門徒爭(zhēng)大

如何處理門徒之爭(zhēng)？如何選擇接班人？這成為眾多政治家、企業(yè)家們頭痛的大問題。

據(jù)《圣經(jīng)》記載：耶穌去耶路撒冷，并且知道此行等待他的是離世歸父。他隨行帶上了十二個(gè)門徒，告訴他們，他要被交給祭司長(zhǎng)和文士，第三日才能復(fù)活。但此時(shí)，卻發(fā)生了門徒彼此爭(zhēng)大的事——雅各布和約翰的母親，求主讓她的兩個(gè)兒子雅各布、約翰，在主的國(guó)里，一個(gè)坐在主右邊、一個(gè)坐在主左邊，因而引起其他十個(gè)門徒惱怒他們的兄弟。耶穌勸告道：“你們中間誰愿為大，就必作你們的傭人；誰愿為首，就必作你們的仆人。正如人子來，不是要受人的服侍，乃是要服侍人，并且要舍命，作多人的贖價(jià)?！睘榱俗岄T徒學(xué)會(huì)謙卑，耶穌甚至親自動(dòng)手為門徒們洗腳。

《圣經(jīng)》里面的故事，并不會(huì)因?yàn)橐d苦口婆心的勸阻而終止，仍在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中繼續(xù)濫觴，尤其是在商業(yè)領(lǐng)域里，更有愈演愈烈之勢(shì)。

柳傳志和他的三個(gè)“娃娃官”

1984年，已屆不惑之年的柳傳志從中科院計(jì)算機(jī)所出來創(chuàng)業(yè)。在多年的打拼中，聯(lián)想出現(xiàn)了幾個(gè)耀眼的“娃娃官”，他們是孫宏斌、郭為、楊元慶。三人都是碩士研究生畢業(yè)，年齡相差不過幾個(gè)月，先后于1988年和1989年進(jìn)入聯(lián)想。1989年，在孫宏斌、楊元慶、郭為這群年輕人的努力和柳傳志滴水不漏的“運(yùn)籌帷幄”之下，計(jì)算機(jī)所公司正式改名為聯(lián)想集團(tuán)，公司的營(yíng)業(yè)額也開始呈爆炸式增長(zhǎng)的勢(shì)頭。

若要論當(dāng)時(shí)的綜合實(shí)力，可能非孫宏斌莫屬，算得上一個(gè)帥才。他已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的“一枝獨(dú)秀”，而是已經(jīng)形成了“功高震主”的實(shí)際威脅。進(jìn)入聯(lián)想第二年，孫宏斌便成為企業(yè)發(fā)展部主管，分管聯(lián)想北京以外的所有業(yè)務(wù)。孫宏斌只用了短短兩年時(shí)間，便迅速建立起十幾個(gè)獨(dú)資分公司，營(yíng)業(yè)額達(dá)到2400萬元；而孫宏斌也已經(jīng)形成了自己的勢(shì)力，十幾家分公司被他打造得“固若金湯”，大家對(duì)他的忠誠(chéng)勝過了柳傳志。

面對(duì)這個(gè)企業(yè)內(nèi)部的“獨(dú)立王朝”，柳傳志可沒有耶穌的一味仁慈，而是當(dāng)機(jī)立斷進(jìn)行了反擊。他對(duì)孫宏斌采取了“軟硬兼施”的手段——先是找他談心，勸他開除幾個(gè)不聽話的手下，但孫宏斌卻明確表示，寧肯冒著頂撞柳傳志的風(fēng)險(xiǎn)，也要維護(hù)這幾個(gè)手下；柳傳志見軟的不行，決定“揮淚斬馬稷”，在最后一次談話未果的情況下，第二天就把孫宏斌以挪用公款罪送進(jìn)了監(jiān)獄。

