戰略聯盟合作伙伴的評價和選擇

[摘要]企業戰略聯盟是企業擴張的一種有效的途徑，戰略聯盟本質是企業間的協作關系。要避免聯盟在組建過程中的成功率低、壽命短的問題，需要正確評價和選擇聯盟的協合作伙伴。文章認為在選擇合作伙伴時要考慮戰略目標、資源、組織文化和總體實力的匹配性，并提以AHP法為基礎，提出了選擇合作伙伴的方法。

[關鍵詞]戰略聯盟；伙伴選擇；AHP

[中圖分類號]F270［文獻標識碼］ Ａ

[文章編號] １６７３－０４６１（２００8）０3－００31－０3

在全球化程度不斷深化的時代條件下，越來越多的企業選擇戰略聯盟來實現企業擴張。穩定的協作關系在聯盟中發揮著重要的作用，它通過實現集體競爭對個體競爭的替代，達到聯盟成員的共生共贏。穩定的協作關系能給企業帶來關系租金，而且它也是決定聯盟成敗和績效的關鍵因素。

企業戰略聯盟是合作競爭最主要的形式之一。據統計，公司間形成戰略聯盟的數量在2000年僅一年間就“爆炸”到超過10，2000個。有人估計，在1996到1999年間收入20億美元以上的美國公司平均每家形成了138個聯盟。現在，世界500強企業平均每個企業的主要聯盟有60個。根據CoperLybrand的研究發現，目前在美國快速發展的產業中戰略聯盟的數目比過去三年的總數還要多48%。同樣Booz AllenHamilton發現自從1987年以來，戰略聯盟每年都在以25%的速度增長，但是并不是所有的數據都是樂觀的。有一些戰略聯盟并沒有滿足協作伙伴的期望，或者是因為其它某些原因失敗了。一些會計公司比如Price Waterhouse Coopers和KPMG的報告指出，目前的戰略聯盟的失敗比率分別達到了50%和60%-70%（1997）。在它們的研究中特別指出合資公司的失敗率達到了50%。有學者認為對戰略聯盟合作伙伴進行有效地評價和選擇，可以提高聯盟的協作質量和運行效率。

一、戰略聯盟的涵義

戰略聯盟最早是由美國DEC公司總裁簡·霍蘭德和管理學家羅杰·奈格爾首先提出，隨即在實業界和理論界引起巨大反響。從20世紀80年代初以來，戰略聯盟這種組織形式在西方和日本企業界得到了迅速發展，尤其是跨國公司在全球市場競爭中紛紛采取這種合作方式。有分工就需要協作而聯盟是主要的協作平臺。學界對戰略聯盟的認識有很大的差異，從不同角度對企業戰略聯盟研究會有不同的戰略聯盟定義。

哈佛商學院的戰略管理學家邁克爾·波特（Machael E. Porter，1997）認為，聯盟是超越了正常市場交易但并非直接合并的長期協議。聯盟的例子包括技術許可證、供應協定、營銷協定和合資企業。

蒂斯（Teece， 1992）從另一個角度對企業戰略聯盟給出了較明確的定義，他認為企業戰略聯盟是兩個或兩個以上的伙伴企業為實現資源共享、優勢互補等戰略目標，而進行以承諾和信任為特征的合作群體（Constellation），包括：（1）排他性的購買協議；（2）排他性的合作生產；（3）技術成果的互換；（4）RD合作協議；（5）共同營銷。

美國西北大學Gulati教授認為，戰略聯盟可以定義為企業間交換、共享或共同開發新產品或服務的自發性活動，它們可以是一系列動機或目標推動的結果，可以表現為不同形式，建立在企業縱向或橫向的界限上。

二、戰略聯盟的本質是協作

戰略聯盟是由一系列動機驅動的企業追求共同的戰略目標而建立的協作性組織。企業為了減少成本、降低風險、擴大市場邊界而與其他企業開展諸如共同營銷、合作生產、RD合作等的經營活動。組織成員加入聯盟的意愿更多來自對本組織目標的追求這一內生的驅動力。此外，目標是構成任何形式的組織必不可少的要素。

戰略聯盟是企業層級組織與市場價格結構之間的協作組織。新制度經濟學在解釋企業的產生原因時指出，由于交易關系結構的變化，契約的不完備性，以及關系性資產等因素的存在誘發了企業的產生且促進了企業邊界的縱向擴張。企業是要素市場對產品市場的替代（張五常1985），而聯盟則是界于企業與市場之間的一個組織。

