華友與光線天生無緣

3月6日，華友世紀和光線傳媒宣布，由于存在戰略分歧，雙方已經達成一致，將終止2007年11月19日達成的合并協議。擁有11項業務、橫跨影視內容和電信行業的“光線華友”公司，被證明只是一紙空想。

2007年11月，國內第一家海外上市的SP(電信增值服務提供商)華友世紀和電視業先鋒光線傳媒高調宣布合并，根據協議，光線傳媒以全部資產注入華友世紀，獲得新公司初始42％的股份，兩年內最高有望持股65％。雙方將合力把合并后的“光線華友”打造成中國最有影響力的傳媒與娛樂集團。

華友世紀曾是國內領先的SP。2006年，由于原信產部及中國移動增強了對違規移動增值服務的打擊，華友世紀的WAP、彩信和JAVA等增值服務普遍受損，全年營收下滑17％。決心轉型的華友，醞釀成為擁有資源的內容提供商和渠道商，不斷謀求合作。

作為中國知名的民營電視內容供應商，光線傳媒早年憑借《中國娛樂報道》等節目曇花一現，隨著節目在北京臺停播，光線沉寂了三年。目前，光線傳媒每天制作近4小時的娛樂資訊、音樂、時尚和真人秀節目，在中國600家電視頻道播放，卻始終為缺少牢握在自家手中的播出渠道而頭疼。

這種情況下，雙方一拍即合，歷時10個月的談判結束后，光線放棄于2008年獨自上市的計劃，瞄準華友手中7000萬美元的現金儲備借殼上市。在雙方描繪的藍圖中，合并后的公司將打通內容生產和播放平臺，沿著新聞集團、維亞康姆的路走下去。

如此“良緣”為何短短三月便告夭折?

其實合并之初，光線傳媒主導整個合并過程，雙方矛盾就一直很深，按協議，雙方資產和股權交割應在2008年1月底前完成，但光線的資金遲遲不到位。在最關鍵的資金問題沒有解決的情況下，雙方分歧逐步升級。

此后，又有消息傳出，華友對光線業績重新進行審計，發現后者的業績前后有較大出入。據報道，光線的很多收入都是以貨物或其他實物的方式來抵押的，當時提交的收入報告中這些貨物抵押等都被折換成現金入賬，實際現金流只有匯報的1/10。

在合并的最初財務目標已不可能實現的情況下，更多的摩擦不斷爆發。華友已形成較為透明的公司管理模式，對光線的家族式管理模式頗有微詞，合并始終只停留在業務層面的交流，光線傳媒并沒有對華友世紀進行任何的接管或者改組。

在戰略發展思路上，兩家公司也格格不入。光線傳媒一心發展電視產業，希望締造娛樂傳媒帝國，而華友則看好SP業務，希望做豐富的娛樂內容和立體的分銷渠道，雙方在中短期、中長期不同階段的戰略上分歧嚴重。

于是，本就搖搖欲墜的合并徹底坍塌，心力交瘁的雙方都得以喘息。

華友世紀董事長兼CEO王秦岱中止合并是雙方商議提出的。我們認識到，合并不符合公司股東的利益，因為雙方在中長期戰略上存在分歧。雖然婚姻破裂，但不排除未來合作的可能性。

光線傳媒CEO王長田除了匆忙的“曲線上市”，光線傳媒還可以著眼于更長期的發展方向。

易凱資本CEO王冉華友和光線未能成功合并，主要因為合并對其中的一方失去了原有的戰略價值，并不能說明某一方沒有價值。

IT業知名觀察家項立剛此次合并的失敗對兩家企業都是打擊，不僅合并前期大量的財務成本都打了水漂，企業形象也受損。光線傳媒的上市受到很大的不利，影響。

《互聯網周刊》整個SP行業都在困境當中掙扎，此次交易失敗后，華友的境地已非常危險。

寰慧投資合伙人李宏瑋華友面臨的問題是如何與運營商進行利益平衡。長期來看，運營商不可能全面壟斷，行業仍在繼續整合，目前的上千家SP企業未來會整合到3至5家。

《競爭力》在華友與光線所處領域，都有上千家垂死掙扎的公司渴望做大，購并或合并自然是其捷徑，且不論這類公司都是“強人文化”，根本學不會與人共處，就論其整合功底也比其它行業膚淺得多。因此，小是美好的，專而強是根本，贏利是硬道理。