和孫宏斌同一年進(jìn)入聯(lián)想的郭為，由于成功策劃和實(shí)施了聯(lián)想在人民大會(huì)堂召開的進(jìn)軍海外誓師會(huì)，一個(gè)月之后升任為公關(guān)部經(jīng)理；而“聯(lián)想集團(tuán)”這四個(gè)字，也主要是郭為在1989年11月跑下來的。另外，“人類失去聯(lián)想，世界將會(huì)怎樣”這句著名的廣告詞，也是郭為的部門擬定出來的。

郭為在聯(lián)想素有“救火隊(duì)員”之稱，其起源便是1990年被派往全國(guó)各地處理18家孫宏斌一手創(chuàng)建的“獨(dú)立王朝”。在重慶整頓分公司時(shí)，郭為甚至遭人恐嚇，聲稱要把他丟到嘉陵江中去，但他不為所動(dòng)，最終保住了聯(lián)想的資產(chǎn)，遏制了分公司的虧空舞弊。

三人比較，無疑是郭為的做事方法、處事態(tài)度以及管理企業(yè)的思想和理念最為高明，這讓柳傳志認(rèn)為，郭為是一個(gè)不可多得、能擔(dān)大任的奇才。甚至一度柳傳志已經(jīng)讓郭為在聯(lián)想集團(tuán)各個(gè)部門輪崗，為接班做好準(zhǔn)備。

1989年進(jìn)入聯(lián)想的楊元慶，剛開始幾年并沒有受到太多重視，只是負(fù)責(zé)處理一些邊緣的業(yè)務(wù)。直到1991年，楊元慶才擔(dān)任了聯(lián)想CAD部門的總經(jīng)理，主要業(yè)務(wù)是代理惠普公司的產(chǎn)品。但當(dāng)時(shí)楊元慶一心想出國(guó)，正好美國(guó)惠普公司也對(duì)他伸出了橄欖枝，于是楊元慶遠(yuǎn)走高飛了。1993年，正好碰上外國(guó)PC大舉進(jìn)軍大陸市場(chǎng)，聯(lián)想遭遇空前挫敗，柳傳志當(dāng)機(jī)立斷將剛?cè)ッ绹?guó)的楊元慶召回，讓他接掌PC銷售業(yè)務(wù)。屬于楊元慶的機(jī)會(huì)來了。他跑遍了全國(guó)的經(jīng)銷點(diǎn)，重建了銷售體系，終于在1996年讓聯(lián)想奪下大陸PC銷售的龍頭寶座。

據(jù)聯(lián)想員工反映，楊元慶做事以魄力見長(zhǎng)，決斷快速，但也偶爾不近人情；郭為則較為老成持重，時(shí)常在不動(dòng)聲色中說服屬下達(dá)成目標(biāo)。二人也相互競(jìng)爭(zhēng)、學(xué)習(xí)，郭為私下希望員工學(xué)習(xí)楊元慶的效率，而楊元慶則想要學(xué)習(xí)郭為與屬下和諧相處的細(xì)膩。

而在柳傳志眼里，楊元慶只能算得上一個(gè)執(zhí)行能力很強(qiáng)的將才，但在推行改革的策略和手段方面，楊元慶還是顯得有些急躁，缺乏像郭為那樣的全局觀。但為什么柳傳志最后卻選擇了楊元慶呢？恐怕和楊元慶沒有強(qiáng)烈的政治野心有關(guān)。柳傳志需要一位以后能夠控制得住的接班人，而不愿意成為“太上皇”后便深居“后宮”再也無所作為。

此番門徒爭(zhēng)大，孫宏斌被送進(jìn)了深牢大獄，郭為被“請(qǐng)”出聯(lián)想、到荒夷之地重新開辟自己的天地，楊元慶最終榮登寶座。

花旗銀行創(chuàng)始人與兩個(gè)門徒的恩怨紛爭(zhēng)

