本土保衛戰的六大秘笈

根據《經濟學人智庫》預測，到2010年，新興市場將占到全球GDP的45％，以及GDP增長的60％。中國、印度、東盟等市場都變得愈發重要，但這并不意味著這些市場將自然地歸屬本土企業，他們必須面對跨國公司來勢洶洶的挑戰。

跨國公司無論在實力還是經驗上，通常都更勝本土企業一籌，但也并不總是大獲成功。Yahool和NeBay在中國市場上就因百度與淘寶的抵抗而止步。許多西方汽車制造商在印度試圖建立業務，也步履艱難。NEC和松下退出中國的手機市場。日本零售商八佰伴放棄了其在中國的運營。

六大秘笈

在我們看來，太多的跨國公司未能與時俱進，其經濟體戰略往往基于過時的預測，總是簡單認為這些市場“落后我們的本國市場X年”，或者復制本國業務模式即可在快速發展的經濟體市場獲得成功。

事實上，中國市場肯定不是看起來那么簡單，印度市場也一樣。在這些市場上，既有大量的人靠土地吃飯，又有不少人已經用上現代的移動通訊。在這些市場上，華麗的寶萊塢電影工業與復雜的宗教、社會及文化多元性共存，大量的低成本體力勞動者和世界上受過最好教育的精英人士共存，原始的制造業、農業與世界最先進的科技共存。

要在這樣的市場環境中獲勝，必須具有以下特質：能理解這些矛盾與機遇，能建立正確的業務模式解決實際問題。

我們研究后，找出在新興市場成功者與失敗者的六大區別如下：

◆ 能否適應本土需求

◆ 能否創新業務模式克服本土挑戰

◆ 能否使用最新科技

◆ 能否受益于低成本勞動力并且克服技術人才短缺

◆ 能否快速擴大規模

◆ 能否保持長期超高速增長而不出現內耗

適應本土需求

本土保衛戰的勝利者，即那些本土巨擘一個共同的特點就是深入了解本土市場。

許多跨國公司通過進口在發達市場已經證明成功的產品和服務到新興市場競爭，結果發現這并不成功。相反，本土巨擘經常創新現有的方法，創造更加符合本土市場需求的產品和需求。

墨西哥零售和金融服務巨頭Grupo Elektra就是一個典型的例子，他們的成功來源于滿足了每日生活費不足10美元，也沒有銀行賬戶的客戶群的需求，并獲取利潤。公司開始于提供信用產品，這樣使低收入人群也可以買得起大件商品，如電視、洗衣機和電冰箱，在和客戶建立起聯系之后，并且在信貸診斷、風險控制和債務人賬簿管理方面成熟之后，公司將銀行服務加入其服務行列。2002年，它將銀行分行開到廣大的商店網絡中，人們可以在那取錢、存錢和匯款，以及申請貸款。

Grupo Elektra獨特的服務贏得了傳統銀行忽視的客戶群。今天，這一客戶群是Elektra業務的重要部分，Banco Azteca從一開始就以40％的年增長率增長。到2007年第三季度，該銀行已經擁有740萬儲蓄賬戶和800萬貸款賬戶。

創新業務模式

當跨國公司面臨“不能克服的障礙”時，本土巨擘已經將障礙轉換成增長和競爭優勢的源泉。這些業務模式也許不是革新性的，但適應市場和消費者行為。

例如中國的在線旅游預訂機構攜程，沒有采用其西方前輩。rbitz和Travelocity的業務模式，而是很早就認識到，中國的客戶因不信任感而不愿意參與電子商務。

即使在今天，攜程大概70％的收入仍來自干線下銷售，主要由呼叫中心的人工服務為客戶下訂單。

攜程也改變了在主要門戶網站進行線上廣告的戰略，而是采用銷售人員在機場和火車站進行直銷，鼓勵人們注冊。

使用最新科技

科技在許多本土巨擘戰略中扮演了重要角色。

因為是新興市場，這里的公司往往沒有歷史遺產，不受根深蒂固的舊方法束縛，反而容易自由的試驗創新，將新技術直接整合到業務模式中。

Amul是印度最大的食品飲料產品營銷公司，通過最新科技，合作社每天平均從1.3萬個村莊收集650萬升牛奶。Amul運營的核心是其牛奶收集系統。每天，農民將牛奶送到離其農場不到10英里的臨近收集中心。在幾分鐘之內，牛奶被稱重、其脂肪率被電子測量，并且支付給農民錢。為了連接其運營，Amul使用衛星通訊技術收集和跟蹤所有交易數據。除此以外，定制的ERP系統協調所有后臺功能，并且進行復雜的數據分析，比如做出預測，以決定農民是否應當增加產量。

