英特爾創(chuàng)始人安迪·格魯夫

在格魯夫70載人生歲月中，在事業(yè)甚至生命上曾遭遇過無數(shù)次的致命打擊，但正是這些無處不在的恐懼感迫使他變得偏執(zhí)，并不斷勝出直至走向成功。

格魯夫力促變革的發(fā)生，并在變革來臨時，先讓“混沌叢生”，然而再“掌控混亂”。

提起安迪·格魯夫，企業(yè)界人士也許會馬上想起“只有偏執(zhí)狂才能生存”這句名言，但對于普通人恐怕沒有什么印象。無妨！只要打開你家電腦，那上面必然印有“intel”的小標志，而在你電腦主機里面，更有一顆英特爾創(chuàng)始人安迪·格魯夫永遠跳躍奔騰的“芯”。

1997年，格魯夫從擔任了10年的英特爾首席執(zhí)行官位置上退了下來。正是他的任期內，英特爾實現(xiàn)了多年持續(xù)高速增長，而當年的銷售額更是高達250億美元，利潤增長至69億美元，市值達到1147億美元，英特爾在世界500強企業(yè)榜單上躍升至第38位?；叵?0年前，英特爾在該榜單上位列第200位，市值也只有1997年的1/25。

在同一年，格魯夫成為《時代》雜志封面的“年度人物”。該雜志評價道：在20世紀末，最偉大的傳奇就是新經(jīng)濟的誕生，新經(jīng)濟的核心是“微處理器”，而微處理器的核心便是格魯夫，格魯夫為世界經(jīng)濟的發(fā)展提供了源源不斷的動力。在新型計算機誕生的過程中，他與比爾·蓋茨、史蒂夫·喬布斯成為推動這一重大變革的三位最重要的人物。

生命中的危機時刻

在格魯夫70載人生歲月中，在事業(yè)甚至生命上曾遭遇過無數(shù)次的致命打擊，但正是這些無處不在的恐懼感迫使他變得偏執(zhí)，并不斷勝出直至走向成功……

格魯夫一出生，便面臨著國家、民族、家庭的“滅頂之災”。1933年1月，希特勒上臺，而1936年格魯夫出生那年，他的祖國匈牙利也步德國后塵，走上了法西斯的道路，不久，德軍占領了匈牙利。作為猶太人，格魯夫一家始終生活在白色恐怖之中。小時候，有一次和一個小女孩玩堆沙堡的游戲。不知為何，她突然鄭重其事地警告格魯夫：“耶穌是被猶太人害死的，所有猶太人都要被扔進多瑙河。”在二戰(zhàn)中，父親被派往蘇聯(lián)前線、親人們被送進集中營、母親被隨后而至的蘇聯(lián)兵強奸……20歲那年，格魯夫作出了此生最大的冒險，就是從斯大林強權統(tǒng)治下的匈牙利出逃，最后輾轉到了美國。

格魯夫的一生，也從來沒有間斷過和病魔的斗爭。3歲時，他便患上了猩紅熱，為了治療，耳后的骨頭被鑿開，導致右耳失聰，這迫使他不得不鍛煉自己的思維能力；1994年，格魯夫又被檢查出患有前列腺癌，他在仔細查閱了大量資料和走訪眾多專家后，作出了大膽的決定：拒絕了大多數(shù)人推薦的手術治療，選擇了放射療法。最后，他成功了，10多年后一直沒有復發(fā)；2000年，格魯夫又不幸患上了帕金森綜合征，導致肢體顫抖、面部僵硬、口齒不清，這對有演講天才、酷愛“出風頭”的格魯夫而言無疑是致命打擊，但他卻并未像很多類似病人一樣患上憂郁癥，而是頑強樂觀地進行治療，通過服用左旋多巴藥物，使病情得到了有效控制。

誕生于1968年的英特爾公司，從創(chuàng)立伊始，便無數(shù)次走進了“死亡之谷”，但最后都是格魯夫領著它從里面頑強走了出來。其中有幾次大的生死抉擇：第一次是從存儲器向微處理器的艱難轉型。英特爾以動態(tài)隨機存儲器（DRAM）起家，但在1986年前后遭到了日本公司的強烈阻擊，一度陷入了困境，最后格魯夫避開對手的鋒芒，向微處理器領域進軍；第二次是20世紀90年代的精簡指令集計算機（RISC）與復雜指令集計算機（CISC）之爭。直到今天，想到當時差點放棄公司歷史上最有價值的產品、步入RISC的陷阱，格魯夫仍會驚出一身冷汗；第三次是品牌之戰(zhàn)，在1990年前后，英特爾還是一個直接面對計算機制造商的生產企業(yè)，對于終端消費者而言，英特爾只是計算機中一個摸不著、看不見的虛幻，沒有任何品牌價值可言。從1990年到1993年，格魯夫開始啟動“紅色X運動”。在報紙上，英特爾公然詆毀自己的產品，在深受用戶喜愛的“286”上用紅色油漆噴上巨大的紅色字母“X”，下面則是386的功能介紹。為了突顯品牌，英特爾自己出錢，說服制造商們，在每臺電腦及宣傳資料上面印上“Intel Inside”（英特爾在里面）的標志，此舉獲得了巨大成功，從而締造了一個全世界知名的品牌……

