海爾“賽馬” 海信“相馬”

同在青島一城的中國家電巨頭，海爾與海信卻有著截然不同的企業文化與人才機制，一個是“賽馬”揚鞭，一個是“相馬”伯樂，那么海爾與海信孰優孰劣？

海濱城市青島是中國家電業崛起的城市，曾經被稱為中國家電業“三朵金花”的海爾、海信、澳柯瑪，如今只剩下海爾和海信。它們是中國家電產業發展的兩大巨頭，被稱為“同城兄弟”。

兩大企業的發展軌跡昭示著不同的人才體系，海爾不避諱“賽馬”體制，而海信的人才機制中又顯露著“相馬”的伯樂本色，在人才主導企業一切的今天，二者誰會更勝一籌？

同城兄弟，性格迥異

海爾集團被人稱為“一個企業崛起的神話。”

10多年前，海爾還是一個虧損一百多萬、瀕臨倒閉的集體小廠，經過海爾人10多年的臥薪嘗膽，一躍成為中國家電行業產品開發速度最快、規模最全、品種最多、質量最好、服務最優、市場份額最大、商標價值最高的企業。海爾集團從冰箱起家打造了品牌戰略，從單一的冰箱品牌到享譽全球的國際品牌，海爾用了20多年的時間。“誰是亞洲最受仰慕的公司？”《華爾街日報》亞洲版的一項調查反映了這一結果：微軟依舊是全亞洲范圍內最受仰慕的公司，而中國最受仰慕的公司為青島海爾。

與海爾相比，海信更像是后起之秀，它沒有一鳴驚人的戰略變革也少有風起云涌的商業戰爭，海信一直默默在自己的路上持續發展。

作為一個北方典型的國有企業，海信在發展過程中，固執與創新、穩健與跳躍、保守與改革始終相伴，交織而行。在矛盾中前進，靈活巧妙地駕御起矛盾的這對雙輪，或許是海信能夠穩健持續快速發展的關鍵。

海爾和海信雖然被稱為家電領域的“同城兄弟”，但由于重點方向不同，似乎始終是平行的兩根鐵軌，無人關心它們是否也會有交集。

但是，隨著雙方企業發展，品牌戰略的擴張，其分界越來越不明顯。直到海信對科龍的收購案完成，人們才開始正式將海爾和海信擺上競爭對手的格局中。在國內家電市場，盡管海信面臨眾多敵手，但無疑是在入主科龍后，同城兄弟海爾將成為其在白色家電市場的第一競爭對手。

發展：擴張 VS 穩健

從海爾的發展軌跡來看，海爾更強調意識形態的擴張。

企業的發展過程中，首先是海爾品牌越來越宏大，從而更好地拉動了產業。在眾所周知的海爾品牌的影響力下，每介入一個領域都能取得消費者的認同。而在海信的文化中，海信集團董事長周厚健強調得更多的是——穩健。

海信更強調在單一產業上的的蓄勢待發。比如，先做好電視，當海信電視已經家喻戶曉的時候，品牌自然也得到了推廣，然后才是進一步的拉動。兩者的策略有前有后，有快有慢，但實際是殊途同歸的，也就是品牌和產業都強大起來。

海信的組織結構相對海爾要傳統些，而且在業務流程的改造上比較保守。這樣使經營穩健、管理費用易于控制，發展之路更穩妥。而海爾曾有幾分幾合，光財務和營銷兩大部門的管理機構就搬了不止兩次的家；但海信傳統的腳步也會和市場環境發生一些矛盾，容易損失機會或者創新意思不夠強。而在這一點上，海爾則占了優勢，大刀闊斧的改革以及不斷創新的企業發展戰略，使海爾的步伐邁得更快一些。

文化：西方 VS 東方

現今，海爾已成功進駐美國，不僅業務增長勢頭加快，中西文化也迅速融合。

事實上，海爾對西方文化的融入不以進駐美國為起點。在其管理體系中早已有所體現，尤其是在用人的文化上無不滲透著西方企業的理念。海爾曾經將企業文化分為3個層次，最表層的是物質文化，即表象的發展速度、海爾的產品、服務質量等等；中間層是制度行為文化，最核心層是價值觀，即精神文化。在制度行為文化上設立了如“OEC管理法”、“80/20原則”、“SST市場鏈機制”、“6S”、“PDCA”、和“5W3H1S”等管理法則，在此基礎上對海爾的發展歷史、目標、個人修養、識別標志、形象用語等作了闡述。仔細翻看這些內容，你會發現，海爾的管理借鑒了很多西方管理理論。

海爾是中國較早接受西方管理理論的企業之一，其企業文化中的西方文化內涵也逐漸顯山露水。

鑒于管理體系上融入西方文化，顯而易見地體現在用人機制上。中國企業受傳統儒家思想的影響，很少在用人機制上采取如此激烈的淘汰制度，海爾則身先士卒地體驗了這樣的用人機制。雖然現在越來越多的中國企業已經開始實行這種賽馬機制，但海爾仍然是當初敢嘗熊掌的為數不多的幾家企業之一。

而海信的文化中則體現了東方文化中所蘊涵的濃郁的人本思想。周厚健在他的《企業經營的人本戰略》一文中寫道：“一個成功的企業，首先生產的應該是人，其次才是產品。”一語道破海信對人才的重視。

