論柔性領導影響力網絡

[摘要]柔性領導是傳統領導在知識經濟時代的發展，情境與組織成員的變化促使柔性領導更多地依靠非權力影響力透過柔性空間實現其領導行為。因此，柔性領導在領導行為模式方面表現出與傳統領導不同的特征，文章根據柔性領導行為特征提出了柔性領導影響力網絡領導模式，對該模式的含義、特征及拓展方式進行分析，嘗試進行柔性領導理論與具體組織領導實踐的對接。

[關鍵詞]柔性領導；影響力；行為模式

[中圖分類號]F272.91［文獻標識碼］ Ａ

[文章編號] １６７３－０４６１（２００8）０3－００60－０6

一、柔性領導影響力網絡概述

1.柔性領導影響力網絡的提出

“領導意味著影響人行為的變化”(Leadership implies influencing change in the conduct of people)(J. B. Nash， 1929)，這一經典定義已被人們廣泛接受，這充分地說明了領導就是一種影響力。但是，傳統領導更多地將領導影響力理解為權力影響力，特別是基于職位權力的影響力。現代領導理論權威加里·尤克爾等人(Yukl and Chavez， 2002)從現代領導理論的視角重新詮釋了領導的影響力，指出領導是影響他人理解、同意什么需要做和怎樣有效執行的過程，以及推動個人和集體努力達成目標的過程。領導的影響力是領導者有意無意改變客體(人、物、過程、策略)的結果表現。[1]事實上，這表明領導職位權力影響力的弱化過程已經成為現代領導理論研究的必須加以重點關注的問題。

柔性領導知識經濟時代技術進步和組織發展的產物，與傳統領導不同柔性領導更多使用非權力影響力實現其領導意圖，這意味著柔性領導不能完全依賴傳統的領導行為模式實施領導行為，建立符合知識型組織需要的柔性領導行為模式已經成為柔性領導理論實現與組織領導實踐“接軌”的前提條件。

影響力是柔性領導行為的核心，柔性領導通過不斷提升非權力影響力的范圍、力度和時效，實施其領導行為，以實現組織目標和愿景。“當柔性領導影響力與組織目標一致時，柔性領導影響力價值的實現過程也就是組織社會資本的增值過程。”[2]柔性領導通過社會資本對組織資源的進行整合，這種整合能力體現在整合過程中由于社會關系網絡的作用柔性空間①不斷擴張，不但進一步提升了柔性領導的組織資源整合能力還同時提升了組織領導的影響力。在柔性空間和領導影響力的相互作用下組織領導的有效性得到了提升。

柔性領導影響力的實施和提升不是依賴領導權力而是依靠組織社會資源和領導的社會資本整合能力，其中社會資本的整合是其根本，社會資本在組織內外直接表現為社會組織網絡，柔性領導憑借其社會資本整合能力提升其影響力，具體說就是依靠組織內外的社會資本網絡擴展其影響力，憑借其影響力提升社會資本整合能力。我們可將這一過程中的這種網絡稱為柔性領導影響力網絡。

所謂的柔性領導影響力網絡是指柔性領導與網絡成員之間的關系和這些關系所形成的影響力的總和。柔性領導影響力網絡承載和傳遞的是柔性領導的非權力影響力，隨著柔性領導影響力的提升影響力網絡不斷拓展，這為柔性領導社會關系網絡的拓展提供了條件，而柔性領導社會關系網絡的拓展同時也是柔性領導影響力網絡的拓展過程。

柔性領導影響力網絡是柔性領導影響力和社會關系網絡互動的產物。筆者認為，柔性領導影響力網絡與柔性空間有著直接的聯系，柔性空間的拓展過程就是柔性領導影響力網絡的擴張過程；柔性領導影響力網絡是柔性領導能力的重要組成部分，拓展柔性領導影響力網絡是柔性領導行為的重要組成部分。

2.柔性領導影響力網絡的運行機制：齒輪傳動機制

在影響力網絡中，網絡成員間的協作是通過相互間的互動行為，而非權力和命令，柔性領導也不例外。影響力網絡中每個成員都像一個齒輪，網絡成員間的互動行為類似于齒輪間的咬合，齒輪在持續的咬合過程相互影響實現影響力的傳動，接受影響的網絡成員行為的變化又會與其他網絡成員發生行為互動，從而實現影響力的傳遞。在影響力網絡中，柔性領導行為的效果不是取決于其權力的大小，而是決定于其影響力的范圍和程度，即在網絡中與柔性領導發生直接和間接互動的網絡成員的數量和接受影響的程度。柔性領導通過影響力網絡實現領導目的的基本手段包括通過自身影響力對網絡成員施加直接或間接的影響和對整個的影響力網絡施加影響兩種途徑。

