改革自“我”開始

“讓自己成效不高的管理者管理好他們的同事與下屬，那幾乎是不可能的事情。”關于自我管理，武田春仁的經歷似乎可資借鑒。

管理是一門學科嗎？我一直對此表示懷疑。它更像社會學的一部分，在一個組織里，如何協調各種社會關系，在你、我、他之間達到某種和諧的平衡感。同時，透過組織系統里人們的眼睛，審視自己的一言一行。組織是一面鏡子，組織里的成員是影片中的主角。

組織中的管理者也是一面鏡子，如同德魯克所言：“讓自己成效不高的管理者管理好他們的同事與下屬，那幾乎是不可能的事情。”

在一個成熟、健全的公司里，管理者也似乎像是生產線上的某個環境，經受著時間和系統的打磨，讓他們越發成熟和生猛。他們在規范員工的同時，也經歷著組織和個人對自己的不斷苛求。關于自我管理，武田春仁的經歷似乎可資借鑒。

武田春仁的挑戰

富士通公司于上世紀70年代進入中國，在通信、計算機、軟件開發、半導體以及高新技術的研究開發等領域與中國進行合作并取得了豐碩的成果。30年來，富士通在中國的總投資金額超過19億人民幣，共設37家公司，員工18000多人。

由于對市場的麻木不仁，以及本地化不足，在中國，曾經風光無限日本制造在中國制造、美國制造等等一系列品牌的打擊下敗績重重，不得不尷尬地面對著日本制造在中國的全面陷落。

如何抵御住激烈的競爭壓力，在日本制造紛紛退出中國市場的洪波下逆流而上，并且在性格迥異的中日兩國文化間構建起和諧的企業文化，成為富士通（中國）總裁——武田春仁所要面對的當務之急。

武田春仁奔赴中國之后，實現了每3年公司業績就翻一番的夢想。在他成就的背后是不停地思考和自我的審判。剛來中國，武田春仁一直在思考工作的要點，要將管理的焦點放之于銷售，然而兩三年之后，他把精力放到了另一個更重要的地方——企業文化的建設。

簡單說，武田把工作重心從銷售轉向了管理的內核。很長時間以來，富士通在中國都實行的是事業部制度，各個事業部各自為戰，彼此很少溝通。而隨著富士通業務的擴大，越來越多的客戶需要一個整體性的解決方案，事業部制度的弊端也就不斷地顯露出來。

整合文化

此時的武田春仁就開始將自己的精力放到了拉近各個事業部距離的工作上。而他發現，事業部之間缺乏溝通的根本原因在于統一的企業文化的缺失。

用他自己的話說，只注重銷售就好比只知道正面進攻，缺乏后期的支持，員工就缺乏斗志，其結果必然是走下坡路。

“中國區統一形象之后，我們就開始考慮更進一步的整合。在2003年～2005年這段時間，我們一直在和日本總部不停地探討研究，制定藍圖，現在方案已經出臺，關鍵的問題是如何有力地執行。而執行中的難度顯然要大得多。”

在中國區的整合中，本地化成為工作的核心。“我們提出經營的本地化，也就是經營的決策都要落到本地來。”

“至少在2008年，我們所有在中國的公司，都要達到獨立自主經營。”關于獨立自主經營的含義，武田解釋說，就是在和日本的事業部中國的企業之間，不再是那種上下級的關系，而是相互平等的，業務合作也是如此，可以相互合作，也可以委托別的公司做。

武田表示，富士通希望傳達給人們這樣一個印象：這家公司給用戶提供的已經超越了簡單的產品范疇，是整合自己多種產品資源而形成的解決方案。

在武田到達中國的第三年，他組織了一場富士通企業內部的足球賽，并且親自下場踢球，其實他本人并不喜歡踢足球，身體力行，只為了更好地溝通。自此之后，每一年富士通都會舉辦一場足球比賽，白天，一群富士通員工聚集在球場歡呼雀躍，晚上，就在酒店舉行PARTY，談笑間，各個事業部的隔膜就被輕輕地打破了。

構建統一的企業文化使得員工具有高度的企業歸屬感，即使不在同一個富士通的公司里，也能把自己只當做是富士通的一員來要求自己的工作。

武田說，在雜亂無章的工作中，發現最重要的事情，是他對自我管理的一次突破。

“管理好自己的方向，才能管理好自己的組織。”武田春仁如是說。

在很多人看來，武田春仁做的都是一些不明就里的事情，實際上，就因為他發現了問題的真正核心，才能解決問題，重新構筑企業內的關系，梳理集團的體制都是從統一的文化基礎上發展而來的。

一期一會

自我管理建立在對自我認知的基礎上，建立在自我價值認同的基礎上。武田春仁來到中國思考最多的問題是：“我，究竟能做什么？”他記得德魯克說過：“有效的管理者會順應自己的特點，不會強迫自己做不擅長的事情。”

于是他分析自己的長處，整理自己的儲備，他認為自己有流利的中文水平，熱愛中國的傳統文化，能夠理解中國員工的想法，所以，和員工溝通，讓員工有企業歸屬感是他最大的優勢。因此，他抓住每個機會和員工溝通，他在所有的場合都堅持用中文發言，他盡力聽取每一個員工的意見，哪怕是反面的。

比如有人提出，中方員工的職業發展過于狹窄，只能提升到課長，部長以上的職位都由日本人擔任，這很不公平。實際上這個現象在日本公司里屢見不鮮。而武田顯然是個勇敢的改革者。他打破了這個約定俗成的界限，大力提拔了中國員工進入公司高層。

有句話對武田春仁的影響很大，那是日本江戶時代著名的茶人井伊直弼在其著作中說的，茶事之會，為一期一會。這句話的意思是說，每次茶會都是惟一的一次，既然是惟一，就要付出自己的全力。

歲月流轉，人生中每一次邂逅都是獨一無二的經歷，所以就當全力以赴。

人的每一個階段都應當扮演好自己的角色。武田春仁剛剛加入富士通的時候作為軟件工程師工作，之后參與多個海外拓展項目，直到成為富士通（中國）總裁，可以說，武田認真對待、審視每一個角色背后的意義，創造屬于自己的位置。

這又暗合了德魯克的名言——“如果說卓有成效有什么秘訣的話，那就是善于集中精力，集中精力做好每一件事情。”

武田最欽佩的人是富士通的一位老科學家池田敏雄。這個工程師每天工作到半夜，中午起床上班。武田春仁非常感慨，他意識到，固定的上班時間不是企業不可變革的準則。

這對日本公司來說，也是一次思想的突破。