基于全球價值鏈整合的中國企業服務外包承接戰略

摘要：在跨國公司對華業務不斷發展的情況下，中國企業應以IT外包為重點，運用全球價值鏈理論構建中國企業承接服務外包的“三步走”戰略框架。中國企業應該首先嵌入跨國公司主導的全球價值鏈，通過設立技術監聽站與介入突破性創新、構建學習聯盟與伺機反向并購、擴大企業規模與進行深度專業化等手段有針對性承接生產者驅動的IT外包、采購者驅動的IT外包和業務流程外包，最終掌握核心技術，實現自主創新。

關鍵詞：全球價值鏈；技術監聽站；學習聯盟；深度專業化；自主創新

中圖分類號：F272．3 文獻標識碼：A

Chinese Service Outsourcing Strategy Based on Global Value Chain Integration

TIAN Bi-fei

（School of Business Management，Zhongnan University of Economics and Law，Wuhan 430073，China）

Abstract: Based on the global value chain (GVC) theory， this paper presents a “three-step” strategy for Chinese enterprises to use transnational corporation (TNC) service outsourcing focusing on IT industry. By embedding in the GVC dominated by the TNCs. According to the producer-driven IT outsourcing， buyer-driven IT outsourcing and business process outsourcing， China business should accept TNC service outsourcing respectively through establishing technology monitoring post and making breakthrough innovation，constructing learning alliance and merging and acquisition， and increasing business scale and deep specialization. In this way can Chinese enterprises master the core technology and accomplish original innovation.

Key words:global value chain; technology monitoring post; learning alliance; deep specialization; original innovation

隨著全球范圍內新一輪的產業轉移和結構調整，業務外包（outsourcing）逐漸成為各國企業爭先采用的一種經營方式。外包是發包方通過責任轉移為核心內容的某種合約從接包方持續獲得產品或服務以提高自身競爭優勢的一種企業經營方式（譚力文、田畢飛，2006a）。根據外包對象的性質，可將外包分為制造外包（manufacturing outsourcing）和服務外包（service outsourcing）。目前全球服務外包市場規模在3 000-5 000億美元之間，年均增幅超過20%。據聯合國貿發會議估計，2007年全球服務外包總值將達1．2萬億美元（胡景巖，2006）。通過承接全球服務外包，加強我國服務型企業與跨國公司的聯系，無疑將促進我國服務業的快速發展，并能使我國企業以承接服務外包為契機，逐步提高研發能力和自主創新能力，實現以我為主的根本轉移。

我國與韓國、臺灣、新加坡等國家和地區有相近的東方文化和歷史背景，有借鑒這些國家或地區經濟發展的成功經驗，可以讓我們少走彎路。韓國、臺灣、新加坡的后進企業成功的真正原因在于認識并巧妙地利用了產業全球化過程中的歷史機遇。當地企業通過進入跨國公司全球生產網絡的方式，成功獲得了經濟發展中急需的經營資本、質量控制技術和國際市場進入途徑等寶貴資源，使東亞效率低下的內向型產業迅速轉變為具有國際競爭力的外向型產業，勞動資源的比較優勢也迅速轉化為出口產品的競爭優勢。這從根本上改變了東亞傳統工業的生產函數，并使它們具有國際競爭力（吳先明，2001）。遺憾的是，我國企業目前面臨的外界環境與東亞國家和地區以前所處的形勢完全不同。一方面，跨國公司正在進行新一輪的全球戰略調整。20世紀90年代以來，由于中國的加工制造體系逐漸完善，加工制造能力不斷加強，再加上勞動力成本較低，社會政治穩定，全球制造中心開始從東亞轉到了中國。這是中國企業的一次重要機遇，而開放的環境也使中國企業面臨更多的挑戰。20世紀70-80年代的日本企業和90年代的韓國企業當時都面臨國內市場增長空間不足的問題，其海外擴張活動是在本國政府的關稅保護壁壘下實施的。而中國企業目前面臨著一個更加開放的國際環境。中國加入WTO后，跨國公司對華投資激增，并開始在中國市場上直接競爭，中國市場已經完全融入了全球市場。“國內市場國際化”的趨勢顯現，中國成為世界市場中的一個區域市場。我國企業的國際化經營不僅僅是對外直接投資，還包括在國內與跨國公司在華子公司進行全方位的競爭與合作，最大限度整合企業的全球價值鏈。另一方面，以前的日本企業和韓國企業技術學習的后發優勢十分明顯，以至于在世界市場與歐美等國企業的競爭中成功超越。那時，企業技術學習的后發優勢主要來自于跨國公司的技術許可或設備進口，通過模仿創新、反向工程，以較低成本獲得先進技術，然后通過改進生產工藝降低生產成本，依靠規模經濟獲得產品競爭優勢。現在的許多產業，技術創新者控制著主導設計，對技術轉讓保持警惕，技術難以通過合法的反向工程獲取，學習不能通過傳統的模仿方式進行。技術變化相對較快，而且呈現不連續性特征，導致過去積累的經驗不再適宜新技術的發展，技術學習的后發優勢難以充分發揮。后進者剛剛學會跨國公司所發明的技術，新一代技術與產品又雨后春筍般地創造了出來。對于我國許多急需爭取生存空間的企業而言，像日韓企業那樣通過從國外買進技術再消化吸收的方式來改善自身技術水平難以行通。新的國際形勢要求我們必須采取新的應對措施。目前世界各國如印度、菲律賓等紛紛制定了各種政策積極承接跨國公司的業務外包（譚力文、田畢飛，2006b）。在跨國公司對華服務外包業務不斷發展的情況下，制定有效的戰略對策，提升我國企業的競爭實力，實現我國經濟的良性運行，刻不容緩。

