成長的九條規則

第一條日常管理規則：管理就是做主人翁

做主人翁，就是學會把公司的事情當作自己的事情，甚至當作自己的事業來做。做管理和踢足球一樣，態度決定一切。而唯一正確的態度是主人翁的態度。

有一組鐵路工人，在外面修鐵路。一個火車頭在他們面前停下，下來一個人。這個人和工頭打招呼，兩個人顯得非常親熱，說了很多話之后那個人上火車走了。下屬們就問這個工頭，剛才那個人是準啊?工頭說他就是我們鐵路局的局長，是我們上上下下最大的頭。下面的工人就奇怪地問，你怎么跟他認識，而且那么熟悉?工頭說這個非常簡單，我們20年前是一起進公司的。工人問：為什么他做到了最大，當了局長，你怎么還是一個小工頭啊?工頭說非常簡單，我進了這個公司，一直是為了我的工資而工作。而這個局長從一開始就把鐵路當作他一生的事業做。

第二條日常管理規則：管理就是設定先后順序

每天每個人都要做很多的決策，大部分的決策就是排序，就是確定什么是重要的，什么是緊急的，幫助我們把非常有限的時間花在重要的事情，而不是雞毛蒜皮的事情上面。因為我們每個人的時間非常有限，我們就必須學會做正確的事情，而不僅僅是把事情做正確。換句話說，我們要學會舍棄，有些事不值得做，不值得做就放棄。但是重要的事情一定要做，而且要做好。

第三條日常管理規則：管理就是指出目標和方向

《易友》雜志上發表過的一個管理故事，是我親自選出來的一篇文章。一個老企業家的兒子問父親怎么做管理?老企業家拿了一根繩子放在桌上，說你把繩子往前推。兒子就從后面往前推繩子，但怎么推都不行，一推繩子就彎了。這時候老企業家說，你從前面去拉這個繩子。兒子一拉就把繩子拉動了。老企業家說，管理其實非常簡單，你需要用目標把大家拉動起來。管理就是指出目標和方向。

我們做老板的，做老總的，做部門經理的，我們是干什么的?大家會期望從我們這里得到什么?最根本的東西其實非常簡單：一個是目標，一個是告訴我如果完成目標了，我能得到什么。管理者的一個根本任務就是為下屬定目標的。定下目標，定下由誰負責，定下完成任務的最后期限，再給出相應的報酬和激勵，管理80％的事情就做到了。

第四條日常管理規則：管理就是不斷地改進

沒有最好，只有更好。這句廣告語是非常正確的。很多朋友問我，每天這么多事情，我這么忙，這么多頭緒，如何才能做好管理?我的答復是：其實非常簡單，就是不斷改進，每天改進一點，日積月累，一個公司的管理就會好起來，每天解決一個小問題，時間久了，就能解決大問題。

在這里我也想明確一個觀念，就是一個人犯錯誤絕對不是罪過，而是給我們改進的機會。改進的前提是做事，而要做事，就很有可能出錯。錯誤一點也不可怕，可怕的只是兩件事：第一是為了避免出錯而不做事情，不做實驗，這是官僚的做法，是小求上進的人的做法。這樣的人和態度在企業里是要不得的。第二是出了錯不承認，不改正。在管理上，實驗是檢驗對錯的唯一標準，做錯事情只要認識到錯了，只要改正就可以了。每一次改正，都是一次非常好的學習，都是管理上的改進。

第五條日常管理規則：管理就是算賬

這也是非常重要的一條。我們作為管理者每天都要做決策，而決策的依據很多時候就是算賬。 計算我們每個人都會，但不是每個人都會算賬。比如說，大部分人不算大賬，只算小賬，舉一個例子來說，很多企業做客戶服務的人員，都會盡量不給客戶公司明確規定可以給客戶的優惠。為什么呢?這些非常為公司著想的員工想為公司省錢，覺得這樣對公司好。能讓公司少花錢就少花錢。但實際上他可能因此而得罪一個客戶，讓一個客戶流失掉。公司的損失可能是他省下來錢的幾十倍，甚至是幾百倍。

