擴張速率：驚險第二跳

十年興衰盡滄桑，不思量，自難忘。杜廈在他整整60歲時，賣光了苦心創造12年的家世界集團，只剩下一堆錢。個中滋味只自知！未能猝死心已死？

杜廈具有“大賭大贏”的狼性。從1988年下海創辦文化公司，到1990年香港炒股炒匯，輸光第一桶金。從1991年東山再起，進入房地產業3年掘出第二桶金；到1994年嗅到銀根緊縮的宏觀調控，全部賣光手中房地產項目徹底脫身，杜夏大舍也大得。從1994年發現零售業的金礦，于1996年底開出中國第一家大型家居建材超市；到2008年，不僅全部賣掉家居、家樂、家房三大業態的家世界連鎖系統經營權，直至賣光所有商業物業的所有權，杜廈又來了一輪大進大出。

如果按照杜廈所言屬實，賣光家世界總價74個億，他十年和了一盤大局。一攤產業能夠賣出如此真金白銀，在中國的出售轉讓案例中是罕見的。即使減去貸款欠債，杜廈個人財富積累速度也是驚人的。賣產業不等于破產。

成功地戰略撤退

從杜廈賣家世界的步驟看，正如他所言“我把生意按三個部署賣掉”，是有章法的。他對自己退出零售業的解釋也是合情合理的，建材零售業已成為“利潤微薄且很難贏利”，所以他要告別“紅海”奔向“藍海”。

至于杜廈將賣光產業舉措描繪為“成功地戰略退卻”，至今沒有一家媒體茍同。但從行業狀態和杜廈所為看，確實有些“化被動為主動”的意味。而近乎一邊倒的輿論是，杜廈已成為“經營不善而痛失江山”的失敗者，也顯然流于淺薄而有失公允。杜廈對自己的“粉飾”與輿論對其的“痛貶”都有些過度，在一個不太寬容失敗者的社會氛圍中，一些做出“無奈之舉”的企業家也難免動作變形。

杜廈賣家世界能否認定為戰略退卻，要看其能否完成戰略轉型。從目前的跡象看，他準備進入的農產品批發業，確實是一個前景廣闊的領域。杜廈的對宏觀經濟的把握和投資產業的眼光，是令人佩服的。這恐怕得益于他的早年的學者經歷和香港炒股的磨礪。

養兒養女養豬的

中國輿論界太喜歡“成敗論英雄”，這不僅出于媒體對企業復雜行為的簡單化認知，更出于中國傳統文化對“商人”妖魔化的痼疾。那么究竟如何評價杜廈這個“商人”前半生的階段性行為呢？

早年間，對中國企業家的行為分類有三種：第一種是養兒子的，將企業當成傳宗接代的百年事業；第二種是養女兒的，將企業養大嫁出去與人合資，既享短期嫁妝收益又享有部分所有權的長期回報；第三種是養豬的，將企業養肥養壯就為了賣個好價錢，至于人家買回去是殺是下崽與己無關。

杜廈2004年大賭家世界上市以及2007年底向家得寶出售經營權，顯然是第二種行為。如果看其2008年初賣光所有商業物業，他的結果顯然是第三種行為。杜廈在第二種與第三種行為之間做權衡，顯然是理性選擇。

混合型企業家

對中國企業家的行為分類又有新三解：第一類經營機會型企業家，第二類經營產品型企業家，第三類經營企業型企業家。杜廈是少見的三者兼具的企業家。

杜廈具有經營機會型企業家的典型特征，他對暴利商機的敏銳與對宏觀經濟的預見都是一流的，這與他學者和記者的閱歷頗為相關。難能可貴的是，他每次把握商機投身新領域都與上一個行業具有關聯度。從記者到在文化產業一次創業，從白手起家一本萬利的經歷到下注炒匯炒股，再到進入頗具投資性質的炒地炒房，又從房地產業進入建材家裝連鎖零售業，直至賣掉家世界后進入農產品批發市場，也沒出流通領域的大圈子。由此可見，杜廈的機會經營還頗有“不熟不做”的特征。