3.柔性領導的影響力網絡特征

柔性領導的影響力網絡是組織社會關系網絡的組成部分，是柔性領導影響力與組織社會關系網絡互動的結果。影響力網絡與其他類型的社會關系網絡的區別在于影響力網絡中交換與傳遞的是柔性領導的影響力。

柔性領導影響力網絡是一種隱性網絡，影響力本身是無形的，只有在其促使人們的行為發生改變時才能表現出來，但影響人們行為改變的因素的往往是多元化的，影響力很可能仍處于隱性狀態。另一方面，和權力不同。在組織中領導的影響力由組織中的隱性知識構成的，其交換與傳遞也是通過隱性知識實現的。

柔性領導影響力網絡產生于柔性領導與組織成員的互動過程是一種交互性網絡，在影響力網絡中柔性領導只是網絡中的一個節點，依靠其吸引力通過網絡成員的互動實現其領導意圖。柔性領導和網絡成員同樣能對影響力網絡施加影響，在一些時點上有可能一般網絡成員的影響力大于柔性領導的影響力。

在互動過程中影響力是相互的，在柔性領導對網絡成員施加影響的同時其他網絡成員也對其領導施加影響，這不但提高了網絡成員的參與意識和心理感受還有助于提高柔性領導的決策質量，特別是這種互動有助于形成平等、協作的網絡文化氛圍。

持續的相互影響逐步形成組織內領導與組織成員間的柔性領導影響力場域，在場域中由于柔性領導自身的吸引力和柔性領導同時與多個組織成員互動促使其影響力的提升的機會遠遠多于其他組織成員，這些決定了影響力場域中柔性領導具有比其他網絡成員更大的影響力，而這導致柔性領導影響力的進一步提升。

柔性領導影響力網絡是一種人性化網絡。影響力網絡的締造與開拓者——柔性領導就是后現代人本主義領導者。后現代人本主義認為人本主義與實現組織目標的有效性并存，強調“人性”與效率的緊密聯系，將人性與科學、競爭與協作看成是不可分離的整體，實現這些領導理念在客觀上需要以組織內生的伙伴關系和信任機制取代對抗對立。

柔性領導影響力網絡具有時滯性的特點。影響力網絡存在兩種時滯性，一是影響力從網絡成員發出到產生具體的效果需要一定的時間；二是影響力在通過網絡成員間進行傳遞的過程中存在時滯性。

從某種意義上說，柔性領導影響力網絡是組織社會資本網絡中的一種，我們完全可以利用社會網絡分析的方法對其進行研究。本文將借用Nahapiet和Ghoshal(1998)社會資本的結構性維度(structural dimension)、關系性維度(relational dimension)和認知性維度(cognitive dimension)的三維度，來分析柔性領導影響力網絡。

二、柔性領導影響力網絡結構性維度分析

柔性領導影響力網絡結構性維度關注的是網絡成員之間聯結(ties)的所有形態和網絡成員能否在此結構中占據一個有利的位置(position)；關系性維度是指社會聯系(ties)中的內容，突出研究根植于相應的社會網絡中的內容。例如，共享規范、信念、價值觀和信任等(Adler Kwon，2002)[3]；認知維度是指在社會網絡中，促使所有個體行為的表現能夠一致，具體表現為各方對事物的共同態度、看法和解釋的一致，包括共享價值觀、共同愿景、共同語言(shared language and code)和共同敘事(shared narratives)等的一致。

對偶關系(二元關系)是柔性領導影響力網絡最基本的組成單位，嚴格地說，對偶關系來自于柔性領導與網絡成員的互動過程，從兩個個體之間互動情況來看，對偶關系存在著對稱性(symmetric)對偶關系和非對稱性(asymmetric)對偶關系。對稱性對偶關系是指兩個個體之間存在著具有雙向互動或互惠關系(reciprocal relationships)；非對稱性對偶關系是指關系僅單方面存在，不存在雙向互動或互惠關系。由于柔性領導憑借非權力影響力實施其領導行為，柔性領導影響力網絡中同時存在兩種對偶關系。由于柔性領導的領導理念和其所處的組織情境，柔性領導影響力網絡的對偶關系應以對稱性對偶關系為主，即對稱性對偶應成為影響力網絡對偶關系的主流。

