完美校長的“五個意識”

進入新的歷史時期，民主與法治、合作與競爭、公平與效率、質量與生存、和諧與發展已經成為學校管理的焦點問題。中小學校長普遍面臨著一系列的困惑和挑戰，那么校長應當如何領導學校？怎樣才能做一個完美的校長呢？

理念意識：用先進的理念統領教學改革

管理的深層次境界是文化的領導，所謂文化領導是指通過創造一種適合“本土”的學校文化，借助文化的引領，強調團隊精神和情感管理，在組織內部形成共同的價值觀念、價值取向和價值追求，激勵每一位員工最大限度地發揮個人的潛能，來實現共同的文化價值觀的一種人性化管理。對一所學校而言，最具彰顯力、引領力的文化，應該是指學校的辦學理念。從這個角度出發，我們帶領廣大教職工在廣泛學習先進教育教學理念和名校的辦學模式的基礎上，開始對學校歷史文化進行發掘，對學校的辦學理念進行提煉和概括，對教育的價值進行深層次的思考，逐步形成了這樣的教育思想，即“為學生的終生發展負責”，鮮明地確立了“為四十歲做準備”的校訓和“志向高遠、人格健全、基礎扎實、特長明顯”的育人目標。在這個思想指導下，經過多年的探索實踐，我們逐步形成了系統的教育教學理念:學生觀——在教師的心目中，沒有壞學生差學生，只可能有心理不健康的學生；德育觀——讓學生在活動中進行道德體驗；教學觀——讓學生自己感悟；管理觀——變管理行為為教育行為；教改觀——向教學規律靠攏，從而，構建起了我們的文化觀念。

法治意識：用制度來管理學校

由于體制的原因，長期以來，校長在很大程度上擔任了行政官員的角色，校長由上級任命，代表政府管理學校，所以，一言九鼎，民心敬畏。教育是科學，在真理面前，不應是誰的權位高誰就可以拍腦袋說了算的。

所以，作為校長，應當考慮：用什么來管理學校？很顯然，不是個人的意志，不是純權力的因素，除了校長的個人威望和領導藝術等之外，管理學校最為直接的應該是制度。所以，校長所關注的，就不應當僅僅是問題，而更應當是方法。出于這樣的認識，我們開始了對學校內部管理機制的探索，逐步建立健全了各種工作機制。教師聘任，我們有《全員聘任方案》；教師考核，我們有《績效考評方案》；教師晉職，我們有《教師職務方案》；職員聘任，我們有《職員分級聘任方案》；教學管理，我們有《教學常規管理細則》、《集體備課制度》、《教學獎勵制度》、《教學責任追究制度》等；水電管理，我們有《水電包干管理規定》；物資添置，我們有《物資采購管理規定》；像學生管理，我們有《學生指南》等等，所有工作環節都有章法規定，一切按制度辦事，這樣，就使學校工作始終保持在規范的軌道上運轉，而且各項工作制度都相互支持，相互制約，形成了一個閉合的循環運行系統。為保證系統的高效運轉，我們在這個系統上做了個信息并網，每周每月都向全校師生發布并網信息，學校全部的工作，都通過各種文字說明、圖表、數據等形式對大家公布，這樣，大家都清楚，什么工作由誰來負責，有怎樣的工作要求和工作程序，什么時間來完成，以及完成的實效如何。哪個環節、哪個地方出了問題，也一目了然，而且，相關責任部門必須立即啟動責任追究機制，采取措施予以自我矯正。

民主意識：大家的事情大家說了算

走向民主，是時代發展的必然。民主的管理者是最受群眾擁護的管理者，民主的決策才是更加科學的決策，民主的監督機制正是扼制權力產生腐敗的最有效手段。所以，我們在學校管理中，始終堅持“大家的事情大家說了算，師生的事情師生說了算”，而不是校長說了算。通過一年兩次面向全體師生征集“金點子”建議，召開不同層次的教師、家長和學生座談會等形式，廣泛征集對學校教育教學改革的建議和意見，來凝聚集體智慧，依靠集體的力量，辦好我們的學校。對于征集到的每一份合理化建議，我們都視為珍寶，及時予以采納，并進行隆重的表彰獎勵，讓大家都感覺到，這個學校是大家的。學校的所有文件、重大改革舉措，我們都在廣泛征集廣大師生意見的基礎上，提交教職工代表大會審議，表決通過后才能實施；對于教職工代表的提案，我們都認真負責地進行研究，對有關工作明確分工，加強調度，限期落實，并將解答及落實情況以書面形式印發給每一名教職工，我們這么做，就是讓師生清楚，學校的重要工作必須由大家共同來決策。為了加強民主管理，我們從教職工代表中聘任師德優秀、公道正派、群眾威信高、責任心強、業務精干的教職工，分別擔任教學督導委員、參政議政委員、服務督查委員組建成校務委員會，參與學校各個層面的決策、管理，同時成立了考核、評優、晉職民主工作小組等各個層面的民主機構，具體負責有關工作開展，建立了民主理校座談會制度，定期召開征詢意見會、聽證會等，這樣，學校的大事就不再僅由幾個校長來決定，而是最大限度地保證了教職工的參與，做到權為民所用，解決了民主管理中的干部“越位”和群眾“缺位”問題。