但杜廈也頗具有經營產品型企業家的典型特征，還不算完全的經營機會型企業家，因為他畢竟苦心經營家世界12年。他不算是在各種商機之間蹦蹦跳跳的人，打一槍換一個地方，靠一招鮮吃遍天。杜廈進入建材家裝連鎖零售業的戰略預見是正確的，他還徹頭徹尾地移植了美國最大的同行的商業模式，他認真地培訓了人才和理順了管理，甚至還主動進行了內部股份制改造，加強凝聚與激勵。

不管怎樣說，杜廈賣掉了家世界。他沒有像經營產品型企業家一樣，在家居建材連鎖業血戰倒底。這也是媒體攻擊他“從開始就想賣”的理由。其實，把企業像產品一樣經營無可厚非，如能變成利潤機器就持續經營，如果能賺資本利得就賣個好價錢。

瞄準投資回報比瞄準經營利潤，更精明。

擴張時空遍曇花

杜廈折在擴張期。中國很多企業在度過成長期后，都栽在擴張期。所以，滿眼曇花盡擴張。

從1994年決定進入零售業，到1996年12月開出家世界第一家店，杜廈用了2年時間進行準備。其間，他多次赴美考察，研究美國家得寶商業模式；他組織了大約30多人到家得寶進行了三個月學習與培訓；他完成了超市興建及商品布局。

從1997年到2001年的5年間，他做實了家世界提供裝修材料的“家居”連鎖。他又成功地開出家庭日用品的“家樂”連鎖。他還效仿宜家模式，嘗試經營家具的“家園”連鎖，

但因無力打造一條強大的供應鏈，于2001年關掉“家園”。

從1994年到2001年，這8年間，杜廈做家世界是從容的。他的商業模式、發展規模、人才素質、管理體系在國內均屬領先。杜廈堪稱“中國家居建材連鎖零售業的領跑者”。

從2001年開始，家世界的發展進入黃金期。杜廈采取了審慎的全國擴張策略，有節制地在華北與西北布局鋪點。他此時的戰略選擇是“2008年以前不過長江”，劃江而治成為區域之王。因為進入擴張期，杜廈特別強調專業化戰略，砍掉了影響主業的枝枝蔓蔓，即使贏利的非主營業務，只要分散精力、資金、人才，均遭到他毫不留情地大刀闊斧。他視風風火火多元化的企業為“無知者無畏”。

但是，從2002年以后，杜廈的擴張明顯提速。以歷史眼光審視，2002年，是中國零售業的行業轉折點。

2001年以后，中國加入WTO時流通領域是承諾全面開放的，中國所有的流通企業無不擔憂被外來大狼吃掉，尤其是在連鎖零售業，家樂福、沃爾瑪、百安居大舉進入。國內同行們紛紛提速擴張，試圖搶占稀缺的商業店址，形成規模抵御外敵。

前有外國流通巨頭虎視眈眈，后有中國同行跑馬圈地，這不能不影響杜廈的理性判斷。驟然加劇的競爭壓力，對中國企業家的理性思維與心理素質都是巨大的考驗，尤其是篤定“規模復制”的行業。

客觀分析，從2001年至2004年，這4年間，家世界進入擴張期且速度漸快，店數規模和銷售額年均增長率為60%，利潤增長則高達94%。在總體上，杜廈擴張還處于可控狀態之前，給供應商的賬期相對正常。

在2004年，在商務部評出的“年度零售連鎖30強”中，家世界排名第22位，銷售額達到了近50億元人民幣。家世界也因此成為商務部重點扶持的20家大型流通企業之一。

創業10年，在百億銷售額規模之內，在連鎖零售這個大領域里排在第一陣營，在細分業態中排名第一，對杜廈這樣的中國企業家絕對是一個巨大且關鍵的“坎兒”。更是中國企業的“驚險第二跳”。

杜廈在完成一個領跑者的“驚險第一躍”后，沒能完成“驚險第二跳”。杜廈沒能把握企業擴張期的增長速度，這是中國企業具有普遍性的關鍵問題。

在這個讓人心慌的速度時代，什么是中國企業的黃金成長率，什么是中國企業黃金分割的成長時空？有嗎？