同樣的故事，在國(guó)外公司也以驚人相似的情節(jié)上演著。

作為美國(guó)第一大銀行花旗銀行的締造者，桑迪·韋爾在華爾街是一個(gè)傳奇人物。在他主政的十幾年時(shí)間內(nèi)，花旗銀行進(jìn)行了100 多次并購，花旗的股價(jià)翻了27 倍。

韋爾也有他的得意門徒。其中，戴蒙大概是最像他的——無情、粗魯、暴躁、堅(jiān)韌、專注、不知疲倦、不懼權(quán)威、魅力四射。而律師出身的普林斯則冷靜、低調(diào)，跟他們完全不是一類人。

從哈佛商學(xué)院MBA畢業(yè)后，戴蒙就開始追隨韋爾，此后流放、東山再起、開疆拓土，一直相伴左右，可以說情同父子。但后來，兩人感情開始出現(xiàn)裂痕，而主要原因是因?yàn)樯５稀ろf爾的女兒杰西卡·韋爾。杰西卡·韋爾和戴蒙可以說是青梅竹馬、從小一起玩大的童年伙伴，但戴蒙對(duì)此卻不講一點(diǎn)舊情，認(rèn)為她能力和資格不夠，從而阻止了她在花旗內(nèi)部的晉升。最終，杰西卡·韋爾憤而辭職，作為一個(gè)深愛女兒的父親，韋爾的憤怒溢于言表。

韋爾選擇了痛下殺手。等到1998 年花旗帝國(guó)根基已穩(wěn)時(shí)，曾被認(rèn)為是最佳接班人的戴蒙被韋爾毫不留情地趕出了花旗。

從2001 年起，花旗相繼卷入安然和世通丑聞，瘋狂擴(kuò)張帶來的監(jiān)管問題暴露無遺，針對(duì)其證券業(yè)務(wù)的調(diào)查數(shù)都數(shù)不清。在這個(gè)非常時(shí)期，作為律師的普林斯開始凸顯他的價(jià)值。對(duì)這位連過街都要用手?jǐn)堊∽约旱钠樟炙?，韋爾變得日益倚重。2003 年，當(dāng)韋爾宣布卸任CEO時(shí)，他竟出人意料地把花旗托付給了普林斯。

對(duì)于出任CEO一職，普林斯顯然沒有相應(yīng)的能力，一直做得誠(chéng)惶誠(chéng)恐。普林斯曾向媒體大吐苦水：“你只有每天早上從床上爬起來，跌跌撞撞地往前走，拼盡全力，可能一些事情做得好，一些事情做得不好，然后，你回到家里，第二天，你再去試。”

而如何保證公司業(yè)績(jī)的持續(xù)增長(zhǎng)是普林斯面臨的最大難題，他似乎對(duì)此束手無策。以至于CNBC頻道Mad Money節(jié)目的名嘴吉姆·克拉默嘲諷道：“普林斯應(yīng)該被開除，他不知道自己在做什么。”聲稱花旗與每股60 美元的目標(biāo)之間的唯一障礙就是普林斯，只要開除他，股價(jià)就能飆升到65 美元。

員工們對(duì)普林斯也漸漸失去了耐心?！八氤巾f爾，可是他沒有那種領(lǐng)導(dǎo)力?！被ㄆ煲晃磺案吖苷f，“韋爾有洞察力、有技術(shù)、有天分，但普林斯都沒有?！?/p>

緊跟韋爾的普林斯迷失了方向，但離開韋爾的戴蒙卻充分證明了自己。在被花旗掃地出門后的一年半時(shí)間里，戴蒙一直在考慮自己下一步怎么走，甚至通過上拳擊課來消除緊張和沮喪情緒。2000 年3 月，芝加哥的第一銀行請(qǐng)戴蒙去做CEO，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，第一銀行用了4年便扭虧為盈，股價(jià)上漲了大約60%，并實(shí)現(xiàn)了連續(xù)14 個(gè)季度的收益增長(zhǎng)。2004 年，摩根大通斥資580 億美元收購了第一銀行。一年多后，戴蒙成了擁有17.4 萬名員工和1.4 萬億美元資產(chǎn)的百年摩根的新領(lǐng)袖。

