沃爾瑪的黃昏

種種跡象都在表明，渠道的商業規則，由行業領袖們制定，與此同時，也正在被后起之秀所沖擊；而沃爾瑪模式的江河日下，正是印證了渠道變革中的一個商業巨頭時代的落幕。

北京，潘家園小區，一棟住宅樓底商不足15平米的店面被蒙牛“拿下”。上個月，裝修后開張的蒙牛社區專賣店，將蒙牛全系列的幾十種奶產品鋪滿在店內的貨架上，這成為蒙牛再次自建專賣店的一個縮影，也是中國零售業再次嘗試垂直銷售的一個標志。

渠道成為零售業市場最具有話語權的一極。進入中國十年的沃爾瑪不溫不火，而此刻，更多品牌試圖建立垂直渠道，更是讓原本已經處于劣勢的沃爾瑪再次失勢。沃爾瑪的中國戰略，近遲暮矣。

1996年，沃爾瑪進入中國市場，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，并雄心勃勃地定下了在中國實現1000億美元的銷售目標。而十年后，沃爾瑪中國的業績證明了這個目標確實是想當然的烏托邦。

截至2002年，沃爾瑪在中國的業務仍然集中于深圳、昆明、福州、汕頭、東莞、大連、沈陽這7個城市開設的18家分店，而這其中深圳就占了6家！沃爾瑪的慢熱，一定程度上與中國前WTO時代對民族零售業發展的保護有關，但更大程度上，沃爾瑪堅持郊區戰略，以商業地產合作開發的推進模式，在中國水土不服。

10年之后，沃爾瑪迎來WTO開放競爭的環境，卻再次落后。究其原因，仍然是沃爾瑪模式下的渠道硬傷，這更可能引起沃爾瑪市場份額的進一步動蕩。

首先是好又多的并購案。這起中國零售業歷史上金額最大的并購，成就了174家門店的中國零售業巨艦，沃爾瑪也一躍成為中國最大的食品和百貨供貨商。讓我們仔細查看好又多的“成績單”：31家直營店，其余70家屬于非直營店。不難想象，除了股份增持的資本動作之外，首批購入的31家直營店如何融入沃爾瑪，成為沃爾瑪迫在眉睫的當務之急。而后續70家或股權不清、或店址不夠理想的非直營店如何整合，也成為了哥德巴赫猜想式的未解命題。那么，評議這起并購案的深遠影響，可能仍然要著眼長遠。

對于這個零售巨頭來說，迫在眉睫的壓力則來自于人民幣幣值上漲，原材料價格升高帶來的采購成本增加。盡管沃爾瑪在越南、印度增加訂單可以緩釋中國采購的壓力，但由此帶來的物流供應鏈成本、人力成本增加卻是不爭的事實。作為全球零售業供應鏈管理的杰出代表，沃爾瑪全球采購體系的優勢必然存在，但面對中國偌大的市場，以及“好又多系”遠多于沃爾瑪十年自建店面時，在深圳和天津的兩個原有物流中心，能否滿足擴軍后174家門店的需要？渠道的遽然擴張，更可能是一把雙刃劍，一方面它擴大沃爾瑪中國的戰略布局，但另一方面則考驗著沃爾瑪的物流體系。

與此同時，沃爾瑪也不得不面對來自渠道模式的新挑戰。垂直銷售方興未艾，它們更是以新技術、新商業模式沖擊沃爾瑪模式。眾多品牌開始繞開經銷商做直銷，其中包括了茅臺、國窖1573，也包括上文提及的蒙牛。自建渠道、專賣店擴充讓這些產品直接走入社區，以給消費者帶來便利為目的也讓它們有可能擺脫沃爾瑪渠道對它們的控制。對比于沃爾瑪龐大而且往往位于郊區的Shopping Mall（大型購物中心），這種“小靈快”的店面實際上是在無形中蠶食了市場份額。

不僅如此，沃爾瑪似乎已經四處受敵，有兩個商業新秀，值得關注，它們或許將是未來顛覆沃爾瑪模式的星火。一個是阿里巴巴，這個模式集C2C（淘寶，個人對個人），B2B（阿里巴巴，商家對商家）電子商務之大成。以淘寶為例，無論是3000萬的用戶數，還是2006年169億的營業額紀錄，都足以成為傳統零售渠道的巨大威脅。

而另一個新秀則是創業僅兩年的PPG，以無門店無渠道的商業2.0模式，僅僅依靠電話和互聯網，就開創了年銷售額近15億的“瘋狂記錄”。一句話，互聯網革命尚未成功，但可以肯定的是，互聯網技術將創造出有別于沃爾瑪模式的銷售形態，它們或許將開創主宰商業零售的又一個時代。

種種跡象都在表明，渠道的商業規則，由行業領袖們制定，與此同時，也正在被后起之秀所沖擊；而沃爾瑪模式的江河日下，正是印證了渠道變革中的一個商業巨頭時代的落幕。