并購“大獅”詹純新

2008年開局后，中聯重科接連出手，掀起一個并購狂潮。

3月25日，中聯重科以3400萬元收購陜西新黃工機械100％股權，4月3日全盤控股湖南汽車車橋廠，4月8日，公司宣布擬以5億歐元收購意大利工程機械制造公司CIFA（CompagniaItaliana FormeAcciaioS.P.A.）100％股權，及至中旬，市場又瘋傳中聯重科欲接掌華泰重工51％股權。

短短一個月，中聯重科大規模連續收購，這種作風與“中聯”的英文標志“Zoomlion（呼嘯的獅子）”互為表里。

2007年，中聯重科年報顯示，營業收入為89.73億元，同比增長92.67%；凈利潤為13.15億元，同比增長176.17%，每股收益高達1.75元。

目前，中聯重科混凝土機械已與三一重工不相上下，環衛機械穩居國內第一，工程起重機也坐二望一。

如果將時間倒回到1992年剛創立時，中聯重科則孱弱得像只貓：8個人，50萬元。但獅子就是獅子，經過15年的發展，中聯重科不僅在國內打下大片江山，還在國際上縱橫馳騁。世界機械行業巨頭卡特彼勒驚呼：大洋彼岸有頭真正的“獅子”。

兩大“怪招”

其實，并購整合對中國企業來說幾乎快成“家常菜”了，但詹純新卻別出心裁。

中國工程機械行業至今最大的一筆并購，即中聯對浦沅的收購。回憶起這樁并購，詹純新說：“開始時，我總認為是我并購他，他要聽我的，我就只想要他（浦沅）最精華的部分，結果沒有談成。第二年，我才換個角度想，并購從根本上是大家一起做事，于是拿出了另一個方案。”

在新方案中，中聯以浦沅在長沙的優質資產為主，成立一個單獨的股份有限公司，由中聯重科出資收購為全資子公司，浦沅其余資產隨后全部打包進入集團公司。

新方案迅速獲得浦沅認同。

整合開始后，詹純新和浦沅領導班子見面，又提出“五個不變”。其中兩個不變是不搞裁員分流，不換領導班子，這在并購中似乎有違常理，實屬“怪招”，但怪招出正效。

詹純新并購后不裁員，而是推行全員競爭上崗，對暫時達不到上崗要求的職工，設置“培訓崗”。三年內除每月享受社保、醫保、基本工資外，還為他們提供培訓機會，為再次競爭上崗提供條件。現在，原來浦沅95%以上的員工仍然留在中聯工作，徹底消除了公司文化隔閡。

同時，詹純新不派“工作組”，不換領導。對此，詹純新認為，“如果你派個領導過去，由于情況不熟悉，可能會造成不穩定，穩不住，就談不上發展。”并購后，原浦沅高管殷正富、郭學紅等至今仍在中聯集團擔任要職。

堆積效應

“并購是中聯的強項”，詹純新表示，“并購是企業迅速做大的最好途徑。”但詹純新也不是為了收購而收購，“我為什么熱衷于去收購企業？因為做企業需要時間的沉淀，有堆積效應，這是不可替代的。”

對于收購對象，詹純新卻很感性，“要看對眼”。比如對陜西新黃工，“十有八九的人都對我說不好，我就是越看越好。”

并購陜西新黃工后，中聯讓其繼續生產推土機、挖掘機，充分發揮其既有優勢。詹純新說，“我們將馬上投1.9億元到陜西新黃工發展推土機，更好地發揮出這個企業多年的積淀和底蘊。”

據悉，中聯對陜西新黃工的收購完成后，福建南方路機將成為下一個目標。

當然，詹純新并不滿足于僅在國內收購企業，國外市場上的二三流品牌也是很好的并購目標。因為這些品牌大都是由一流品牌裂變而出，一流品牌的不少技術隨之移植。

不過，看似信誓旦旦的詹純新也有自己的顧慮，“工程機械行業近年來的發展主要得益于國內市場需求的猛增，家門口沒有市場了怎么辦？我們還沒有走出去，國外企業已經進來了，凱雷收購徐工雖然失敗，但對我們來說絕不是虛驚一場。”

BOX：

2001年11月23日，中聯重科整體收購英國保路捷公司，是中國入世后國內企業首次成功并購國際知名企業。

2002年12月21日，中聯重科以承債方式收購中國機床工具工業老牌國有企業——湖南機床廠。通過改制，湖機員工隊伍在理順勞動關系后實行競爭上崗、優化組合，第二年即實現銷售收入、產值同比增長均超過100%，迅速扭虧為盈。

2003年8月30日，中聯重科與浦沅成功重組并購，為中國工程機械行業重組并購最大手筆。2004年，浦沅分公司實現的利潤超過其過去15年利潤總和。

2003年9月23日，中聯重科收購中標實業有限公司全部經營性資產，成為國內城市環衛機械龍頭。

2008年3月25日，中聯重科以3400萬元收購陜西新黃工機械有限責任公司100%股權。

2008年4月3日，中聯重科全盤控股湖南汽車車橋廠。