競爭激發工作熱情

每個人都希望出人頭地，其潛在心理都希望站在比別人更優越的地位上，從心理學上來說，這種潛在心理就是自我優越的欲望。有了這種欲望之后，人類才會積極成長，努力向前。當這種自我優越的欲望出現了特定的競爭對象時，其超越意識就會更加鮮明。不服輸的競爭心理人人都有，強弱則因人而異。即使一個人的競爭心很弱，但他的心中也總會潛伏著一份競爭意識。

《零成本激勵》一書作者鄭月玲認為，明白了這一點，企業管理者只要利用員工的這種心理，并為其設立一個競爭的對象，讓員工知道競爭對象的存在，就能夠讓他們主動展開競爭，輕易地激發起員工的工作熱情，工作效率自然就會提高。

本文將對競爭激勵的一些要點做幾個方面的分析。

通過競爭給優秀員工機會…

案例：

《喬家大院》在刻畫一代晉商風貌的同時，也暗含著許多企業管理的真諦。將競爭機制引入企業管理就是其中之一。當時的企業管理帶有濃厚的家長制作風，論資排輩，“伙計”居于最底層，但是喬致庸發現很多能干的伙計對業務發展至關重要，而他們低微的身份對調動這部分員工的積極性非常不利。

對喬致庸來講，怎樣“激活”那些能干的伙計是在業務上實現突破的關鍵。于是當馬荀這個給復字號一個分號帶來80％的生意的伙計，喬致庸就對制度“開刀”了，——不僅大膽啟用而且用“身股”(相當于現在的股份)作為物質激勵。針對復字號普遍存在的“馬荀現象”，喬在這個基礎上建立競爭機制，思路僵化、管理不善的高層管理者將被解職。

事實證明，喬致庸的這一番改革開啟了復字號發展的新紀元，員工被激發出的動力幫助復字號闖過了數次危機。

點評：

喬致庸在復字號中引入競爭機制，建立能者上、庸者下、平者讓的用人機制。通過引進崗位競爭機制，“釋放”出一些員工的工作積性和工作熱情，改變一些員工安于現狀的心理，給員工以工作壓力，并使原有的干部產生危機感，人人積極進取。

現代企業的員工都有參與管理的要求和愿望，創造和提供一切機會讓員工通過競爭參與到管理中來，是調動他們積極性的有效方法。通過參與，形成職工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我人生價值實現的需要。因此，要通過競爭機制大膽起用優秀人才。

人才是事業成敗的關鍵，要打破論資排輩，構造全新的人才晉升渠道。為年輕人才提供一個能充分發揮自己優勢的空間，使工作蘊涵激勵力量。

把業績考核作為競爭的標準

案例：

2005年，長城電腦高層發生了較大的變動，幾位“新人”被提拔到高層位置，值得注意的是，新上任的幾位高層管理人員都是通過業績考核提拔上來的。

比如被推上長城電腦總裁位置的周庚中，當時只有38歲，但在長城已經有15年之久。他1989年入職長城，先后在質量部、科技部、打印機事業部工作。1999年，他出任打印機事業部總經理，使該業務年年盈利；2002年擔任顯示器事業部總經理之后，又迅速使該業務部扭虧為盈。

點評：

如何競爭?提拔新人過程怎樣才能服眾?可以說，通過績效考核這種管理工具來公平競爭，通過競爭來提拔新人，是最公平的形式，有利于領導者服眾。

北京仁達方略管理咨詢公司董事長王吉鵬認為，“公平、公正、公開”的競爭上崗機制，為人才的發現、培養、使用提供了良好的條件。所有干部崗位在員工中公開競聘，一經聘用，給予相應待遇，而競爭的標準也是公平的，就是在定期實行的考察和工作業績考評。

沒有人會忽視的“排名”

案例：

日本松下公司每季度都要召開一次各部門經理參加的討論會，以便了解彼此的經營成果。開會以前，把所有部門“按照完成任務的情況”從高到低分別劃分為A、B、C、D四級。

而開討論會的過程里，按完成任務情況好壞而排的部分里，A級部門首先報告，然后依次是B、C、D部門。這種做法充分調動了人們爭強好勝的心理，因為誰也不愿意排在最后報告。

無獨有偶，美國西南航空內部雜志也經常以“我們的排名如何”這個部分大做文章，制訂出西南航空公司各個項目的表現在業界中的排名，讓西南航空的員工知道他們的表現如何。當某一家同行的排名連續高于西南航空幾個月時，公司內部會在短短幾天內散布這個消息。到最后，員工會加倍努力，期待趕上對手。

點評：

浙江奇正國際商務咨詢有限公司董事、總經理、首席顧問張春江認為，如果一個公司缺乏內部激勵機制、競爭機制，就不會擁有富有活力的企業文化、員工就會喪失危機意識。

而公開、準確、清晰、公正的排名是建立危機意識，激發員工的工作熱情，主動展開競爭，提高工作效率的做法，“排名”是最直觀地為員工設立競爭的對象的方法。沒有人會忽視這個關乎自己的排名。

但要注意的是，內部競爭的同時，也要把內部合作做好，在良好分工和競爭的基礎上，追求更好的合作。

鯰魚效應屢試不爽

案例：

日本本田公司總經理本田先生曾一度為員工缺乏進取心和敬業精神而苦惱，決心進行人事方面的改革，特別是銷售部經理的觀念離公司的精神相距太遠，而且他的守舊思想已經嚴重影響了他的下屬。

必須找一條“鯰魚”來，盡早打破銷售部只會維持現狀的沉悶氣氛，否則本田公司的發展將會受到嚴重影響。經過周密的計劃和努力，終于把松和公司銷售部副經理、年僅35歲武太耶發掘了出來，武太郎有豐富的市場營銷經驗、過人的學識，有驚人的毅力和工作熱情，并且受到銷售邵全體員工的好評。

武太郎接任本田公司銷售部經理后，員工里普遍存在的惰性受到挑戰，很多人的工作壓力和積極性被極大地調動起來，公司的銷售很快出現了轉機，月銷售額接連上升。本田先生對武太郎上任以來的工作非常滿意，銷售部作為企業的龍頭部門也在挑戰其他部門經理的工作惰性。

點評：

王吉鵬認為，鯰魚效應實際上就是企業要挑戰員工的惰性，樹立憂患意識、風險意識、危機意識。

從內部選拔“鯰魚”的好處是，這些“鯰魚”熟悉企業情況，不需要“磨合期”，能夠及時發揮作用而且，從內部選拔“鯰魚”，還可以為員工指出一條新的晉升的途徑，鼓勵員工內部成才。 根據企業發展和內部管理的需要，也可從外部引進“鯰魚”，作為“鯰魚效應”。比如：在企業進行重大變革時，可以在管理崗位選擇空降“鯰魚”，保證改革的順利進行；在公司產品進行重大調整時，可以在技術開發崗位空降“鯰魚”；在公司市場方面發生重大變化時，可以在營銷崗位空降“鯰魚”。

但是公司在引進“鯰魚”時，既要要從實際出發，注重實效又要注意影響，防止內部抵觸，消除副作用。這是一項基本原則。總之，無論采取哪種方式都應當在把握其心理需求的基礎上建立競爭機制，把員工潛力激發出來。