我建議每個企業，每個管理者都算算你的企業典型客戶值多少錢，也要讓每個員工都算這個賬，算這個大帳。我們會發現，一個客戶會值非常非常多的錢。

第六條日常管理規則：管理就是正面思維

管理就是要我們每天想辦法把壞事變好事，耍我們遇到事情不要去抱怨，而是想辦法去改變。像那句流行的話說的一樣：不要為失敗找借口，要為成功找方法。道理我們都明白，但大家遇到的問題，是怎么讓自己正面思維，怎么讓我們的員工學會正面思維。

這個時候，我覺得最有效的辦法還是講故事，通過故事講道理，通過故事讓我們得到觸動，通過觸動而改變行為。去年，我的一個同事負責xue24平臺的推廣工作。做著做著，他覺得問題很大，推不開，就回過來跟我抱怨，抱怨了很多。抱怨的基調無非是說，我們的產品還有很多很多的問題，因此他很難做出成績來。他說得對不對呢?肯定對。但是，他也肯定錯了。他錯在什么地方呢?他錯在籠統地說這件事情，他在籠統地說我們的產品不好。如果一個人籠統地抱怨產品不好的話，那實際上是負面思維。我們除了不做這件事，誰也沒辦法改變什么。正面思維是什么?就是指出具體是什么地方不好，這樣我們就可以改進產品。這樣，一件壞事也就可能變成了一件好事。

第七條日常管理規則：管理就是知人善用

這一條不用多說，大家都知道的。領導要了解下屬的優點、缺點，想辦法把人的優點用起來。我們要學會把合適的人放在合適的位置上，讓合適的人做合適的事情。

很多管理者覺得自己非常了不起，能夠判斷這個人好，那個人不好，這個人適合干什么，那個人不適合。但是我覺得我們都應該謙虛一點，在人的問題上，我們經常會判斷錯誤。

坦率地講，我自己就經常犯這樣的錯誤，我相信，我們對一個人的認識通常是很膚淺的。我們需要建立一個識人或者是試人的機制，需要一個賽馬的機制。通過用人的制度，讓一個人的主觀判斷不影響公司的運作。

說到這里，我最大一個感悟就是，一個公司里最難管理的就是老總這個人。我們講知人善用，老總擅長什么，老總能干什么?在大部分公司其實是沒有人管的。老總以下的人，至少還有一個上司判斷一下他的優點、缺點是什么。但是，老總沒有什么人管，除了他自己反省。

第八條日常管理規則：管理就是授權

授權是一個長期的過程。我們最可能犯的錯誤是我們的授權不夠。沒有做到非常徹底、干凈和安全地授權。

作為授權的榜樣，我們可以看看一個大家比較熟悉的例子，就是萬科的王石。現在他離退休年齡還很遠，但他的授權卻是非常徹底的。1999年的時候，當時還年富力強的王石就把自己總經理的位置讓出來了，交給其他人。他把日常工作全部授權給總經理和管理層，以便讓自己有更多的時間去思考公司更長遠，更重要的問題。他選擇了只做董事長，不做總經理。

類似的做法在一些發展非常好的公司里面我們都可以看到。例如蒙牛的牛根生，在公司短短8年的發展過程中，他也逐步把自己的管理任務和權力都交給了他的繼任者，自己只做抓戰略方向的董事長。

第九條日常管理規則：管理就是監控

授權和監控是一對孿生姊妹，只有授權沒有監控，是非常危險的。在xue24，com的管理問答頻道，我曾經參與了一個討論。一個朋友提了一個問題，說疑人不用，用人不疑，這句古話還適不適合現在的管理?我的看法是：在招聘時疑人不用是對的。當你挑選一個人的時候，如果你對一個人有懷疑，尤其是對他的品德有懷疑，就不應該招他進來。

在工作過程中，疑人不用就不對了。實際上，沒有一個人從一開始就能做好，在你授權給一個人時，他很可能沒有足夠的經驗和能力，但如果你不給他機會和信任，他永遠不會有經驗和增加能力。用人不疑，如果理解為授權某個人做一件事，之后授權者就不應該再過問了，這是不對的。我們需要對一個人的工作進行監控，需要和他一起不斷地做回顧、總結。這樣你對他才有幫助，他做的事情才不至于壞到一塌糊涂時才被發現，到那時候實際上對他，對你都是不好的。