一、我國企業承接服務外包的戰略框架

服務外包按照外包對象的功能可分為IT外包（information and technology outsourcing）和業務流程外包（business process outsourcing）。由于IT業的全球價值鏈既具有生產者驅動（producer-driven）的特征，也具有采購者驅動（buyer-driven）的特征（呂文棟、張輝，2005），可以把IT外包細分為生產者驅動的IT外包和采購者驅動的IT外包。對于這些不同類型的服務外包業務，我國企業應區別對待，采取針對性的措施，以全球價值鏈理論（Gereffi，2003）為平臺，制定承接服務外包的戰略對策。圖1就是我國企業承接服務外包的“三步走”戰略框架。

如圖1所示，我國企業承接服務外包的第一步是全面嵌入跨國公司主導的全球價值鏈。世界經濟的全球化，使企業進入全球競爭時代。我國企業要迅速提高國際競爭力和國際化經營水平，必須走與跨國公司合作的道路。通過加入跨國公司全球價值鏈體系，能為中國企業的發展起到很大的促進作用。我國相當一部分企業已具備了嵌入跨國公司全球價值鏈體系的條件（章文光，2004）。跨國公司將中國納入全球價值鏈，不可避免地要接受中國本土化的鍛造，需要與中國企業合作，需要大量合乎要求的中國人才以實現本土化戰略。因此，符合現代企業經營規范的中國企業是有機會與跨國公司合作的。

我國企業承接服務外包的第二步是，區別對待不同類型的服務外包業務，采取不同的措施，趨利弊害，最大限度地為我國企業發展和經濟建設服務。筆者認為，承接IT外包是我國企業整合全球價值鏈的重點。發達國家經濟知識化、信息化與發展中國家經濟工業化、現代化，是當今世界經濟發展的兩股潮流（譚崇臺，2001）。我國作為發展中大國，要在工業化尚未完成的情況下，努力趕上世界產業發展的潮流，就必須在信息技術領域迎難而上，走“以信息化帶動工業化，以工業化促進信息化”的新型工業化道路。然而，信息產業是一個高投入的產業，這在一定程度上制約了我國信息技術的發展。通過承接跨國公司的IT外包業務，整合跨國公司IT產業全球價值鏈，可以使我國在資金和技術有限的條件下，迅速發展我國的信息產業。事實上，信息產業存在的收益遞增機制也要求我們必須竭盡全力發展信息產業。從事信息產業的企業如果在市場上已經取得了領先優勢，收益遞增機制傾向于放大這種優勢，使該企業易于進一步領先市場。

