中國(guó)商業(yè)銀行盈利能力體系構(gòu)筑研究

摘要：中國(guó)商業(yè)銀行的盈利能力是提升商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。從影響中國(guó)商業(yè)銀行盈利能力的因素出發(fā)，探討了中國(guó)商業(yè)銀行盈利能力體系的構(gòu)筑，制度安排是保障商業(yè)銀行盈利能力提升的條件，是基礎(chǔ)要素，組織架構(gòu)則是商業(yè)銀行盈利能力得以提升的依托要素，而內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理是影響盈利能力的核心要素，對(duì)商業(yè)銀行的盈利能力起著根本的推動(dòng)作用。

關(guān)鍵詞：制度；組織；經(jīng)營(yíng)管理；盈利模式

中圖分類(lèi)號(hào)：F830．33 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B

隨著國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)的全面對(duì)外開(kāi)放，國(guó)內(nèi)所有商業(yè)銀行都面臨如何提升競(jìng)爭(zhēng)力這一重大而緊迫的課題，而其中盈利能力的提升更是關(guān)注的焦點(diǎn)。為了提升中國(guó)商業(yè)銀行的盈利能力，則首先需要清楚中國(guó)商業(yè)銀行盈利能力體系究竟由哪些方面構(gòu)筑而成。

一、中國(guó)商業(yè)銀行盈利能力體系構(gòu)筑

中國(guó)商業(yè)銀行盈利能力體系構(gòu)筑研究的基本思路可概括為以下幾點(diǎn)：（1）體系構(gòu)筑應(yīng)圍繞中國(guó)商業(yè)銀行盈利能力的影響因素；（2）體系構(gòu)筑應(yīng)考慮中國(guó)商業(yè)銀行發(fā)展的現(xiàn)狀；（3）體系的構(gòu)筑對(duì)盈利能力提升具有指導(dǎo)作用。

一般而言，如果對(duì)影響中國(guó)商業(yè)銀行盈利能力的因素進(jìn)行層次劃分的話，那么，制度安排是保障商業(yè)銀行盈利能力提升的條件，是基礎(chǔ)要素，它對(duì)組織要素和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理起著激勵(lì)與約束雙重作用；組織架構(gòu)則是商業(yè)銀行的載體或媒介，又在一定程度上受制度要素的制約，是決定盈利能力的中間層次的因素，是商業(yè)銀行盈利能力得以提升的依托要素，它對(duì)資源的合理配置，提高整個(gè)商業(yè)銀行的盈利能力起著關(guān)鍵的轉(zhuǎn)化作用；而內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理則是影響盈利能力的核心要素，它寓于組織架構(gòu)之中，在其協(xié)調(diào)及有效配置之下，對(duì)商業(yè)銀行的盈利能力起著根本的推動(dòng)作用。上述三個(gè)方面有機(jī)地結(jié)合在一起，體現(xiàn)著商業(yè)銀行的盈利能力水平（如圖1所示）。

（一）制度安排，商業(yè)銀行盈利能力提升的基礎(chǔ)

在新制度學(xué)派經(jīng)濟(jì)學(xué)家看來(lái)，制度是一種涉及社會(huì)、政治及經(jīng)濟(jì)的行為規(guī)則。概括起來(lái)，制度是指人與人之間的某種契約形式，或稱(chēng)契約關(guān)系，這種契約關(guān)系依靠一定的規(guī)則來(lái)維持。對(duì)中國(guó)商業(yè)銀行盈利能力的研究離不開(kāi)制度安排的深入分析。競(jìng)爭(zhēng)的全球化使處于不同制度環(huán)境中的商業(yè)銀行在一個(gè)統(tǒng)一的市場(chǎng)規(guī)則下進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，制度安排的比較價(jià)值差異使其在盈利能力提升中的作用得以凸現(xiàn)。完善的產(chǎn)權(quán)構(gòu)成和以之為基礎(chǔ)的委托——代理關(guān)系和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，能夠充分發(fā)揮商業(yè)銀行的潛在優(yōu)越性。

制度安排的基本作用在于保證組織的有效運(yùn)轉(zhuǎn)及穩(wěn)定發(fā)展。制度安排主要包括產(chǎn)權(quán)構(gòu)成、委托——代理關(guān)系和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，解決的是商業(yè)銀行的決策、激勵(lì)與約束、監(jiān)控、企業(yè)家選擇機(jī)制等基礎(chǔ)性的問(wèn)題。一般而言，制度安排有三個(gè)層次，首先是產(chǎn)權(quán)構(gòu)成，其次是委托——代理關(guān)系，最后是內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)（如圖2所示）。