柔性領導通過倡導與促進網絡內的互惠交換行為以拓展影響力構建網絡，但影響力網絡并不拒絕有時甚至鼓勵非對稱性對偶關系，這是因為柔性領導主導型對偶關系是形成對稱性對偶關系的前提，在組織社會交換中領導的主動行為促使網絡成員參與交換過程，從而逐步形成對稱性對偶關系。網絡成員主導型對偶關系是在對稱性對偶關系的基礎上網絡成員被有效激勵主動參與組織管理，主動對組織領導施加影響，這是柔性領導有效性的體現。

影響力網絡中柔性領導與網絡成員間的對偶關系存在遞進關系，我們可以將其歸納為影響力網絡對偶關系發展的三個階段。如圖1所示。

柔性領導是影響力網絡中的一個節點，在網絡中柔性領導和其他網絡成員是平等的互動關系，但柔性領導憑借其影響力和社會資本整合能力在網絡中又有其特殊性，主要表現在三個方面：

一是柔性領導影響力網絡成員之間的關系既是一種關系，也是一種資源和能力，由組織節點之間的聯結能夠形成無形的關系資源，在組織中這種資源被動員而成為組織的社會資本。柔性領導具備的社會資本整合能力使其能夠通過組織網絡調動更多的組織內外資源，這使得柔性領導在影響力網絡中具有了更高的資源位，這使其所在的網絡節點對其他節點的吸引力提升，加強了柔性領導在影響力網絡中的節點的重要性。

二是柔性領導影響力網絡是組織內各種不同網絡之一，而每個組織成員都同時是多種和多個網絡交匯的節點。柔性領導的組織角色多元化促使其在多個組織網絡中占有相應的節點位置。雖然，柔性領導未必在每個網絡中都處于中心位置，但柔性領導憑借其影響力和社會資本整合能力能夠使自身所在的網絡節點所交匯的關系網絡多于其他網絡成員，這使得柔性領導所在的網絡節點的“質量”和連接的資源量，大于其他組織內成員。即柔性領導所在節點整合的資源量大于其他網絡節點，導致網絡中柔性領導的吸引力大于其它網絡成員，吸引力的不斷提升促使柔性領導逐步靠近和占據影響力網絡的中心位置。

三是柔性領導是組織的代表有更多和組織外接觸的機會，而作為組織決策者也在客觀上要求柔性領導與組織外的關系數量遠遠大于組織其他成員，柔性領導是組織成員與組織外交流的重要橋梁，因此，與其他組織成員相比柔性領導有機會占有更多的結構網，這樣，柔性領導所在節點的“質量”又得到了進一步的提升。

由于影響力網絡中每個節點對其他節點的吸引力不同，資源整合能力不同，造成其在整個網絡的影響能力不同。影響力網絡中每個節點憑借其在影響力網絡中重要性不同構成了該節點對其他節點在影響力方面的“勢能”，由于這些節點的影響力高于其他節點，它們在影響力網絡中有可能成為“中心節點”。根據柔性領導影響力中心的情況對柔性領導影響力網絡進行分類（見表1）。

通過柔性領導影響力網絡結構性維度分析，可以發現拓展柔性領導影響力網絡是柔性領導目標的重要內容。柔性領導的社會資本整合的范圍和整合能力發展方向直接決定著柔性領導影響力網絡的范圍和擴張的方向。從網絡結構角度來看領導影響力網絡拓展的路徑有以下四種路徑(見圖2)：

一是領導拓展型：柔性領導通過發揮自身影響力直接吸引組織內外成員加入影響力網絡。

二是“圈內人”拓展型：柔性領導影響網絡內核心層的員工，使之成為“圈內人”，再通過“圈內人”的影響力拓展網絡。

三是中心拓展型：柔性領導直接影響其它影響力網絡中處于中心的成員，對其形成影響力并吸引其帶領自己所在的網絡加入柔性領導影響力網絡。

四是滲透拓展型：柔性領導所在的影響力網絡的成員包括柔性領導對其它影響力網絡成員形成影響力，當越來越多的該網絡成員被吸引，接受其影響時該網絡成為柔性領導影響力網絡的組成部分。

柔性領導組織成員的對偶關系形式、網絡中的位置、中心性以及網絡拓展決定了柔性領導影響力網絡的形式、網絡中信息溝通方式，網絡發展的潛力。由于人們對影響力的網絡的路徑依賴，它還會影響到組織人際關系的方式繼而對組織文化構成影響。影響力網絡的結構性維度是柔性領導行為決策的重要依據。