根據全球價值鏈理論，IT行業同時具有生產者驅動和采購者驅動的特征。因此，我們應該具體分析外包活動中的價值鏈驅動類型，采取不同的策略，提升我國企業在全球價值鏈環節中的地位，實現產業升級方式中的產品升級和功能升級（Kaplinsky Morris，2002）。對于生產者驅動的IT產業全球價值鏈，我國企業可以在承接低端價值鏈環節的過程中，逐步積累行業經驗，夯實業務基礎，鞏固與跨國公司的合作關系。再以業務承接的部分利潤設立技術監聽站，收集行業研究的前沿信息，預測突破性創新（breakthrough innovation）的發生時間，努力在突破性創新成為可能時，及時介入產業競爭，從而趕超跨國公司的技術水平。當技術出現突破性創新的時候就是突破常規升級軌跡的一次好時機（張輝，2004）。我國企業如果能跟上世界研發前沿，在發達國家企業尚未實現產業化之前，通過各種渠道獲得自主知識產權，就可以掌握核心技術，實現趕超。對于采購者驅動的IT產業全球價值鏈，我國企業則應大力發展與跨國公司的聯盟關系，如以自己所具有的市場渠道等優勢與跨國公司進行緊密的合作，并在與跨國公司的業務往來中逐步發展壯大自己的實力，爭取將跨國公司鎖定在外包關系中，提高其轉換這種合作關系的成本。我國企業則可利用建立學習聯盟的機會，反向收購跨國公司的部分業務。最后，在牢牢掌握地區或國別市場的基礎上，與跨國公司進行全面競爭。

承接業務流程外包對我國也具有十分重要的現實意義，如擴大銷售額、提高管理水平、優化我國產業結構、增加出口收入等（詹曉寧、邢厚媛，2005）。盡管如此，我國目前不應該把承接業務流程外包作為整合全球價值鏈、獲取先進技術的主要方式。事實上，業務流程外包在短期內應該主要為我國的制造業和IT產業服務，即在我國制造業規模和水平已經具備較強實力的現實基礎上，通過發展制造產業的配套能力，完善我國的各種生產性服務業，進一步提高我國制造業和IT產業的接包能力和綜合實力，實現服務業支持制造業最終增強國民經濟整體競爭力的目標。我國各類承接業務流程外包的中小型企業在一定時期內應甘當跨國公司的“打工仔”，不斷做精做大自身業務，實現深度專業化。在企業盈利基礎上，做好IT外包業務的輔助、配套工作，使我國IT產業在最短的時間內實現由大到強的轉變。當然，業務流程外包的終極目標是擺脫對跨國公司的依賴，實現我國服務業的現代化。而整合服務型企業全球價值鏈，以接包為手段，不斷延伸業務范圍，在邊緣業務（ancillary activity）精良基礎上大力發展核心業務，是實現這一目標的有效途徑。

我國企業承接服務外包的第三步是，掌握核心技術，實現自主創新。無論是承接IT外包，還是承接業務流程外包，最終目標都是優化產業結構，掌握核心技術，實現自主創新和產業升級方式中的鏈的升級（Kaplinsky Morris，2002）。只有這樣，我們才能在新一輪全球產業轉移的背景下，以承接業務外包為契機，不斷增強我國企業的核心能力，壯大我國IT產業和服務業，確保我國經濟的安全、健康運行。

二、設立技術監聽站，介入突破性創新

技術監聽站（technology listening post，TLP）可理解為企業知識開發系統中擔負著獲取外部知識的戰略使命的外圍機構。與跨國公司相比，中國企業技術水平落后，海外研發活動仍然處于技術掃描階段，在國外設立的小型R＆D中心多屬于技術尋求型，主要目的是接近并獲取來自于知識密集區的獨一無二的知識和資源，收集國外科技信息和市場信息供母公司參考。由于中國企業缺乏資金和人才，在國外建立大型的研發中心困難很大甚至無法實現。對中國企業而言，獲取外部知識的一個重要途徑就是在技術發源地建立技術監聽站性質的小型研發機構，這樣既能獲得外部隱性知識又可減少巨額投資（如合并和收購、新設公司等）。中國企業必須根據知識的分布，盡可能多的在全球各地設立研發機構，以便更好的吸收來自外國大學、競爭對手的研發成果。除了正式的R＆D中心外，還有很多建立海外監聽中心的方法，任何形式的生產單元和銷售機構都是潛在的TLP，或至少具有TLP的功能。例如，海爾在全球建立了10個信息中心、6個聯合開發研究所和6個設計中心，這些中心很好地發揮了技術監聽的作用。除此之外，海爾還在全球建立了45個制造單位、13個工廠、3萬個經銷網點以及在多個國家聘請的法律顧問，構成了全球信息網，以便及時獲得國際最新的科技、市場信息，充分了解當地的設計趨勢和法律動態。由于作為優勢來源的隱性知識具有當地化特征，企業在創新集群內設立分支機構非常必要。波特（Porter，1998）提到技術監聽站作為一種知識獲取的方式在創新性產業集群中成為了一種普遍現象，許多公司都在技術集中的創新集群內建立了TLP。波特認為，在創新集群內通常包括上下游產業的公司、互補產品的生產商、專業化基礎結構的供應者和提供培訓、教育、信息、研究、技術支持的其他機構，甚至還包括商會和涵蓋集群成員的其他集體組織（波特，2003）。這些地方知識密集，知識的溢出效應非常明顯，TLP很容易利用東道國的科技人才和研究環境，從集群內獲得知識、市場和管理方面的最新信息，并傳回母國。20世紀90年代許多公司通過在技術發源地建立TLP獲得了大量有用的信息和隱性知識。

