企業全員創新的保障因素與支持工具

[摘要]全員創新已經成為企業創新的主題。要實施全員創新，需要企業在戰略、文化、制度、組織四個方面進行創新。學習型組織、員工建議系統、創造性解決問題會議、全面質量管理等工具有利于全員創新的實施。

[關鍵詞]全員創新；保障因素；支持工具

[中圖分類號]F270［文獻標識碼］ Ａ

[文章編號] １６７３－０４６１（２００8）０3－００55－０5

※基金項目：國家自然科學基金項目“超級競爭環境下企業從組織學習到持久競爭優勢傳導機制研究”（70372046）的部分研究成果。

一、全員創新理論的提出

1.全員創新已成為企業創新的主題

波特（Michael Porter）教授指出：“創新是未來的決勝因素，創新能力是知識及資訊組合的百變動力。”普華永道（PricewaterhouseCoopers）對全球399名CEO的調查也發現，創新超過了全球化、產業聯盟，甚至超過了電子商務，成為管理者面對的首要戰略性挑戰。可以毫不夸張地說，在這個科技日新月異、市場競爭日趨激烈的時代，創新是企業個性化發展和獲得可持續競爭優勢的惟一保證。從知識創造的角度來說，創新實質上是一種知識創造及應用的過程。人是知識的載體，是創新的推動者和實現者，企業只有提高全員創新的意識、動力、效率和速度，才能提高創新績效，實現更好的經營業績。如何通過調動全體員工創新的積極性和主動性，充分利用人力資源進行有效的創新是企業創新管理理論與實踐必須解決的問題。

近年來，如何激發每個員工的創新積極性、實現全員創新，已經受到了國內外理論界、企業界的廣泛關注。眾多學者指出：創新不再只是企業研發人員的專利，人人都可以成為出色的創新源，即全員創新。美國創新管理專家Tucker根據當今環境的變化總結出部分世界創新領先企業的成功做法，提出創新必須具有綜合性，必須涉及組織所有人的參與。[1]Dundon認為，隨著組織復雜性的增長，領導者需要所有員工都參與到尋找組織創新途徑的過程中。[2]第十屆（2000）項目執行官/系統指揮官（Program Executive Officers’/Systems Command：PEO/SYSCOM）會議的主題是“持續發展和創新是每個人的責任”?？梢?，全員創新己經成為企業創新的主題。

清華大學中國創業研究中心出版的《全球創業觀察2002中國報告》的研究結果表明：中國的全員創業（全員創新的一種形式）活動指數在37個全球創業觀察研究項目（Global Entrepreneurship Monitor，簡稱GEM）參與國家和地區中排名第九位，即中國在全球創新活動中處于活躍狀態，[3]這也說明了在中國的背景下研究企業全員創新的必要性。

2.全員創新理論的內涵與特征

“全員創新”是指企業內所有員工，不論身在什么崗位都有權力和義務在本崗位實施創新行為、進行創新活動，使創新成為企業所有員工工作職責的一部分，來更好地為顧客服務。全員創新理論認為創新不再只是企業研發和技術人員的專利，而應是全體員工共同的行為，從基層員工到高層管理人員，人人都可以成為出色的創新者。[4]全員創新并不是企業的偶然事件，而是在企業的文化、組織結構和流程等要素創新支持下形成的常規性活動，必須要求創造出有效的創新方法、良好的創新機制等以保障全員創新的整體性、連續性和高效益，形成組織的創新流。

“全員創新”概念的提出基于以下兩個理論：（1）在過去的幾十年中，創新研究表明在創新過程中科學知識和科學方法的作用正在逐漸衰退，創新概念進一步寬泛化；（2）人人具有創造力，而且個人創造力的領域和表達方式各不相同。相比較傳統的創新理論，全員創新理論具有以下五個明顯特征：從專家創新向集體創新轉化；從員工的被動參與創新向主動創新轉化；從員工分散創新向全員協同創新轉化；從著[于企業發展的創新向著[于企業與個人發展相結合的創新轉化；從局限于職務創新向跨職務創新相結合的轉化。[5]

許多研究日本企業的學者指出，日本企業的成功主要是基于他們能系統捕捉并運用全體員工的創新能力。[6]例如，豐田公司聲稱，由于建立了相關制度，其員工每年提出近200萬項創意，每個員工平均約35項，其中85%得到貫徹執行。有人甚至做過計算，在提議系統和提議者獎勵上平均每支出1元，就能帶來13元收益。[7]