隨著印度牛奶業放開所帶來的新競爭，Amul的現代化使得其260萬成員生產商可以有效對抗本土和海外的公司。

人才戰略本地化

大多數本土巨擘的競爭優勢核心是采用本土市場豐厚低廉的勞動力，而不是簡單地照搬跨國巨頭不斷減輕人力依賴的業務模式。

本土巨擘清楚地知道，新興市場嚴重缺乏經驗豐富的管理人才。最好的本土公司不僅善于吸引人才，還善于管理當地人才。事實上，這些公司正成為許多人才的選擇，他們給員工提供通向影響力、地位和創造財富的工作機會。

在利用當地廉價的勞動力方面，中國的分眾傳媒做得相當出色，其遍及全國的雇員騎著自行車到一個個大樓手工更換屏幕的DVD碟片或閃存卡。雖然中國有著現成的通訊網絡，可以通過電子鏈接這些液晶顯示屏，但是出于成本和靈活度的考慮，他們采取了自行車隊伍的解決方案，而不是采用國外前輩的技術更換模式。

快速擴張

當新興市場的機遇變得顯而易見時，許多對手迅速出現，試圖在市場占據一席之地。特別是在中國和印度，大量的城市和州使得許多公司可以獨立在不同區域發展。快速實現全國規模可以幫助公司實現規模效益優勢。

對于本土巨擘而言，成為市場老牌企業往往需要平衡激進的有機增長和目標并購。

俄羅斯的食品企業WBD(Wimm-Bfll-Dann)是此種高手，他們主要通過一系列并購，再加上悉心管理的供應與分銷網絡獲得全國規模。從2002年到2006年，借力資本市場，WBD收購了13家本地競爭對手，將其生產線從1992年租賃的一條拓展到2006年的33條。通過整合、授權和連鎖，WBD的全國分銷和生產網絡現在服務于2.8億消費者。這一廣泛令強大的國外對手，如達能，都無法撼動其優勢。

中國騰訊則用新產品來迅速擴大自己的市場占領規模。他們在三個月之內開發第一個自有IM軟件，OpenICQ。從那以后，它一直位列其跨國競爭對手之前，并快速整合最新功能，引入新產品，比如，QQ的用戶界面已經經歷了多輪重大變化。當中國的公司限制QQ在辦公室使用時，騰訊引入兩種面向商業的IM產品騰訊Messenger和RealTime Exchange，騰訊也通過提供各種延伸自其核心IM品牌的服務促進公司增長，這包括休閑游戲、社會網絡服務、在線視頻以及客戶對客戶的拍賣系統。

警惕內耗 保持發展

對于新興市場的公司，一直有垮臺和停滯的風險，因為這些市場缺乏成熟的管理人才。但不少本土巨擘靠穩定管理層，持續兼并，以及擴大人力資源投資等，獲得持續增長。

中國的英語教育學校新東方就是典型的例子，在市場上缺乏成熟經理的情況下，采取中心輻射模式進行擴張和增收，比如建立學校行政共享中心和新學習中心，新東方能夠在人力與資本均不太豐厚的情況下，不斷擴大生源和學校規模。

前面提到的WBD食品也利用穩定的人員結構保證了質量和成本的最佳平衡，公司5名發起人中的4名現在仍任職董事會。2006年WBD雇傭了一位在可口可樂工作了20年的人擔任公司新的CEO，并且提供了跨國的管理，WBD也采取了一系列人力方面的最佳實踐，包括所有業務單元的關鍵績效指標(Key Performance Indicator，KPI)標準，前500名員工的個人發展計劃、基于業績的薪酬以及高管層的期權。最終，WBD在優化其業務流程降低成本上獲得成功。

總之，真正的巨擘在本土保衛戰中，一直修煉這六項秘笈，形成一種足以抵抗外資巨頭的綜合能力，正是這種綜合能力，為他們帶來遠遠超越競爭對手的增長水平。