正因為如此，目前許多中國企業在強調自主創新的同時，也積極主動走出去，開展以技術獲取為目的的對外直接投資，在美國和歐洲等技術密集地區（包括少數發展中國家，如印度）設立了技術監聽中心，跟蹤和獲取東道國及競爭對手的知識，接近知識中心，最大化利用發達國家技術集聚地的外溢效應，并將大量技術信息及時、準確、直接地傳遞到國內公司總部，使企業及時了解世界前沿技術動態，調整技術研發方向。從1993年在美國硅谷設立第一個技術前哨起，華為通過不斷在海外創新集群設立技術監聽中心，構建起了全球知識信息網絡，使華為能夠跟蹤、理解和掌握當今最新技術和顧客需求。華為的全球研發體系包括11個研究所，其中海外技術監聽中心5個，即：美國硅谷研究所，成立于1993年，主要從事芯片研發，是其第一個海外研究所；美國達拉斯研究所，1999年在美國的通訊走廊達拉斯成立，專門針對美國市場開發產品；瑞典研究所，位于無線通信技術密集的斯德哥爾摩，主要從事無線通信技術的研發；印度研究所，成立于1999年，位于被稱為“印度硅谷”的班加羅爾市，主要從事有線通信、數據通信、無線通信、智能網等核心軟件的開發；俄羅斯研究所，位于莫斯科，主要從事射頻技術研發。華為海外研發中心既可以吸收外部知識，又可以對外傳遞信息，發布合作意向，展示企業的技術實力。華為通過開設實驗局、與客戶進行技術交流、參加各種電信專業展覽會和電信論壇、舉辦產品巡展等活動，增加客戶對華為公司的全面了解，包括產品、技術、服務等等。華為每年用于研究開發的支出占銷售額的10%以上，目前有近一半的員工從事研究開發，他們分布在全球10多個研究所中，同步進行著NGN（下一代網絡）、3G、數據通信等領域的技術研發。華為近年來加速實施“本地化”戰略，海外研究所除了中國技術人員外，還招納了大量當地技術人才。其海外最大的研究所——印度研究所，80%以上的員工是印度人。印度人擅長軟件開發和項目管理，而中國員工擅長系統設計和體系架構。所以，華為的許多項目都是由中國和印度的軟件開發人員共同完成的。隨著國外技術監聽中心的增加，企業管理層面臨著如何協調技術監聽網絡的問題。全球合作研發，高效運用全球資源是華為最根本的研發戰略。CDMA、WCDMA基本上是全球性開發，國內外各研究機構協同作戰。在NGN技術的開發上，華為采用國際化合作開發策略：美國達拉斯研究所主要負責國際對外合作、跟蹤最新技術動態和NGN總體系統分析設計；印度研究所主要進行產品模型設計和NGN的核心技術及軟件開發；深圳總部和北京研究所則針對運營商網絡特點進行客戶化設計，將NGN解決方案產品化。

華為的案例充分說明，通過設立技術監聽站，企業可以較好地跟上科學研究的前沿，并不斷鞭策企業加強自身的研究開發投入與管理。這為企業捕捉科技創新機遇奠定了基礎。因此，一旦科技上的突破性創新有可能出現時，就會馬上被企業覺察到，盡管企業的整體研發能力并不是很強。這實際上為那些尚無法與發達國家跨國公司等研發實力強大的實體直接競爭的中國企業快速進入創新能力突出的組織行列指明了道路。