二、全員創新的保障因素

Tucker指出，當前企業全員創新的開展不僅效果不佳，反而帶來企業管理的混亂和高成本，從而導致管理者實際上并不支持全體員工參與創新，甚至不希望他們有創新的念頭。導致全員創新效率不高的關鍵原因是對全員創新具體內容的理解把握不清，無法建立有效的組織機制推動企業全員創新的實施。[1]浙江大學創新與發展研究中心的一項調查顯示，阻礙全員創新實施的因素主要包括員工缺乏創新激勵(44.83%)、員工的創新得不到實施(41.38%)、組織中缺乏創新環境和創新氛圍(37.93%)、員工缺乏創新資源的支持(37.93%)、創新得不到領導者的支持(32.76%)、員工創新思想得不到重視(32.76%)，而員工缺乏創新能力(13.79%)并不是主要的原因，[5]可見全員創新的主要問題不在于員工而在于企業。實施全員創新需要企業對戰略、文化、制度、組織等保障因素進行不斷的創新，進而形成一個支持全員創新的組織平臺。

1.戰略創新

戰略作為企業經營活動的綱領，必然對員工創新的方式和內容提出要求，員工的創新活動只有符合戰略的要求才能得到組織的支持，包括創新資源的支持、領導的重視與參與等。創新戰略的制定和實施給員工提供了創新的壓力，但同時也提供了產生創新的機遇和動力。隨著全員創新活動的開展，組織內外部條件將得到改善，通過重新配置人力資源投入到創新活動，調整全員創新的方式和內容，也將有助于戰略創新的開展和實現。Cooper等對傳統戰略與創新戰略進行了比較全面的區分，見表1。[8]

2.文化創新

全員創新要求企業不同要素創新的協同配合，這必然會對原有的企業價值理念產生沖擊，因此，文化創新構筑了企業全員創新的基礎，可以幫助員工樹立全員創新的信念，使全員創新不至于由于各要素的介入而引發混亂。文化創新的具體表現就是形成創新型企業文化。創新型企業文化是指在一定的社會歷史條件下，企業在創新及創新管理活動中所創造和形成的，能夠激發員工的創新思想和創新行為、保障創新活動實施的具有本企業特色的內在精神和外在表現形式的綜合體，主要包括價值觀念、行為準則和制度等。創新型企業文化主要具有以下特征：以人為本和注重授權；通過創新和變革創造價值；注重基礎事務；親身實踐的管理活動；做符合實際情況的事情；自由地成長和失敗；注重承諾和個人職責；強調未來和緊迫感。[9]創新型企業文化是全員創新的根本動力，一旦形成就會對員工產生影響，觸發員工的創新思想，激勵員工的創新行為，提高企業的創新效率，最終取得創新成果。3M和杜邦等企業早就形成了濃厚的創新型企業文化，使得它們的全員創新成為可能。而調查顯示，我國大部分企業的文化都是保守型和穩健型的，最缺乏、最需要的正是創新型企業文化。

3.制度創新

全員創新要求在企業中形成新的管理方式和激勵方式，改變的是企業內外所有人的行為，這必然對企業原有的制度造成沖擊。要形成全員創新，必須對原有的制度進行創新，形成一套完善的全員創新激勵制度。如IBM為了激勵技術人員的創新，規定了科研方面的許多便利：如在5年內可以在自己的專業范圍內自由選題開展科研；可以根據科研的需要到任何地方旅行；可以完全擺脫日常工作不受公司行政制度約束；可以根據需要配備科研與后勤團隊為其服務；每個研究員每年大約有幾十萬美元科研經費供其實驗研究支配；若需要更多經費可向公司總部申請等。[10]正是這一行之有效的創新激勵制度導致IBM幾十年來不斷推出新產品和新的科研成果，從而保證了IBM的不斷發展壯大。英特爾公司也積極鼓勵員工進行創新，只有那些善于動腦筋、總結經驗和具有創新精神的員工才能立足和晉升。寶潔公司評價員工創新的標準也從以前的注重產品的性能、專利數量等改為注重可以感知的顧客價值，即必須回答：“你的創新對人們的生活是否有所改變？消費者現在是不是能做一些他們以前所做不到的而又真正有意義的事情？”寶潔公司的“360度創新”概念，就是圍繞顧客體驗進行全方位地創新，包括達到所需性能的產品技術、能夠以合適價格生產出該產品的生產技術、產品性能外觀和包裝的概念性以及審美性因素等。