戰略聯盟強調主體之間協作的穩定性。交易成本學派認為，企業間減少交易成本的最佳選擇就是與交易對象建立長期的關系。建立聯盟是進行有效協作的方式，戰略聯盟的形成可以區別于一次性的市場交易，這種長期的協作關系要求聯盟有相應的組織結構、運行機制作為保證。因此，如果主體之間沒有長期穩定的關系，聯盟就沒有存在的必要性，完全可以用市場機制實現資源的有效配置。

三、戰略聯盟的協作風險

組建戰略聯盟對于各聯盟企業來說，是一項高風險的行為。在戰略聯盟運行過程中除了一般意義上的商業風險之外，戰略聯盟還存在與聯盟企業的合作程度有關的風險。DasTeng將這兩種風險定義為績效風險（Performance Risk）①和協作風險（Relational Risk）。前者指的是戰略聯盟未來經營環境的不確定性及后果的嚴重性，后者指的是盟友企業能否信賴的不確定性及后果的嚴重性。戰略聯盟中的協作風險被定義為不能給伙伴提供滿意的協作行為的可能性及其后果的嚴重性；績效風險是指在各方均提供令人滿意的協作后，仍然不能實現預期目標的可能性及后果的嚴重性（Das and Teng 1996）。與商業風險相比而言，聯盟成員企業對績效風險與協作風險能施加更多的影響。影響績效風險的因素包括：產業競爭的狀況、需求的變動、相關政策的轉變、伙伴缺乏競爭力以及其他隨機因素。

聯盟具有規避風險的功能，對此理論與實踐界都已經達成了共識，同時這也是企業構筑聯盟的一個重要動因。但是這里提及的“風險”更多地是指績效風險，并非協作風險。相反，協作風險正是伴隨著聯盟的產生而產生的，我們可以把協作風險理解為，旨在保持某一特定關系而承擔的風險或者由于這一關系而引致的風險。通過組建聯盟來降低績效風險的同時協作風險也會隨之的增加，即，協作風險是減少績效風險的成本。

聯盟中的協作風險主要表現在以下幾個方面：（1）成員的機會主義行為，這些機會主義行為主要表現為：互欺、隱瞞真實信息、不作為等形式；（2）同伴的“敗德”行為而帶來的連帶信譽損失；（3）在構筑聯盟協作關系時，聯盟成員的內部關系在重構過程中會由于某些個人、組織的利益受損而帶來的內部協作失衡。（4）在聯盟“學習競賽”中失利所引致的競爭地位動搖所帶來的風險。Inkpen和Bramish（1997）研究認為，聯盟中有合作方常常利用聯盟作為知識源的偽裝②。

四、戰略聯盟協作伙伴的匹配性評價

企業要在戰略聯盟內部建立穩定的協作關系，那么它首先要做的就是根據自己的戰略目標選擇合適的戰略伙伴，選擇合適的戰略伙伴不但是戰略聯盟構建的重要環節，也是組建聯盟內有效協作關系的必不可少的一個前提。在1987年一項類似的調查以后，眾多企業在戰略發展、控制、執行以及合同談判等方面取得了長足的進步，但在聯盟伙伴的選擇技巧方面卻沒有太大的發展，有關聯盟伙伴選擇的部分在聯盟經驗中最為薄弱。選擇機制的主要目標在于減少信息不對稱和機會主義行為，OrbellDawes（1993）指出，管理機會主義行為的最直接的方式是交易伙伴。因此決策者在聯盟組建之初根據一定的標準對協作伙伴進行嚴格的遴選是非常有必要的。

1.戰略目標的匹配性。企業在建立戰略聯盟時保證協作伙伴目標的一致性是一個基本前提，是形成良好的關系氛圍、聯盟有效運作的重要保證。聯盟在組建之初要對合作伙伴的日常經營活動的訴求及其參與聯盟的主要目的做必要的分析，因為與“同床異夢”伙伴協作是一個危險的賭博。需要指出的是追求聯盟伙伴的目標的完全匹配對于保持各自獨立性的公司來說是不太可能的。在聯盟過程中共同戰略目標是在聯盟伙伴之間經常地接觸和溝通中逐漸形成的。

2.資源的匹配性。戰略聯盟的一個重要學派——資源依附論，認為企業參加戰略聯盟的主要動機有二：首先，學習到其他成員的核心知識；其次，通過與伙伴資源的整合實現價值最大化（Kogut，1998; Prahalad and Hamel，1990）。這里所指的資源是包括物質資源、人力資源、組織資源、知識資源等在內的有機結合體。資源依附論認為聯盟一旦建立，它的競爭優勢取決于資源的互動程度，成員之間的相互關系正是在聯盟的互動過程中形成、發展，進而提升戰略聯盟的競爭能力。資源的互補是形成聯盟的基礎，是建立協作關系的前提。