三、構建學習聯盟，伺機反向并購

跨國公司與中國企業既競爭又合作，跨國公司不僅將內資企業視為競爭對手，而且開始積極謀求與內資企業開展全方位的合作，與其建立長期的戰略性技術伙伴關系。在技術合作領域，近年來跨國公司與內資企業結成了各種形式的戰略聯盟。通過技術合作，跨國公司與內資企業實現了資源共享和優勢互補，有助于內資企業加入跨國公司全球研發體系，整合全球產業價值鏈。企業聯盟有產品聯盟和知識聯盟之分。產品聯盟是以共享資源和市場、降低成本、減少風險、加速將產品推向市場、監視競爭者動向為目標。知識聯盟以獲取和創造新知識尤其是與企業核心能力有關的隱性知識，追求可持續的競爭優勢為目的。在實際經營中，許多聯盟都介于兩者之間。由于缺乏關鍵知識和技術，中國企業在戰略聯盟中應該始終保持學習者的身份，首要任務是學習。在一個聯盟中，對發達國家而言可能是產品聯盟，對中國企業而言則是知識聯盟。我們可以從中國企業角度將這種以知識轉移和創造新知識為首要目標的聯盟稱為學習聯盟。對于資產缺乏的中國企業而言，合作著眼于更長遠的技術創新和市場開發。學習聯盟可以是同一價值鏈條上不同企業間的合作，可以是相互之間沒有競爭關系的企業間的合作，還可以是競爭對手之間的合作。

學習聯盟是企業在資源缺乏和研發費用較高情況下實現產品升級和功能升級的有效方法。資源學派認為，擁有關鍵性資源是建立戰略聯盟的前提。另外，戰略聯盟的運行需要企業有著較好的組織技巧，在國際化管理方面有一定的經驗，有較高的創新能力。而這些正是發展中國家企業所缺乏的，這使得這些企業要么無法加入到發達國家的戰略性技術伙伴聯盟中，要么僅僅處于從屬地位。目前，大多數中國企業缺乏技術優勢和跨國管理經驗，似乎并不具備成立學習聯盟的條件。事實上，中國企業可以利用局部優勢與跨國公司聯盟。國外企業擁有先進技術和管理經驗，而中國企業擁有稀缺的渠道資源和顧客優勢，所以跨國公司開拓中國市場也離不開中國企業。2002年以來，一些大的跨國家電公司已經開始嘗試與國內的一些大型家電公司建立戰略聯盟。通過建立戰略聯盟，跨國公司可以從中國企業那里獲得稀缺的渠道資源、對市場的相對支配權和低成本開發中國市場的優勢，而國內企業可以利用跨國公司的全球營銷網絡輸出自己的產品；可以學習和借鑒跨國公司先進的營銷和管理經驗；可以優先引進和吸收其核心技術為己所用；可以相互持股或單方面持股構建自己的國際公司形象等。比如海爾與三洋的戰略聯盟，三洋借機獲取海爾在中國市場的渠道優勢，進入海爾的渠道，而海爾則獲取海爾產品進入日本市場的通道，并提升了海爾的國際品牌形象。TCL和飛利浦又是一個例子，通過這種戰略聯盟，飛利浦獲取了TCL在中國國內指定省份的渠道資源，這對于飛利浦來說，低成本擴張了市場網絡，TCL則提高了自己銷售渠道的使用效率。技術和海外市場的合作成果需要放眼長遠，渠道利益的整合則擺在眼前，不同企業的不同品牌產品在同一渠道銷售，必然要面對誰主誰次的沖突。為了避免沖突，這種聯盟通常不會在全部產品組合中展開。一個前提條件是，必須要求聯盟企業在品牌、產品方面具有差異化的目標市場、在資源上具有互補性。目前較為常見的方式是，在中低端領域，中國企業可以獲得一部分技術，進行自有品牌營銷，或推出聯合品牌。如聯想集團將成為HDS高端存儲陣列的代理，在中低端領域，推出“聯想HDS”聯合品牌，聯想也由此成為HDS在中國唯一的聯合品牌合作伙伴和全球戰略合作伙伴之一。學習聯盟成功的另一個條件是外國企業必須擁有中國企業所缺乏或者重視的能力、經驗或資源，能夠幫助企業實現戰略目標。以西門子和波導的聯盟為例，西門子一直走低端路線，在軟件方面的協議和硬件方面的芯片設計上并不具備核心能力，西門子手機中的芯片是由獨立于西門子的英飛凌公司提供的。而在設計及整機拼裝層面，波導的設計理念甚至比西門子更貼近快速變化的本土市場，成本控制能力也更強。西門子的技術優勢在于軟硬件的結合，這種優勢波導憑借目前的實力即使不與西門子聯盟，也可慢慢積累起來。因此，雙方在技術方面的合作有限，波導的實質性收獲并不多。

