最失敗的并購

企業(yè)要做大做強(qiáng)，并購無疑是一條捷徑。多年來，企業(yè)并購的速度不斷加快，規(guī)模不斷突破就是最好的證明。

但企業(yè)合并與婚姻無異，兩個(gè)不同背景、文化的人結(jié)合在一起，有成有敗。本期《競爭力》推出現(xiàn)代商業(yè)史上最知名的企業(yè)并購失敗案例，供捷徑愛好者們參照。美國在線與時(shí)代華納：新舊媒體嫁接不成反嫁禍

本世紀(jì)初的那場新舊媒體超級合并至今仍讓人心潮澎湃。

2000年，當(dāng)代表著新舊媒體勢力的美國在線(AOL)和時(shí)代華納(TimeWarner)宣布合并時(shí)，無論是當(dāng)事人，還是外界都無限遐想，被認(rèn)為是天合之作。

當(dāng)時(shí)，門戶網(wǎng)站正大行其道，作為新媒體的龍頭，美國在線已經(jīng)擁有2000多萬用戶。而時(shí)代華納無疑是傳統(tǒng)媒體的驕子，旗下不僅擁有《財(cái)富》等諸多知名媒體，還是電影和音樂巨頭。

合并于2001年1月正式完成。然而合并后的理想效果并沒有立即顯現(xiàn)，反而麻煩不斷。事實(shí)上，隨著2000年網(wǎng)絡(luò)科技泡沫破裂，主導(dǎo)合并的美國在線很快就萎靡不振，證明其價(jià)值被嚴(yán)重高估，時(shí)代華納大呼上當(dāng)，美國在線CEO史蒂夫，凱斯不久被逼下臺。2003年，在時(shí)代華納股東與董事們的反抗下，公司名字也由“AOL-時(shí)代華納”改回“時(shí)代華納”，兩家的聯(lián)姻正式宣告失敗。

比這一并購更糟糕的是美國在線的一次并購之舉，就在其收購時(shí)代華納的兩年前，對互聯(lián)網(wǎng)豪情萬丈的凱斯在1998年以42億美元收購了網(wǎng)景(Netscape)。網(wǎng)景在互聯(lián)網(wǎng)上的歷史地位與歷史結(jié)局如今盡人皆知，作為互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器的革命者，它曾被無限看好，但在微軟的捆綁打擊下，網(wǎng)景很快風(fēng)光不再，凱斯42億美元的收購不僅絲毫沒有改變網(wǎng)景的命運(yùn)，還成為自己的重大負(fù)擔(dān)。

＠Home與Excite：美好婚姻毀于第三者

在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域還有一個(gè)臭名昭著的并購，那就是

＠Home與Excite的共存亡。

＠Home創(chuàng)立于1995年，被譽(yù)為美國寬帶的革命者，很早就通過有線電視網(wǎng)絡(luò)提供寬帶服務(wù)，令互聯(lián)網(wǎng)的接入速度大為改觀，也受到資本市場追捧。1997年7月公司上市時(shí)，每股股價(jià)為5.25美元，之后一路攀升。1999年，公司宣布以67億美元收購當(dāng)時(shí)的美國第三大門戶網(wǎng)站Excite，震驚業(yè)界。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這一概念受到狂熱炒作，合并后的Excite＠Home股價(jià)一度摸到94美元。但其寬帶接入的壟斷地位被美國在線打破后，此后，入股Excite＠Home并獲得控制權(quán)的美國電信巨頭ATT怪招頻出，不到三年，一個(gè)輝煌的Excite＠Home轟然倒地，成為第一股互聯(lián)網(wǎng)熱潮中最轟轟烈烈的敗筆。

克萊斯勒與奔馳：強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手終分手

2007年5月14日，戴姆勒，克萊斯勒股份公司在德國斯圖加特宣布，紐約私募基金Cerberus資本管理公司的分支機(jī)構(gòu)將出資74億美元，獲得克萊斯勒控股有限責(zé)任公司80.1％的股權(quán)，標(biāo)志著德國汽車巨頭戴姆勒一奔馳與美國汽車巨頭克萊斯勒為期近10年的婚姻正式瓦解。

