這些內(nèi)容也可以和其他的傳統(tǒng)方法一起使用。

(作者薩拉·莫爾頓·雷格系IBM高級顧問)