三、柔性領導影響力網絡關系性維度分析

柔性領導影響力網絡的關系維度是指網絡成員經由長期的互動，所發展出來的個人關系形態，通過這些持續不斷的人際關系，人們可以達到其社交、認同和聲望等社會目的。關系維度的主要概念包含信任與值得信任(trust and trustworthiness)、規范與制裁、義務與期望、身份識別與認同。與結構性維度相比，關系性維度更加關注影響力網絡的質量和內容。

網絡的質量和內容決定于網絡成員的意識、行為和這些意識、行為在網絡中互動的方式和互動的結果。也就是說，柔性領導影響力網絡的質量和內容取決于網絡成員的參與網絡的意愿、行為和在網絡中互動的方式。柔性領導吸引、選拔團隊成員的能力和網絡文化建設水平構成影響力網絡關系質量的基礎。

對偶關系是柔性領導影響力網絡質量管理的基礎。對偶關系的質量是指在一個特定的社會網絡情境(social network context)中兩個具有對偶關系的網絡成員帶著各自擁有的品質、期望，對社會網絡情境的評估與反應，經過長時間的重復互動與適應過程，而逐漸形成的一種關系結果。

對偶關系的質量包括三個方面的要素：一是網絡成員自身的品質(attribute)；二是隨社會網絡情境而展現出的行為(behavior) ；三是重復互動(interaction)的機會與內容。這三個方面的要素都直接影響到對偶關系的質量。

在實踐中，人們往往根據網絡及網絡成員的特點，采用組織宗旨、目標、價值觀、認知(cognitions)、態度(attitudes)、人格特性(personality)和能力等表面易于觀察的屬性進行關系人口統計分析(relational demography)，以說明這些組織的個體屬性如何影響組織間對偶關系質量和互動行為(Riordan，2000)。[4]

根據理性行為理論影響力網絡成員的行為受到網絡成員對其網絡行為的態度和其評定其行為價值的客觀標準相關，柔性領導需要從提升網絡成員對其行為獲得效果及其效果價值的信心；網絡成員對影響力網絡對其預期判斷；網絡成員試圖獲得影響力網絡認可的意愿的強度等三方面入手才能從根本上實現對影響力網絡對偶關系的管理。

從根本上看決定網絡成員行為的三方面是網絡成員對影響力網絡，特別是影響力網絡的中心——柔性領導的信任和柔性領導對其行為的預期的理解與接受程度。

網絡成員的不同的信任關系會直接影響網絡成員的行為，進而影響組織效益。影響力網絡的存在與發展依賴于網絡成員信任，網絡成員對影響力網絡和柔性領導的信任程度是柔性領導決策的“上限”。柔性領導與網絡成員之間的人際信任，特別是柔性領導對網絡成員的信任是形成和提升影響力網絡對偶關系的基礎。組織成員的信任傾向受到其個人價值觀和組織文化雙重影響。

在網絡成員信任網絡的基礎上，為了得到影響力網絡的認可與接納，網絡成員必須努力按照組織的預期行動。這樣，形成了網絡成員與網絡圍繞信任的良性互動，在這一過程中網絡成員和組織的效益都得到了提升。上述的互動過程形成網絡成員普及的信任基礎，而這種信任基礎對于社會資本的組成十分重要(Coleman，1988)[5]。

為了建立、保持和提升網絡成員對影響力網絡的信任，影響力網絡和柔性領導的必須建立網絡成員對影響力網絡的良性預期。影響力網絡是組織社會網絡關系的一種，網絡成員在影響力網絡中實現其社會交換，與經濟現象相反，社會交換理論中的利益沒有一個明確的價格在一定程度上作為交換的數量信號，同樣的無法衡量回報。這些造成了社會交換理論傾向于人在責任、回報和信任方面的感覺。[6]因此，經濟交換理論著重于外在的利益(extrinsic benefits)，社會交換理論是著重于內在的報酬(intrinsic rewards)[7]社會交換理論重視的是互惠(reciprocity)、相互節制(mutual forbearance)及信任(trust)等概念(Nooteboom，2000)[8]，這些正是網絡成員對影響力網絡預期的內容。