不同的激勵制度對于員工創新具有不同的激勵效果，美國的一項研究表明：按時計酬的員工一般僅需發揮20%～30%的能力即可保住職位而不被解雇；如果受到充分激勵，則員工的能力可發揮80%～90%。[11]Kanter給出了運用激勵的一些原則：強調成功而不是失??；以坦誠和公開的方式表揚和獎勵員工；以個人和誠實的方式進行表揚；按照員工的特點給予認可和獎勵；認真選擇獎勵的時機；避免讓員工覺得獎勵是以家長制的方式頒發的，很隨便、很不正式；盡量向員工清楚、明確地傳達員工取得的成就與報酬之間的聯系；深化表揚或獎勵；對其他員工的表揚行為進行認可。[12]總體來看，科學的全員創新激勵制度應該做到：制定鼓勵創新的獎勵制度；制定合理的創新評價體系；制定鼓勵員工合作創新的管理機制；制定鼓勵創新的學習和培訓體系等。

4.組織創新

市場需求是企業創新的主要來源和歸宿，也是企業創新主要的推動者。企業的組織結構和流程必須以市場為導向，用完整連貫的整合性流程取代部門分割的破碎流程（一般地，研發人員注重技術先進性，生產人員注重成本領先，營銷人員注重有效滿足顧客需求，他們之間的創新重點有較大沖突），并賦予員工更多創新權力，要有利于員工以快速創新應對市場的個性化需求，提高企業創新績效。Covin與Slevin認為企業的組織創新與管理創新是相輔相成的（見圖1），并提出當企業采用具有以下特征的組織結構時，其創新行為與企業績效具有正相關關系：（1）管理者能夠自由地改變運作方式；（2）根據成員的專業知識分配權力；（3）根據不斷變化的環境對組織進行相應的調整；（4）注重結果而不是過程或程序；（5）在強調合作的前提下進行寬松、非正式的控制；（6）靈活的在職行為，根據環境要求和員工的個性形成工作行為；（7）經常使用集體參與和集體表決；（8）暢通的溝通渠道，自由的信息流。[13]另一些學者則建議企業以由管理軌道、創新軌道、技術軌道、勞動力軌道、顧客需求軌道這些同心圓組成的圓形結構代替傳統的以權力為劃分標準的等級制結構。例如，以前寶潔公司的創新體制更多地強調內部競爭。研究人員被分成一個個小組，為研發項目、研發資金甚至為獲得公司領導的關注而相互競爭，但并沒有帶來高效益。近幾年，寶潔公司的研發部門正在使用“聯發”（即聯系與開發，Connect+Development）的辦法培訓員工，在開發過程中要求員工加強跨技術、跨學科、跨地域和跨業務部門之間的聯系。

5.案例

（1）海爾的全員創新。海爾實施了“人人都是SBU（Strategic Business Unit，即戰略事業單位）”的全員創新機制，使得每一個人都是一個SBU，每一個人都是老板，每一個人都要創新，對自己的“市場”負責。戰略方面，隨著企業內外環境的變化，海爾及時地進行了戰略方面的創新，在20多年的時間里相繼實施了名牌戰略（1984-1991年）、多元化戰略（1992-1997年）、國際化戰略（1998年至今），清晰的企業戰略為全體員工的創新指明了方向、提供了空間。文化方面，海爾形成了以創新為靈魂的企業家（張瑞敏等）精神和企業文化，鼓勵每個員工創造新的市場，使創新觀念深入全體員工的內心，并體現在日常的一舉一動中。制度方面，海爾實施了OEC管理法以及創新激勵機制，如“人人是人才，賽馬不如相馬”的人才激勵機制、外部競爭內部化的報酬機制、以創新員工的名字命名創新工藝的精神獎勵制度等。組織方面，海爾從傳統的縱向一體化變成橫向網絡化，形成了企業內部與外部網絡相連的結構，在全球范圍內搭建了優秀的貿易網絡、設計網絡、制造網絡、營銷與服務網絡。據統計，1997-2001年間，海爾共收到員工合理化建議13.6萬條，采納7.8萬條，創造經濟效益4.1億元。