以學習聯盟為基礎，在時機成熟時，反向收購跨國公司，是我國企業掌握關鍵技術的重要措施。研究分析表明，以獲取知識和技術為目標的并購是企業獲取外部技術的第二大途徑。對中國企業而言，由于在資金、管理等方面存在困難，還沒有大規模實行并購策略。然而，21世紀以來，隨著中國企業“走出去”步伐的加快及對知識和技術的重要性的認識，越來越多有一定實力的企業開始通過海外收購的方式來獲得知識和技術。表1是近幾年我國發生的海外并購案例。

學習聯盟與并購成功的關鍵是提高企業的學習能力。企業雖然是由個人所組成，但企業的學習能力不等于員工個人的學習能力。企業的學習能力除了包括自外部吸收新知識外，還包括新知識在組織內的擴散、利用與再創新，因此是一種外部學習與內部學習的整合。知識在組織內部的擴散與組織文化、價值觀、溝通機制密切相關。如果新知識不符合組織的價值觀或利益，往往會很難轉移、擴散或被利用。組織內部過于封閉，則必然會對外部新知識的吸收能力帶來負面影響。企業應該采取有效的學習方法，積極推動知識管理，重視與外部的知識交流，建構獲取外部知識的網絡關系。鼓勵員工勇于嘗試創新，以實驗、合作研究等方式來應用新知，鼓勵員工參與知識社群，將知識取得、分享、擴散、整合與創新緊密結合起來。內部吸收學習是一個由淺入深、由簡單到復雜的過程，通過提高生產率、改進產品工藝，最終掌握技術訣竅、實現技術進步。這種學習不同于傳統意義上的干中學，干中學通常是被動的、低成本的，而提高企業吸收能力的學習是動態的、困難的，也是昂貴的、經過精心策劃的，它往往和研發投資、人才投資緊密結合在一起。在這種學習基礎上，企業才會逐步實現自主創新。也就是說，企業要建構一套能將取得的新知進行有效消化、吸收、利用，并納入企業知識庫的組織學習機制，這種學習機制包括學習投入、學習過程、學習產出和組織管理協調等四個過程（譚力文、馬海燕，2006）。

四、大力承接業務流程外包，整合服務型企業全球價值鏈

正如在制造外包方面，只有為數不多的為跨國公司提供零部件或OEM生產的企業能沿著“OEM－ODM－OBM”的路徑發展為擁有自主品牌、在全球終端市場上與跨國公司直接競爭的先進企業一樣，在業務流程外包方面，只有極少數企業能通過承接外包業務而發展為與跨國公司直接抗衡的企業。一般來說，中小企業不具有與大企業相抗衡的技術、資金和營銷能力，只能在大企業的夾縫中生存和發展。由于沒有核心技術，要求每一個企業都能在開發研究上站在世界的前端，是不現實的。成長為與跨國公司實力相當的國際企業畢竟是少數企業，它是一個困難的、長期的過程，不顧企業自身實際而盲目稱大的做法，不利于我國企業的長遠發展。因此，對于我國承接業務流程外包的企業而言，首要目標是擴大規模，進行深度專業化。通過讓一些中小型企業專職做好物流、呼叫中心、人力資源管理、會計賬簿等業務，可以培育我國以大型裝備制造業為龍頭的產業集群，促進IT產業的快速發展，全面提升我國產業結構，增強我國產業的全球競爭力。在此基礎上，可以通過承接業務流程外包，整合服務型跨國公司全球價值鏈，使我國服務型企業掌握核心技術，實現自主創新。

服務型跨國公司價值鏈是一個不斷與顧客溝通、交流的過程，并在這個過程中了解和發現問題，設計并調整方案，為顧客解決問題，并對方案的實施進行控制和評估（薛求知、鄭琴琴，2003）。服務型跨國公司在服務中積累的經驗和聲譽為它以后更高效地提供服務或獲得更多的與客戶合作的機會奠定了基礎。服務型跨國公司價值鏈帶有各分支機構當地化的特色，獨立性較強，沒有全球整體運作的規模效益，不需要進行全球組織和協調，唯一可以共享和交流的就是信息資源。而信息資源正是知識密集型服務公司創造價值的關鍵生產要素。因此，全球信息資源庫是服務型跨國公司的核心，它是專業服務跨國公司各條發散價值鏈的起點或中樞（如圖2所示）。對服務型企業來說，信息資源是最重要的，它包括知識、經驗、信息和品牌資源等等，而信息資源也自然成為其價值鏈的主體部分。