在第一銀行和摩根大通，戴蒙仍然在使用韋爾的“殺手锏”——永無止境的成本控制和不失時(shí)機(jī)的并購。戴蒙經(jīng)常強(qiáng)調(diào)“更多、更好、更快、更便宜”。戴蒙控制成本的熱情跟并購的熱情一樣高，他太節(jié)約了，幾分幾分地節(jié)約，以至于被花旗趕出去很久，他還穿著帶有花旗logo 的T 恤。一到摩根大通，戴蒙就趕走管理教練、搬走辦公室的鮮花、關(guān)掉體育館、賣掉多余的辦公樓、扯掉5 萬條無人使用卻要收費(fèi)的電話線。

在戴蒙的努力下，2006 年摩根大通的純收入為614億美元，比2005 年增長(zhǎng)了9%，純利潤(rùn)為136 億美元，增長(zhǎng)了47%。剛過50 歲的戴蒙，便被《財(cái)富》雜志譽(yù)為“華爾街最堅(jiān)韌的人”，并被《時(shí)代》雜志列入“全球最具影響力的100 人”。但戴蒙的野心并沒有止步，在他內(nèi)心深處，有一個(gè)狂野的夢(mèng)想，就是重組摩根大通，提升它不太出眾的業(yè)績(jī)，最終超過美洲銀行和花旗銀行成為美國(guó)第一大銀行。在信用卡、抵押貸款、商業(yè)貸款、私人銀行、并購咨詢等幾乎所有的業(yè)務(wù)上，摩根大通都是花旗直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

戴蒙必須打敗當(dāng)初和他爭(zhēng)大的另外一位同門師兄弟。2006 年1月31 日，在花旗主辦的金融服務(wù)公司會(huì)議上，戴蒙口出狂言：“我想我們應(yīng)該干掉花旗?！睂?duì)于這樣的挑釁，普林斯一如既往的克制，“我們更有可能在幾年內(nèi)干掉摩根”。他對(duì)參加會(huì)議的投資者說。鹿死誰手，現(xiàn)在還沒見分曉。

如何處理門徒爭(zhēng)大

通過這兩個(gè)故事，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：鋒芒畢露的往往屢遭挫折甚至夭折，而看起來最沒有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的人往往能最后勝出。歷史往往充滿這種吊詭。

如何處理門徒之爭(zhēng)？如何選擇接班人？這成為眾多政治家、企業(yè)家們頭痛的大問題。

首先，要對(duì)門徒們的脾性摸透。耶穌就清楚地知道他的門徒中哪些人正直忠誠(chéng)、哪些人貪慕名利，甚至誰最終會(huì)出賣自己。只有知道了問題所在，才能做出有效的預(yù)防措施；只有清楚了門徒的性格，才能進(jìn)行有效的教化。

其次，采取有效的方法對(duì)門徒進(jìn)行教化。耶穌選擇了為門徒們洗腳，以此教導(dǎo)他們要學(xué)會(huì)謙卑。而柳傳志知道，楊元慶最大的弱點(diǎn)就是脾氣太急躁，所以他選擇了一個(gè)機(jī)會(huì)進(jìn)行了教育。一天，當(dāng)楊元慶為一個(gè)上海的項(xiàng)目又和公司大多數(shù)同事發(fā)生爭(zhēng)論時(shí)，柳傳志當(dāng)著公司的許多高層和楊元慶的一些下屬，將他劈頭蓋臉臭罵了一頓。在場(chǎng)的所有人都愣住了，因?yàn)樗麄儚臎]有看見柳傳志發(fā)過這么大的火。但楊元慶和桀驁不馴的孫宏斌不一樣，他很快明白了柳傳志對(duì)自己的良苦用心，逐漸學(xué)會(huì)了妥協(xié)，學(xué)會(huì)了做事要有全局觀。

