并購肥了誰

截止到2007年6月25日，上半年的公司合并交易額已達(dá)2.5萬億美元，創(chuàng)下歷史紀(jì)錄。但另一個記錄表明，15年來，大多數(shù)股東不僅并未從中受益，反而不斷賠錢。

當(dāng)然，有人從中受益，這就是策劃并購的公司高管，尤其是操作并購的投資銀行。

據(jù)波士頓咨詢公司分析，自1992-年2006年以來的超過3200樁交易中，致使股東收益減少的并購案竟然占到58％。

與此對應(yīng)，據(jù)紐約顧問公司估計，證券交易所與投資銀行在今年前5個月中通過達(dá)成并購協(xié)議，從2.5萬億美元交易額中獲取了巨大收益(相當(dāng)一部分可以賺取交易額0.5％的費(fèi)用)。

1998年，德國戴姆勒—奔馳(Daimler-Benz AG)并購美國克萊斯勒(U.S.automaker Chrysler Corp.)當(dāng)時是歷史性事件，如今成為歷史性錯誤。當(dāng)然，一合一分中，投資銀行重復(fù)受益。

與之相提并論的失敗則是2000年，美國在線與時代華納達(dá)成世紀(jì)并購，交易額高達(dá)1860億美元，成為絕對的歷史性事件，但自2000年以來，美國在線的股價已經(jīng)下跌71％。

在制定并購計劃時，董事會原本想通過并購為股東帶來擴(kuò)展收入渠道，或提高收入規(guī)模。很多首席執(zhí)行官也被一種“名人效應(yīng)”所吸引，達(dá)成巨額交易時，他們常常像搖滾明星一樣引人矚目。但業(yè)務(wù)常常因之偏離核心領(lǐng)域，收入一次次低于市場預(yù)期，股價隨之一蹶不振，股東們則從此陷入套牢的境地。

據(jù)美國著名管理學(xué)家邁克爾·波特對美國企業(yè)成長失敗率的調(diào)查，1956年至1986年，美國新建企業(yè)失敗率為44％，合資企業(yè)失敗率為50.3％，并購企業(yè)的失敗率則高達(dá)53.4％～74％。

《金融時報》：金融服務(wù)企業(yè)從頻繁的并購交易中獲益最多，但這一行業(yè)本身也是并購熱點(diǎn)區(qū)域，2007年以來，金融業(yè)并購規(guī)模已達(dá)1.3萬億美元。

《競爭力》：為什么在大量的并購失敗案例面前，CEO與董事會對并購仍樂此不疲，因為并購在規(guī)模擴(kuò)大方面的杠桿效應(yīng)實(shí)在誘人，而股東利益相比之下顯得不痛不癢。