質量意識：將落實進行到底

質量是學校興衰成敗的根本。學校的辦學質量應當是所有工作質量的串聯和并聯，而教育教學質量則是學校的核心質量，其他方面的工作都必須為教育教學質量提供保障和支持，為教學服務。從這個角度來思考我們的學校管理，就衍生了一個深層次的問題，那就是，任何一個環節的質量都會影響到整個學校的教育教學質量。這樣一來，就不難得出這樣的結論：當一所學校的目標、機制、策略、資源都已經不成問題的情況下，那些質量薄弱的工作環節正是制約著學校發展與進步的“瓶頸”，這也就是木桶理論當中的“短木板”現象。那么，質量從何而來？我們認為，工作質量的高低關鍵就在于落實的水平和力度，把簡單的事情始終做好就是了不起。所以，我們提出了“將落實進行到底”的工作理念。

對干部來講，落實的水平就是工作的水平，我們提出了干部工作“七步流程法”，即布置工作——管理調度——過程檢查——問題反饋——整改工作——落實提高——質量督查，我們要求每一位校級干部都要包管幾個部門的工作，強化目標責任制，對每一項工作，都要抓進骨頭里去，我們專門設計了一個布置任務工作落實備忘錄，所有工作落實情況都要實行信息反饋，對沒有落實的要首先追究干部的責任。對教師來講，落實教學常規、教學目標、教學要求、教學策略的水平就是教學質量的水平，像對教學常規的要求，我們通過教代會，討論通過了《教學常規管理細則》、《教研組、班級作業組集體備課制度》、《關于啟動“三節課”教研活動的實施意見》等一系列文件，專門成立了教學領導小組和教學督查科，對教師的教學常規開展了年級檢查、學校普查、專項抽查三個層面的檢查評價，同時要求每一位班主任、教研組長定期述職，根據述職情況和工作實效進行評價，每一次評價都與教學質量考核掛鉤，同時將教師個人成績考核與教研組、班級、年級整體考核掛鉤，強化過程精細化管理，實現了教學常規的規范化和科學化管理，促進了教學質量的提高。

服務意識：營造和諧的人際關系

教育是一種服務，校長首先是一個服務性崗位。校長為誰服務？顯然，最為直接的是老師和學生。校長的職責之一，就是為廣大師生創造、組織優質的教學服務。正是從這個意義上講，當下推行的取消校長行政級別，實行校長職級制管理，的確是一個返樸歸真、正本清源、建設職業化校長的創新性改革。校長的本色是教師，只不過是教師的首席，還校長以教師的本色，就使校長與教師有了平等溝通、合作共識、和諧發展的平臺。

我們要在領導干部中貫徹“領導就是服務”、“師生的事情就是學校的事情，為師生服務是學校義不容辭的責任”的思想。針對師生居住困難的情況，我們籌建了新的學生公寓樓和教師公寓樓；針對同學們購物的需要，我們開辦了學生服務中心，包括校內超市、電話超市、洗衣房等；針對同學們自主性學習的需要，我們建立了自修樓，裝備了各學科的自修室；針對老師們工作忙碌，無暇接送孩子上學和看管孩子的現象，我們成立了教職工子女托管班，并安排車輛負責接送；針對青年教師生活不便，我們建設了單身教職工宿舍，免去住房費用，并專門開辟了單身教職工購餐柜臺，改善他們的生活條件；針對部分學生家境困難，我們采取獎、勤、助、減、免政策，保證不讓一個學生因經濟原因而輟學；每月為教職工置辦生活福利用品等等，努力創建一個溫馨、和諧、幸福的學校大家庭。這些事情，我們都用心認真去做，我們認為，關懷師生的生活質量，幫助師生解決實際問題，這也是一種激勵因素，也是在保護他們的積極性。當然，更重要的是，我們要搞好教學服務，一切以教學為中心，這一點任何時候也不能動搖。

（作者單位：山東高密一中）