對偶互動關系僅僅就單個的個體來說是沒有意義的，必須要在兩個個體之間互動中才能進行相應的分析與判斷。因此，互惠、互動、互利是人們在網絡中行為的特點。網絡成員往往不是根據具體的個體及其行為而是根據網絡行為規則和人們遵守規則的意愿對其網絡合作伙伴的互動行為進行預期。網絡成員間的互動規則和網絡成員對規則的遵守程度成為網絡成員網絡行為預期的根本依據。

從某種意義上說，柔性領導影響力網絡可以視為社會關系網絡中的一種遵循社會交換的規則。西方學者Graen和他的同事(Dansereau， Graen， Haga， 1975；Graen ＆Scandura， 1987)基于社會交換理論，將企業主管與其部屬間的互動關系稱為“領導者與部屬的交換質量”(Leader-Member Exchange Quality)。社會交換的內容除了物質的利益外還包括心理的獎賞，如地位、忠誠感、和贊許。他們認為，由于任務需求的關系，主管與不同的部屬分別發展不同的對偶關系，而這些對偶關系則遵循不同的規則。這些社會交換的規則是指處理網絡成員間的各節點關系，解決各方在網絡協作中的矛盾，實現網絡成員間關系整體控制、協作與溝通，提高組織效能的制度性規則。

從組織領導角度來看，社會交換的規則在影響力網絡中表現為人際關系特別是組織領導與網絡成員間關系的慣例、規矩和大量的潛規則。影響力網絡中不同成員間對偶關系的信任的程度、人際溝通的方式、網絡成員的角色扮演、網絡成員在網絡中的嵌入方式等都是社會交換的規則的具體表現。

如圖3所示，網絡成員的質量、行為和網絡成員對與影響力網絡的預期決定了影響力網絡對偶關系的質量，在影響力網絡成員間對偶關系的自組織活動中柔性領導憑借其社會資本整合能力實現其領導意圖，并在這一過程中提升其影響力。我們可以用尤克爾對于領導功能的總結概括柔性領導網絡關系質量管理。“領導是一個影響別人的過程，領導就是影響人們自愿合作以達成群體目標。”[9]

四、柔性領導影響力網絡認知性維度

柔性領導影響力網絡認知性維度是指在社會網絡中，促使所有個體行為的表現能夠一致，具體表現為各方對事物的共同態度、看法和解釋的一致，包括共享價值觀、共同愿景、共同語言(shared language and code)和共同敘事(shared narratives)等的一致。西科勒認為認知性維度是雙方或多方之間共有的表述、詮釋和涵意所形成的資源(Cicourel，1973) [10]。

從某種意義上說，柔性領導影響力網絡認知性維度表現為組織成員所共同遵循價值規范，而這種價值規范集中表現為網絡成員決策的參照系、心智模式和認知風格。

心智模式是根植于人們心中，影響人們了解世界，以及如何采取行動的許多假設、成見、價值觀、信仰、觀念或圖像、印象等。心智模式是指根植于組織成員個人和群體中的描述、分析和處理問題的觀點、方法和進行決策的依據和準則，是主體在實踐基礎上形成的模式化和相對穩定的思維定勢與思維框架，是潛移默化地滲透、積淀、凝結并固定在組織內部所形成的人們意識中的思維定勢、共享思維模式，通過有意識或無意識的形式外化于人們的行為、決策、認知和評價活動。心智模式突出的是隱性知識產生的認知過程。

在一些組織中，心智模式被組織成員廣泛共享。在具有共享的認知氛圍的組織專業團隊中，組織團隊成員心智模式的發展受到了組織成員的認知風格(cognitive style)的影響。[11]在知識型團隊組織成員認知方式對心智模式的影響更加突出。摩托羅拉公司執行總裁羅伯特·加爾文(Galvin，1996)認為，我們正處于一個心智時代，組織應重視知識管理，并將其最終深入到智慧管理階段。[12]

存在于知識型組織中的影響力網絡也一樣，從影響力網絡形成發展的過程來看無論是網絡的形式還是網絡關系的質量都是網絡成員互動行為的直接結果，而網絡成員的行為都受到其認知模式的支配。

霍金森(Hodgkinson，1997)研究發現，一方面組織成員傾向于形成共享的心智模式；另一方面，由于組織中不同團隊的工作環境對信息加工有具體的要求，各團隊成員形成了與工作環境信息加工要求相匹配的認知風格，在心智模式方面表現出較多的一致性和共同點。[13]這就是說，對工作環境信息加工的要求不同，認知風格就不一樣，不同的團隊就具有不同的心智模式。