1998年，兩大汽車巨頭的牽手成為當(dāng)年汽車業(yè)最大的新聞。當(dāng)時(shí)雄心勃勃的戴姆勒集團(tuán)董事長于爾根·施倫普認(rèn)為，兩年的時(shí)間足以使整合成功，但兩年未完，克萊斯勒非但沒有獲得增長，業(yè)績反而下降。2000年夏天，其美國市場份額自上世紀(jì)90年代以來首次跌至14％以下，2000年下半年，克萊斯勒更是出現(xiàn)18億美元虧損，這無異打了男方戴姆勒一奔馳集團(tuán)一記耳光。

從2000年起，奔馳已經(jīng)開始醞釀出售克萊斯勒的可能，事實(shí)證明，奔馳的這一反思遠(yuǎn)比當(dāng)初的并購英明，因?yàn)榭巳R斯勒除2005年回光返照一次之外，這么多年在業(yè)績上一直乏善可陳。

評論認(rèn)為，這一次強(qiáng)強(qiáng)牽手的失敗，根本原因不是文化沖突，而是從一開始就錯(cuò)了。據(jù)說，當(dāng)初克萊斯勒公司是為避免被其第一大個(gè)人股東柯克瑞安(Kirk Kerkorian)惡意收購才尋求救助，奔馳不過是挺身而出，英雄救美。寶馬與羅孚：英國病人不好治

德國汽車巨頭似乎容易沖動。1994年，寶馬收購英雄汽車制造商羅孚，結(jié)果六年之中，寶馬在羅孚身上前后損失40多億美元，當(dāng)年主導(dǎo)收購的寶馬總裁皮希斯里德也被迫因此退位，最終在2000年將其分拆，留給寶馬的遺產(chǎn)只有一個(gè)“Mini”系列。

寶馬并購羅孚時(shí)，非常看重對方的小型車業(yè)務(wù)，尤其是公司悠久的品牌。創(chuàng)建于1904年的羅孚汽車集團(tuán)由四大業(yè)務(wù)板塊組成，羅孚汽車，MG跑車，羅孚(陸虎)越野車和MINI迷你小車，在歐洲享有很高的知名度，其英倫傳統(tǒng)很受歐洲人推崇。寶馬時(shí)任總裁皮希斯里德很想把百年羅孚變成寶馬的第二品牌，費(fèi)盡九牛二虎之力說服了寶馬大股東匡特家族，于1994年以8億英磅將羅孚汽車收歸旗下，但之后，他費(fèi)盡周折，還是無法帶領(lǐng)羅孚走出虧損的怪圈。

事實(shí)證明，德國汽車巨頭在并購上過于自信，他們既沒能征服美國老牌克萊斯勒，也未能救治英國病人羅孚。

如今，中國上海汽車勇敢地從寶馬手中接過挑戰(zhàn)，但中醫(yī)未必就能治好久病的羅孚。

花旗與旅行者：全能金融終無能

1998年，花旗銀行與旅行者集團(tuán)合并，使銀行、投資、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)集于一身，締造了全球最大的金融服務(wù)集團(tuán)，這不僅使美國上世紀(jì)30年代所設(shè)立的不許銀行兼做保險(xiǎn)、證券業(yè)務(wù)的法規(guī)成為過去，而且也是對多年以來美國金融業(yè)“一站式購買”或“一條龍服務(wù)”(one-stop-shopping)理念的首次嘗試。以零售業(yè)務(wù)為主的花旗銀行合并后業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展到九大領(lǐng)域，涵蓋了幾乎整個(gè)金融交易范疇。之后，“全能銀行”的概念風(fēng)靡一時(shí)。

但多領(lǐng)域的業(yè)務(wù)架構(gòu)并沒能給公司帶來多種收益，2002年，花旗集團(tuán)開始考慮從保險(xiǎn)業(yè)抽身，先是在當(dāng)年將旅行者財(cái)險(xiǎn)出售，到2005年一季度又將旅行者人壽保險(xiǎn)及幾乎全部國際保險(xiǎn)業(yè)務(wù)(墨西哥除外)出售給美國大都會人壽保險(xiǎn)，從而基本退出保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。