（2）寶鋼的全員創新。戰略方面，在20多年時間里，寶鋼通過四次戰略]變，形成了促進全員創新的成長型戰略框架，具體包括：市場競爭中的降本增效策略、產品的別具一格策略、生產經營的一體化策略、科學技術的持續創新策略、國際經營的多元策略、人力資源的一流素質策略、市場導向的用戶滿意策略。文化方面，寶鋼大力倡導“全員創新，大有可為”的新觀念，形成了“人人是創新之人，時時是創新之時，處處是創新之地”的對外開放、崇尚科學、自主發展的企業文化，相繼通過“觀念與創新研討會”、“每天2小時學習活動”、“跟蹤世界一流技術講座”、“午間學?！钡葘W習方式將創新文化進行落實，極大增強了企業的創新活力。制度方面，寶鋼通過實行科技承包制度激發科技人員主動承擔科技開發任務，另外通過調整考核標準（如規定僅完成任務、沒有進行創新的職工，業績考評不能得優）廣泛調動職工創新的積極性和主動性。組織方面，一是形成了完整高效的“決策層—咨詢層—管理層—實施層”的創新組織體系，二是形成了具有特色的“集中一貫”（縱向集中、橫向一貫）的組織體制，三是形成了團隊形式的組織結構。據調查，有94%的管理人員和100%的工組長以及大部分普通員工都對企業創新做出了貢獻。目前，寶鋼員工平均每天有合理化成果16.03項，平均每5天形成4項技術秘密。

（3）GE的全員創新。戰略方面，GE采取的是“第一、第二戰略”，即公司的每項業務必須達到全球同行業內第一或者第二的經營績效，否則就賣掉。文化方面，形成了一種渴望變革、珍視每個創意、尊重每個人貢獻、群策群力的全員創新文化。制度方面，GE采用的是基于創新業績的獎勵制度，以及拿不出方案負責人必須撤職的懲罰措施。其中，高度透明、高效的創新績效考核是GE制度創新的核心內容，使創新文化得以具體化。組織方面，GE創造性地應用無邊界組織（即通過將員工組成團隊，來完成一些屬于組織核心能力方面的任務，而不是由傳統部門中的職能專家去完成各自不同的任務），采取團隊工作、跨部門流程，將原來9級的組織層級減少為4級，使得不同部門員工創新協同效率大大提高、創新成本大幅度降低。正是全員創新機制使GE在激烈的市場競爭中形成了持久的競爭力和旺盛的生命力。

三、全員創新的支持工具

國內外優秀企業的創新實踐證明，以下幾種工具有助于全員創新的實施，企業可以根據自身情況選擇運用或者組合運用。

1.學習型組織（Learning Organization，LO）

學習是創新的前提，要形成全員創新的機制，就必須先形成全員學習的環境，即LO。正如彼得·圣吉所指出的，企業發展不再只是靠領導者一夫當關、運籌帷幄、指揮全局，未來真正優秀的企業要能夠設法使各階層人員全心投入并有能力不斷學習。[14]對“永續創新”（24/7 Innovation，著名管理咨詢師Stephen M. Shapiro提出的概念，即每周7天、每天24小時不停地創新）的追求更是需要企業創建LO。

一些優秀企業甚至成立了自己的培訓學校。GE建立于1956年的克勞頓學院可算是企業培訓學校的典范。它是世界上第一個大公司的管理學院，一個世界級的管理開發中心，同時也是GE所有員工學習的大課堂，是GE的思想庫，管理新思維的傳播地。每年在克勞頓接受培訓的GE高級經理人員就有5000—6000人。GE前任CEO杰克·韋爾奇、現任CEO杰夫·伊梅爾特都是從這里培養出來的。美國《財富》雜志稱克勞頓學院為“美國企業界的哈佛”。

2.員工建議系統（Employee Suggestions System，ESS）

ESS是企業實踐全員創新的最早嘗試，延續至今仍為許多企業所采用，旨在鼓勵企業員工提出節省開支或增加收入的建議，并且用這些建議的實際績效來衡量提建議者的貢獻。我國企業早在上個世紀五六十年代就已經進行了ESS的成功嘗試，開展了旨在鼓勵全員參與創新的“兩參一改三結合”的合理化建議制度以及班前班后生產會議活動等，都取得了很好的效果。ESS并不限制提議者的創意范圍，鼓勵、尊重為企業著想的所有提議者，為他們提供合適的途徑來提出創意。例如，從1951年起，豐田公司就開始推行“動腦筋、提方案制度”，以每項方案500日元到20萬日元不等的獎金相鼓勵，動員每個員工提出革新方案。1998年全體員工共提出70萬條方案，平均每個員工提出10個方案，而且90%以上都被采納了。IBM公司則鼓勵全球40萬員工隨時隨地參與創新，公司網站上設有一個名為“Think Place”（創想地帶）的創新區域，員工有什么新點子、新想法，都可以在此發布。這也有利于員工隨時看到別人的新點子，并受到激發從中延伸再進行創新。又如，自2003年10月以來，TCL公司本著“為顧客創造價值，為員工創造機會，為社會創造效益”的企業宗旨，大力推進“人人參與，與企業共成長”的全員創新為導向的AIP（All-around Improvement Program，即全面改進工程）。截至2004年5月，共收到員工各類改善建議722項，有效實現了AIP“更高效、更經濟、更合理、更準確”的目標，大大降低了企業運營成本，提高了經濟效益。青島雙星集團通過實施ESS，在2006年共收到員工合理化建議9753條，采納4423條，創造經濟效益2.4億元。