在影響力網絡的認知模式管理中柔性領導面臨兩方面的挑戰，一是在網絡中建立符合組織目標和愿景的認知模式；二是處理在網絡中不同團隊的認知模式的“兼容”問題；三是網絡拓展過程中認知模式的推廣問題。

影響力網絡是一個開放的網絡，其認知模式是網絡成員，特別是影響力網絡的領導者——柔性領導認知模式自組織的結果。

大量的研究發現，個人在工作方式和決策活動中體現出來的認知風格可分為適應性認知風格和創新性認知風格。

適應型認知風格的個人傾向于在已有的參照系中進行單環學習，希望把事情做得更好，可能在組織沒有學習其心智模式之前，他就已接受了組織共享的心智模式，完全根據組織心智模式認可的方式進行工作和決策，顯然這不利于組織心智模式的改善。而創新型認知風格的個人喜歡對已有范式提出挑戰，喜歡探索以不同的方式做事情，換言之，他們更喜歡進行雙環學習，在決策活動中則不一定完全接受組織共享的心智模式，而是喜歡進行超越組織心智模式的嘗試。這雖然會經歷一定的碰撞，但對組織心智模式的動態發展是有益的。

施羅德(Schroder，1989)研究了創新型認知風格和適應型認知風格對組織心智模式的不同影響。他指出，如果組織管理者的認知風格是適應型，他們就會致力于適應和維護組織已有的心智模式，就會致力于在組織已有的框架中提高生產力和工作效率。不過，雖然組織的工作效率很高，有時卻難以對技術變革和所面臨的競爭采取積極有效的應對措施。如果組織管理者的認知風格是創新型，情況就不一樣了。創新型管理者會積極探索現有組織范式之外的各種發展可能性和機會。當然，如果組織太具創新性，就會對在已有工作范式中提高工作效率關注不夠。理想的模式是使組織中具有不同認知風格的人之間保持平衡，以便形成能夠確保組織成功的心智模式。組織中不同的工作團隊根據其工作中的信息加工需要，易于形成相似的心智模式。[14]

在影響力網絡心智模式管理中，基于所秉承的領導理念和所處組織環境，柔性領導力求達到不同人和不同組織認知風格之間的平衡。

五、結 論

柔性領導影響力網絡是柔性領導和影響力網絡成員的互動空間；柔性領導實施領導行為的平臺；是柔性領導實現其領導意圖的媒介；是柔性領導拓展其影響力的必備手段；是柔性領導展示其領導理念的“看板”。從本質上說，柔性領導影響力網絡在組織領導領域實現了組織對人的替代。

柔性領導提升其影響力不再依靠權力巨大，而是依靠網絡巨大，在影響力空間的拓展中柔性領導的權力得以提升；柔性領導考慮問題的出發點不再僅僅以所在組織為單位，而是跨越組織邊界以影響力網絡為單位進行領導決策，這使得柔性領導的決策的范圍和質量高于傳統領導；以影響力網絡為平臺柔性領導實現其領導決策的手段從個人擴大到網絡，網絡的互動代替了單純的個人行為、整合網絡資源代替了依靠個人智慧使柔性領導的有效性達到了提升；在影響力網絡中網絡成員通過網絡形式、關系質量和認知模式的提升而實現自身行為的“升級”，網絡成員不再籠罩在權力的陰影下，網絡成員的精神得到解放，這進一步提升了柔性領導行為效果；在影響力網絡的作用下，柔性領導所在組織與其他組織關系發生了變化，影響力網絡使組織間相互作用不再是以“點”為單位，而是以“面”的方式，這提高了組織間協同的效率、提升了協作的質量。

[注 釋]

①柔性空間是柔性領導理論中理論空間，由柔性領導資源整合和應變能力構成，具體由垂直整合能力、水平整合能力和應變能力構成，柔性空間是衡量柔性領導能力的重要內容。

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On the Network of Flexible Leadership Influence

Xu Yi

（The Institute of Enterprise Management， Southwestern University of Finance and Economics， Chengdu610074）

Abstract：Flexible leadership has developed from traditional leadership with the arrival of knowledge-based economy. The change of the situation and membership make flexible leaders depend more on non-authority influence to perform leadership， which has different characteristics in leadership model from traditional leadership. This article puts forward the network of flexible leadership influence and analyzes its concept， characters and methods to develop it in an attempt to apply the theory of flexible leadership to practice.

Key words: flexible leadership; influence; behavior model

（責任編輯：張改蘭）