2005年12月，花旗又將旗下資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)出售給LeggMason公司，換取對方124家分支機(jī)構(gòu)及1226個(gè)金融顧問，以增強(qiáng)花旗集團(tuán)針對個(gè)人客戶的理財(cái)業(yè)務(wù)。

通過一系列的出售與回購，花旗集團(tuán)又從全能銀行轉(zhuǎn)回以零售業(yè)務(wù)為中心的客戶專業(yè)化銀行。

安聯(lián)與德累斯頓：一世英名毀于一旦

類似的失敗還有2001年德國安聯(lián)保險(xiǎn)集團(tuán)收購德國第三大銀行德累斯頓銀行，雖然是保險(xiǎn)收購銀行，反其道而行，但事實(shí)證明，兩家聯(lián)合組建的全球第四大金融集團(tuán)并沒有真正強(qiáng)大。糟糕的市場環(huán)境，再加上對混業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的低估最終導(dǎo)致德累斯頓銀行連年虧損，成為安聯(lián)集團(tuán)的一個(gè)大包袱。在這樁并購之前，安聯(lián)的主帥諾勒曾有過輝煌的并購經(jīng)歷，1991年上任之初，就曾以11億美元并購福來曼基(Fireman's Fund Insurance)，成功打入美國市場，六年后又從意大利通用保險(xiǎn)股份(Assicurazioni Generali)手中奪下建于巴黎的法國Generale保險(xiǎn)公司，成為當(dāng)年保險(xiǎn)業(yè)的頭條新聞，1999年他還通過同樣方式大舉進(jìn)攻中國、越南和朝鮮等亞洲市場，使安聯(lián)成為全球保險(xiǎn)業(yè)市場舉足輕重的公司，但當(dāng)他過于自信地跨入銀行業(yè)時(shí)，卻栽了一個(gè)大跟頭。

明基與西門子手機(jī)：短命姻緣

明基于2005年6月并購德國西門子集團(tuán)一直虧損的手機(jī)部門，以期擴(kuò)大其在全球范圍內(nèi)的手機(jī)業(yè)務(wù)。但此后，明基一直沒能扭轉(zhuǎn)西門子手機(jī)部門持續(xù)虧損的局面，

2006年9月底，明基公司在德國慕尼黑宣布，停止向明基西門子手機(jī)部門投資，并為該業(yè)務(wù)部門申請破產(chǎn)。至此，明基意欲借西門子手機(jī)進(jìn)軍全球市場的美好愿望僅僅持續(xù)了一年零三個(gè)月就宣告破滅。

同樣也走“中西聯(lián)姻”的TCL在2004年9月與法國阿爾卡特合資組建手機(jī)合營公司TA公司(TCLAlcatelMobile Phone Limited)，但僅僅過了八個(gè)月TCL就以換股方式取得阿爾卡特在TA公司45％的股份，使TA公司變成TCL通訊的全資子公司，阿爾卡特則變?yōu)槌钟蠺CL通訊4.8％股份的一個(gè)“公眾股東”。這一美好姻緣也因合資后的大幅虧損而支撐不住，不得不好聚好散。

eBay與Skype：又一樁美夢難成

2008年3月，eBay剛剛上任的首席執(zhí)行官約翰，多納霍(John Donahoe)表示，如果到2008年年底前還不能找到Skype的用處，就把它處理掉。

2005年10月，全球最大的拍賣網(wǎng)站eBay為增強(qiáng)業(yè)務(wù)，以26億美元合并Skype。但就在合并完成兩周年的2007年10月，eBay就不得不承認(rèn)收購skype有點(diǎn)沖動，至少出價(jià)高出近10億美元。更令Skype后悔的是，Skype一直未能實(shí)現(xiàn)2005年收購時(shí)的預(yù)期目標(biāo)。