對服務型跨國公司價值鏈的深入認識有助于我們明確服務型價值鏈整合的思路與方法。由于服務型價值鏈的關鍵環節是信息中心，我國企業要想在承接跨國公司業務流程外包的過程中發展壯大，就必須建立類似的信息中心。信息中心的本質就是知識的集合，知識的廣度、深度及其整合程度成為決定服務型跨國公司成敗的關鍵。我國企業在表面上看是缺乏服務意識和服務經驗，從本質上看則是缺乏相應的知識及對知識的整合。管理大師德魯克早就說過，知識是今天唯一意義深遠的資源，傳統生產要素（土地、勞動力和資本）已退居次席，有了知識就能容易地得到傳統的生產要素。因此，我國企業可以通過知識的積累、整合及在此基礎上的知識創新來實現趕超跨國公司業務水平，進而直接與其競爭的目的。在目前我國服務人才稀缺、服務型公司管理水平落后的情況下，我國企業可以逐步延伸業務范圍，慢慢從價值鏈的低端向高端及關鍵環節進發。圖3就是我國企業承接業務流程外包，實現價值鏈升級的過程。這個過程也是我國服務型企業的知識積累過程。在初級階段，跨國公司委托第三方來實施某一指定的工作任務，比如讓我國企業提供編程、后臺支持、呼叫中心等比較簡單的標準化的服務；在中級階段，跨國公司將部分業務模塊或某些流程外包，在轉包過程中可能涉及人員或資產的轉移，也可能不涉及，比如美國花旗銀行把簿記整理交給我國某家數據庫公司來完成；到了高級階段，跨國公司轉移全部功能，實現基礎設施整體外包，比如寶潔公司將其人力資源部門整體外包給我國的專業人力資源管理公司。

我國服務型企業經過上述價值鏈的提升，在具備完成整個項目業務流程能力的基礎上，可以著手打造自己的信息中心。信息中心的建立過程就是知識的整合過程。由于前一階段已經積累了很多的業務知識，這一階段的任務主要是對這些知識進行整合。在知識密集型服務業里，誰能最迅速、有效地整合信息資源，誰就獲取了關鍵的知識，也就掌握了競爭的主動權，向成功邁進了一大步。我國企業應該在與跨國公司的日常合作中，學習、借鑒跨國公司獲取先進知識、積累信息資源、整合各種信息的方法和手段，進而模仿跨國公司處理顧客業務的方式，既開展與跨國公司現行業務類似，又能避免直接競爭的業務。如以我國企業目前處理單項業務及熟悉中國市場的優勢，拉攏其它在華跨國公司的分支機構及合資企業，延伸企業的低附加值業務，開展服務型跨國公司由于法律限制暫時無法開展或由于利潤有限而尚未開展的業務，逐步整合相關業務經驗，建立自己的信息中心。我國企業建立自己的信息中心、整合業務知識的過程也就是消化、吸收服務型跨國公司先進管理經驗和信息整合方法的過程。然而簡單的模仿與學習只能導致我國企業在與跨國公司同臺競技時處處被動，總是比我們的競爭對手慢半拍，在學習基礎上的知識創新才能確保中國企業趕超跨國公司的水平。因此，我國企業還必須從社會主義國家的基本國情出發，突出以人為本的經營理念，并結合發展中大國需求旺盛、地區差異大的特殊背景，構建具有自身特色的信息集合。具體來說，我國企業必須廣泛開展各項服務活動，滿足不同地區、不同層次的業務需求，通過人性化的管理，開發一些具有地域特色的新的服務項目，以某一市場為據點，不斷輻射到全國甚至全球市場，從而在與跨國公司的競爭中勝出。在這一過程中，我國企業應該牢記競爭的關鍵資源是知識，而不是土地、資本和勞動力。只有知識的不斷積累、更新與整合，才能為業務創新打下堅實基礎。又由于知識可以低成本的復制、轉移，從而可以確保我國企業市場服務范圍的拓展與擴大。

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（責任編輯：石樹文）