再者，對(duì)門徒之間的矛盾進(jìn)行有效地化解。在當(dāng)時(shí)的聯(lián)想，已經(jīng)形成了楊氏和郭氏兩種不同的做風(fēng)、文化和管理團(tuán)隊(duì)，兩派之間的競(jìng)爭(zhēng)也日益激烈。如何化解這種競(jìng)爭(zhēng)引發(fā)的矛盾，不讓它演化為企業(yè)的內(nèi)耗？柳傳志對(duì)楊元慶選擇了表面的嚴(yán)厲，以打壓他可能滋生的傲慢情緒；而對(duì)郭為更多地采取了安撫的姿態(tài)，多次找郭為談心，并在確立接班人之間未雨綢繆式地進(jìn)行了一些工作，避免郭為因?yàn)樘蝗欢a(chǎn)生強(qiáng)烈的對(duì)抗心理。柳傳志甚至不惜把聯(lián)想拆分了，又不愿意郭為選擇負(fù)氣出走，最終成為聯(lián)想最強(qiáng)勁的對(duì)手。在這點(diǎn)上，花旗銀行的韋爾似乎比柳傳志稍遜一籌。

另外，要選擇正確的接班人。在這一點(diǎn)上，柳傳志和韋爾都是有私心的，他們并沒有選擇能力最強(qiáng)的人，而是選擇了最忠誠(chéng)和易于控制的人。柳傳志絕對(duì)容忍不下風(fēng)頭遠(yuǎn)勝于自己的孫宏斌，韋爾也絕對(duì)容忍不了比自己更無情的戴蒙。1994年，柳傳志曾寫給楊元慶一封信，在信中柳傳志透露了自己真實(shí)的擔(dān)憂：“我喜歡有能力的年輕人。私營(yíng)公司的老板喜歡有能力的人才，主要是為了一個(gè)原因——能給他賺錢，有這一條就夠了。而國(guó)營(yíng)公司的老板除了這一條以外，當(dāng)然希望在感情上要有配合。誰也不愿找個(gè)接班人，能把事做大，但和前任關(guān)系不好。開句玩笑，找對(duì)象如果對(duì)方光漂亮(相當(dāng)于能力強(qiáng))但不愛我，那又有什么用？那么我心目中的年輕領(lǐng)導(dǎo)核心應(yīng)該是什么樣子呢？一要有德。這個(gè)德包括了幾部分內(nèi)容：首先是要忠誠(chéng)于聯(lián)想的事業(yè)，也就是說個(gè)人利益完全服從于聯(lián)想的利益。公開地講，主要就是這一條。不公開地講，還有一條就是能實(shí)心實(shí)意地對(duì)待前任的開拓者們——我認(rèn)為這也應(yīng)該屬于‘德’的內(nèi)容之一。在純粹的商品社會(huì)，企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們把事業(yè)做大以后，交下班去應(yīng)該得到一份從物質(zhì)到精神的回報(bào)；而在我們的社會(huì)中，由于機(jī)制的不同則不一定能保證這一點(diǎn)。這就使得老一輩的人把權(quán)力抓得牢牢的，寧可耽誤了事情也不愿意交班#8943;#8943;”

對(duì)于紛爭(zhēng)的門徒，耶穌甚至連即將出賣自己的猶大也舍不得放棄。這一點(diǎn)自然是柳傳志和韋爾等人無法比擬的。

在純粹的商品社會(huì)中，企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們把事業(yè)做大以后，交下班去應(yīng)該得到一份從物質(zhì)到精神的回報(bào)；而在我們的社會(huì)中，由于機(jī)制的不同則不一定能保證這一點(diǎn)。這就使得老一輩的人把權(quán)力抓得牢牢的，寧可耽誤了事情也不愿意交班……