始終不變的是變革

在格魯夫所著的《只有偏執(zhí)狂才能生存》一書中，最主要的內容就是變革，以及如何在合適的時機搜集信息以促成正確的變革。公司的中高層一般有普遍的惰性，對變革有天生的抵觸情緒，但在瞬息萬變的計算機行業(yè)，稍一打盹，就可能陷入萬劫不復的困境。

變革的關鍵是如何判斷好戰(zhàn)略轉折點。大多數(shù)戰(zhàn)略轉折點并非轟然而至，而是像小貓咪一樣毫無聲息地悄然逼近，這對領導者的敏感和判斷力提出了極高的要求。

格魯夫力促變革的發(fā)生，并在變革來臨時，先讓“混沌叢生”，然而再“掌控混亂”。格魯夫正是基于此，讓他在很多重大變革來臨前做出了及時、正確的選擇。

英特爾文化很大程度上都是公司在創(chuàng)建初期經(jīng)受的挫折中鑄就形成的。與棘手技術進行斗爭加上隨著生產出現(xiàn)的困難給英特爾人的心靈留下了永不磨滅的創(chuàng)傷，于是出現(xiàn)了以結果為導向的公司文化和“建設性對抗”的管理思想。

英特爾創(chuàng)立近四十年，一直高度信奉“專注”精神。為什么不兩頭或多頭下注？對于這個問題，格魯夫的回答異常明確：“絕對不行?！彼J為，兩頭下注，不但成本巨大，而且會阻礙精力的全部投入，必須要非常地專注，不然的話，你會發(fā)現(xiàn)自己總是在尋找一條解決問題的出路，而不是找到贏得市場的成功之路。

在技術人才橫行的硅谷，如何管理成了一個讓人頭痛的大問題。而強硬、易怒的格魯夫讓整個英特爾變成了一個“高壓鍋”，任何身處其中的人都謹守秩序、并被最大可能地榨出潛能。但格魯夫又是一個有著超凡魅力的領導者，他善于平息過分自我的人，也精于挖掘才智不凡的人，他擁有把一切因素融入一個具有創(chuàng)造力團隊的眼光和手段。

而面對咄咄逼人的競爭對手們，格魯夫則更像是沙漠中的一叢石碳酸灌木——它盡可能地吸收周邊的所有水分，同時根部釋放出毒氣，抑制其他植被的生長。而在一位財務分析家的眼中，格魯夫簡直就是一只食肉動物，“就是和吃人的老虎待在一個籠子里，他也會安然無恙，因為被吃掉的很可能是老虎?！闭窃诟耵敺虻念I導下，英特爾擊敗了日本企業(yè)、擊敗了摩托羅拉、擊敗了IBM、擊敗了無數(shù)與英特爾同時起步的半導體產業(yè)公司，并在比爾·蓋茨龐大帝國的攻擊下頑強地生存了下來，在今天的計算機領域形成了英特爾和微軟兩家軟硬巨頭壟斷的局面。

職業(yè)生涯中最大的打擊

但格魯夫也有軟弱無力甚至昏庸的時候。

早年的多元化嘗試最后以失敗告終，不得不關閉了多年苦心經(jīng)營的手表廠 ；90年代初，格魯夫放棄了軟件方面的開發(fā)，讓微軟一頭鉆了出來，占據(jù)了個人電腦業(yè)駕駛員的位置，英特爾則從“產業(yè)的發(fā)電站”變成了“綁在微軟自行車后座上的一頭豬”；同樣在90年代初，在視頻會議系統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)之間，格魯夫選擇了前者，從而讓思科、雅虎、Google、Ebay等各種和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有關的企業(yè)如雨后春筍般冒了出來，并迅速壯大，而格魯夫花了大力氣推廣的視頻會議系統(tǒng)Proshare卻無疾而終；1993年，英特爾推出的奔騰處理器出現(xiàn)了一點程序上的小缺陷，被剛剛興起的互聯(lián)網(wǎng)進行了夸張的傳播和指責，格魯夫卻視之為噪音，認為這個1/90億概率的小問題根本微不足道。

格魯夫的強硬引起了媒體和消費者的不滿，從而釀成了一場巨大的風波，合作商IBM趁機“落井下石”，宣布在其裝配的電腦上停止使用奔騰處理器。英特爾為此差點遭遇滅頂之災，最終只得召回全部有缺陷的產品，為此損失了4.75億美元。格魯夫在此次事件中，從一個強硬的莽漢變成了一個手足無措的小孩，遭遇了他職業(yè)生涯中最大的打擊。

但這一切仍不能掩蓋他的巨大成功。1996年，格魯夫出版了《只有偏執(zhí)狂才能生存》一書。《福布斯》雜志如此評價：“是他使妄想狂成為令人尊敬的人。隨著這部新書的出版，妄想不再是一種精神病，它將成為商界生存的必需品性?！?/p>

是非成敗已經(jīng)從身邊轟然而過，回首往事，格魯夫常常會想起中學時物理老師沃倫斯基說過的一段話：“人的一生就像一個大湖，所有的男孩子都要從湖的一端跳入水中游向另一端，但并不是所有的人都能游過去。不過，我敢肯定，他們中有一個人會游過去。這個人就是格魯夫。”而促使格魯夫死勁游向彼岸的，是緊追其后的一頭惡獸，這頭惡獸便是從小便侵占心里、無處不在的恐懼癥。