3.組織文化的匹配性。企業在長期的生產經營活動過程中通過不斷對以往行為模式的認同與繼承會形成自己獨特的行為、組織與決策的方式，構成相應的組織文化。這種文化一旦形成即能呈現出一致性和連續性，對企業的行為與作風產生潛移默化的影響。企業在選擇協作伙伴時必須要深入了解各公司的文化背景，要考慮到伙伴之間的文化兼容性。例如，協作伙伴的組織結構體現的是集權式還是分權式的管理?是否有足夠的彈性和愿意花足夠的精力來解決潛在的沖突？對待新鮮事物的態度是否與本企業相一致？等等。

4.總體實力的匹配性。根據麥肯錫咨詢公司對戰略聯盟的一項研究表明，強弱聯盟的成功率一般僅有30%左右，而弱弱聯盟的成功率卻在40%，強強聯盟的成功率則在67%左右。反映企業總體實力的指標主要是生產能力、企業的組織管理能力以及企業的市場開拓能力。在生產能力方面組建戰略聯盟主要考慮潛在伙伴的生產設備和生產能力能否滿足主導企業的需求以及潛在伙伴對質量控制的態度和質量控制水平是否可以滿足主導企業的質量要求；在組織管理能力方面主要考查伙伴方的勞資關系是否協調、組織的運行效率以及組織針對突發事件的應激能力。在考查組織市場開拓能力的時候，除了諸如市場占有率、企業形象的識別能力以及市場潛力等因素外，重要的一點是要考慮協作伙伴與本企業的市場重疊的情況。要形成良好的協作關系，在聯盟構建之初最好避免直接的市場競爭。

五、聯盟的伙伴選擇方法

當企業面臨戰略聯盟伙伴的選擇決策的時候需要考慮的因素很多，這些因素具有相當的重要性、影響力或者優先程度，這些問題有一個共同的特點，即：帶有很強的主觀色彩、難以量化、人的主觀選擇起著主要的作用。這就使得決策的科學性受到置疑。T. L. Saaty等人提出的層次分析法（AHP）能有效地處理這樣的問題，而且實用性和操作性很強。

最終目的。準則層反映企業在選擇戰略伙伴時主要考慮的因素。在這里不妨用上文提及的四個匹配性指標。方案層表示企業的選擇集。要在A，B，C三個企業中選擇其一作為協作的對象。

AHP法在對定性問題進行分析時，有兩個主要的特點：一是不把所有的因素放在一起比較，而是兩兩相互對比；二是對比時采用相對尺度，以盡可能地減少性質不同的諸因素相互比較的困難，提高準確度。

矩陣通過歸一化和一致性檢驗以后，可能用矩陣A的非零特征根（不一致矩陣取最大特征根）的特征向量作為權向量ω(1)

ω(1)=（ω1，ω2，ω3，ω4）T（1）

第三個層次，對于準則層的每一個指標用同樣的方法可以等到四個三維的權向量

將這四個權向量作為每一列構成一個組合權向量。

那么第三層對第一層的權向量則為

W×ω=（ωa，ωb，ωc）T（7）

ωa表示伙伴A選中的權重，ωb表示伙伴B選中的權重，ωc表示伙伴C選中的權重。要選擇協作伙伴只要取權重大的一個即可。

[注 釋]

①T. K. Das， Bing-Sheng Teng， Risk types and inter-firm alliancestructures ，Journal of Management Studies ，1996.33， 第831頁。

②汪 浩，宣國良，創造知識“租”的學習型戰略聯盟結構分析，財經研究，2003年12月，第70頁。

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Appraisal and Seletion of Strategic Alliance’s Collaboration Partner

Geng Xianfeng1，Zhang Jin2

(1.Zhejiang University，Hangzhou 310058，China;2.Handan College，Handan 056005，China)

Abstract: The strategic alliance is an effective approach of enterprise expansion and essentially a collaboration relationship among enterprises. To avoid such problems as low success rate and short-term life in the course of alliance's establishment， we need to evaluate and select the collaborative partners of enterprises exactly. This article holds that the strategic goals， resources， organization culture and matching of comprehensive strength should be taken into consideration during the selection of collaborative partners and further puts forward the approach of selecting of collaborative partners based on AHP method.

Key words: the strategic alliance; selection of partners; AHP

（責任編輯：張丹郁）