3.創造性解決問題會議（Creative Problem-solving Workshop，CPW）

CPW是以全員參與創新為導向的，起源于奧斯本（Alex Osborn）1938年提出的“頭腦風暴法”（brainstorming），最為成功的實踐是始于上世紀80年代末并持續至今的GE的“群策群力（work out）”活動。GE的CPW的基本做法是：公司鼓勵員工提出創造性想法，并通過名為“群策群力”的會議組織與問題密切相關的跨部門的員工和經理參與，對員工進行充分授權進行組織開發和實施。GE“群策群力”活動在初始階段主要是以“解決問題”為目的的，即公司員工在“解決問題”顧問的參與下無所顧忌地討論他們所面臨的共同問題，而相關部門主管則在會議最后一天到場，對所提出的問題與大家一起研究解決方案，并在會后著力推進方案的實施。隨著“群策群力”活動的成功開展，1990年GE設立了“最佳實踐”活動，開始學習其他企業的領先經驗和內部組織的最佳實踐，然后在集團內推廣，推動知識經驗的全員共享。目前，GE“群策群力”的全員創新活動把“解決問題”和“最佳實踐”兩種活動結合起來并上升到管理理論的高度，通過內部咨詢顧問的推動，使企業各部門不同員工之間的知識、信息能夠及時充分地交流共享，達到創造性解決企業各種技術難題和管理難題的目的。

4.全面質量管理（Total Quality Management，TQM）

作為一種有效獲取競爭優勢的管理工具，TQM在20世紀末以來得到了廣泛認可和推行。TQM并不像有些學者指出的會在某種程度上抑制全員創新，因為TQM已經隨著市場需求的]變經歷了以下三次大的變化：早期，TQM的重點放在降低成本并提升質量方面；稍后，TQM從狹義的質量成本觀發展為整體質量觀，重點轉換為從組織發展的角度優化產品、服務與組織內部各管理要素；目前，TQM的重點已經拓展為以創新為核心的廣義質量：通過管理創新和流程創新，優化組織生產和管理體系，使組織資源運作更為高效；通過產品創新和服務創新，開拓新市場，提高客戶滿意度，增強組織獲利能力。TQM不僅僅意味著多種統計工具的應用、各種標準化體系的建立和對于組織流程的控制，而是通過建立一種適宜的組織氛圍以激發每個員工的創新積極性，最終實現組織目標。[15]TQM的核心內容：顧客導向、持續改進與全員參與都是實現全員創新不可或缺的。例如，海爾的全員創新就表現在上述3個方面：（1）顧客導向。主張創造有價值訂單、打價值戰而不打價格戰、重做“蛋糕”、顧客意料之外的滿足、個性化定制、市場的難題才是創新的課題；（2）持續改進。包括內部模擬市場化，建立市場鏈；自主管理班組；BPR（業務流程再造）；網絡化流程結構；整合全球創新資源，全球化創新；“國際化、超前性、整體性”三戰略；（3）全員參與。[16]主張人人都是SBU；負債開發的研發投資制度；競合機制（既競爭又合作）。

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The Safeguard Factors and Support Tools of All-involvement Innovation

Wang Yuanyuan1，Guo Zhiwen1，

Yuan Zepei2

(1.Hubei University， Wuhan 430062，China；2.Wuhan University， Wuhan 430072，China)

Abstract: The all-involvement innovation has already become the subject of enterprises’ innovation. Enterprises must carry out the innovation in their strategy， culture， system， and the organization to implement the all-involvement innovation. The favor the implementation of all-involvement innovation.

Key words: all-involvement innovation; the safeguard factors; the support tools

（責任編輯：張丹郁）