海信在企業精神中將“敬人”排在“敬業、創新、高效”之前，體現了海信將“敬人”作為企業精神的核心。這不僅是海信人力資源理念的根本出發點，其精髓也是厚德載物的仁愛思想和人本主義。

海信的“敬人”，對內表現為尊重員工的人格與尊嚴，尊重員工創造的價值，提倡公平競爭，不斷賦予員工有挑戰性的工作目標和廣闊的發展空間，達到企業和員工的雙贏。對外表現為尊重外部公眾的需求和經濟利益，在研發上真正投入、設計上人性至上、制造上精益求精、服務上誠心誠意，宣傳上實事求是。在這種人本思想的指引下，海信的人才發展戰略一直為人們所認同。

選人：淘汰 VS 激發

眾所周知，海爾選人注重能力和實際。海爾稱自己的人才制度是“賽馬”規則。

海爾將企業員工分為試用員工—合格員工—優秀員工，3種員工實行動態轉化。進行嚴格的工作績效考核，使所有員工在動態的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。努力者，試用員工可以轉為合格員工乃至優秀員工。不努力者，就會由優秀員工轉為合格員工或試用員工。更為嚴格的是，每次考評后都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機感。一種新的理念在人們的心中樹立起來：今天工作不努力，明天努力找工作。誰砸海爾的牌子，企業就砸誰的飯碗。張瑞敏曾明確表示：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺。”這樣一種人才機制，就是要給每個人相同的競爭機會，像運動比賽一樣，賦予每個人參與競爭的可能，關鍵看你的領導能力。

海信在選人上不看出身，最看中的是認同海信3點文化取向者：一是要有事業心，要有做事的激情；二是要具有一定的產品技術或者管理技術功底；三是要有學習精神，在社會的迅速發展、知識的快速更新中，學習精神是非常重要的。

在海信的員工考核上，曾經有一個形象的比喻—“每個人都有缺點和優點，而且優點突出的人常常缺點也很突出，盡管你想聘用的只是某個人的一只手，但你卻不得不聘用他整個人。”因此人力資源管理者必須善于通過考評來激發員工的優點，通過運作機制來削弱員工的缺點。在經營者看來，“人才更主要的是相對于適合不適合企業而言的，而不能單純以能力大小來衡量。合適的人如果放在合適的位置上，他就是人才。”在海信考評者的眼里，“人人是好人。”而經營者和直線經理則要承擔起“讓人人成為好人”的責任。

激勵：及時 VS 人性

員工業績的考核激勵在任何企業中都是一件復雜的事情，也是企業文化集中體現的一個方面。因為海爾管理的制度化和表格化，所以他們的考核也完全數值化。從“日工作”到“月工作”再到“年工作”，你做得怎樣自己都可以做評價，對于獎優罰劣毫不含糊。舉例來說，曾經在一些事業部中，有過會議時業績排名后3名經理沒有座位給坐，只能站著開會。每位員工都能看到自己的進步或倒退，在這種知恥而后進的鞭策中，海爾培養了員工的榮譽感和進步心。

當然，嚴厲的考核制度并不意味著不近人情。海爾同樣強調員工的忠誠度，每年在公司年慶時，按工齡發給員工一定的獎勵，數額相對也不小。

不僅如此，在海爾，員工的合理化建議活動的開展非常普及，讓員工提合理化建議，員工參與率達100%。為了激發員工持續創新的積極性，在激勵方面，海爾開始推行“即時激勵”，員工的建議被采納后，獎金必須隨即發放到位。有員工說，這種獎勵機制讓人感到很有成就感。有了這種獎勵機制，每位員工把遇到的問題都當成自己的事情，竭盡全力解決，在員工中產生創新就更加容易了。正如著名經濟學家于光遠、肖灼基等所認為的：“海爾最引人注目的不僅僅是成績，而是該企業在發展過程中經歷了一套從計劃經濟向市場經濟過渡時期，具有中國特色的帶有明顯個性特點和文化特點的管理理念和管理體系。”

海信在員工激勵上，相比海爾就更傳統、更國營和更人性化了。人性化的主要含義不是對人的仁愛，而是人行法外、人治企業的含義。周厚健曾經說過，海信激勵機制主要包括3個方面，第一個是物質激勵；第二是事業的激勵，員工要有事干；第三是環境的激勵，員工在這個環境下要干得舒心。海信很重視知識型員工的激勵問題。不過，周厚健曾坦言：“海信的執行力稍微弱一些。”他說：“這跟海信的文化比較柔有關系。海信是希望大家主動去做好，并沒有強制約束。即便如此，在這種文化氛圍下，我認為執行得還是很不錯的。而且這種文化雖然執行力稍微柔一些，但是在別的方面能夠帶來一些給企業受益的東西。”

可見，海爾更注重的是員工外部激勵，海信則注重對員工潛移默化地培育責任感。任何一個企業的發展都跟這個企業的文化息息相關。海爾和海信在過去的發展之路中代表了一定的西方和東方文化的內涵，但是隨著企業的國際化，這種由東西方文化所帶來的企業文化差異將越來越渺小，甚至也許在未來會趨同。

每個企業都有自己的一套文化，該文化蘊涵著深層次的價值觀和哲學思想。無論是標榜擴張的海爾還是強調穩健的海信，無論是西方文化的融入還是東方文化的繼承，它們都代表著中國企業的成功。