(二) 組織架構(gòu)，商業(yè)銀行盈利能力提升的依托

組織架構(gòu)是商業(yè)銀行賴(lài)以存在的載體，不同的組織運(yùn)營(yíng)模式代表了不同的資源配置偏好，組織職能的劃分使得資源在不同的轉(zhuǎn)化效率下，形成了影響商業(yè)銀行盈利能力的基本能力。同時(shí)，組織架構(gòu)還是商業(yè)銀行運(yùn)行和管理實(shí)施的組織方式。組織架構(gòu)不僅反映和體現(xiàn)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)范圍，而且直接涉及商業(yè)銀行前中后臺(tái)業(yè)務(wù)運(yùn)行和管理框架，總行對(duì)分支機(jī)構(gòu)管理的體系、全行的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系，風(fēng)險(xiǎn)管理體系、財(cái)務(wù)管理體系、人力資源管理體系、行政管理體系以及技術(shù)運(yùn)行管理體系等。形象地說(shuō)組織架構(gòu)猶如商業(yè)銀行的“經(jīng)脈”，是事關(guān)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)和管理的極為重要的依托因素。組織架構(gòu)科學(xué)合理與否，直接關(guān)系到商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成及其盈利能力的提升。具體而言，基于盈利能力的提升可以從兩方面來(lái)考察中國(guó)商業(yè)銀行的組織架構(gòu)，一是外部的扁平化程度，二是內(nèi)部的矩陣式結(jié)構(gòu)的構(gòu)成（如圖3所示）。

（三）內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理，商業(yè)銀行盈利能力提升的核心

內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理在商業(yè)銀行盈利能力的提升過(guò)程中起著核心的作用。商業(yè)銀行通過(guò)對(duì)資產(chǎn)的管理，對(duì)業(yè)務(wù)與技術(shù)的管理，對(duì)人力資源的管理，對(duì)客戶(hù)的管理，對(duì)盈利模式的管理，最終實(shí)現(xiàn)盈利能力的提升（如圖4所示）。這一部分盈利能力在整個(gè)商業(yè)銀行盈利能力中占據(jù)重要地位。

現(xiàn)代銀行業(yè)成功與失敗是多種因素共同作用的結(jié)果，如人才、資本、技術(shù)、信息、金融產(chǎn)品與服務(wù)、管理、競(jìng)爭(zhēng)、合作、優(yōu)秀的管理者、營(yíng)銷(xiāo)、名牌、商譽(yù)等。將這些因素稍加歸納可以區(qū)分為兩大類(lèi):第一類(lèi)是基礎(chǔ)因素，如人才、資本、信息等，這些因素在銀行成功的全過(guò)程中都是必要的因素；第二類(lèi)是主導(dǎo)因素，如金融產(chǎn)品、競(jìng)爭(zhēng)、營(yíng)銷(xiāo)等。主導(dǎo)因素對(duì)成功的銀行雖也不可或缺，但取得成功有時(shí)主要依賴(lài)一個(gè)或幾個(gè)因素即可。但是，如果僅僅看到某些銀行賴(lài)以成功的主導(dǎo)因素，而忽視了它們成功賴(lài)以支撐的基礎(chǔ)因素，以為只需要一兩個(gè)主導(dǎo)因素就可“高枕無(wú)憂”，那么在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中將沒(méi)有失敗的銀行了。事實(shí)上，銀行等金融領(lǐng)域是高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，倒閉破產(chǎn)案層出不窮，現(xiàn)代銀行的成功需要?jiǎng)?chuàng)造出成功的因素，事實(shí)上任何一家銀行都有其成功的基礎(chǔ)因素，也有其成功的主導(dǎo)因素。但是成功的銀行尤其是取得巨大成功成為“百年老店”的銀行只是所有銀行中的一小部分，而相當(dāng)一部分銀行不怎么成功或被兼并或破產(chǎn)消亡，為什么很多銀行同樣擁有成功的各類(lèi)因素而沒(méi)有成功? 答案或許并不唯一，但“管理落后”與“效率低下”越來(lái)越成為現(xiàn)代銀行被淘汰出局的主要原因。銀行擁有的各類(lèi)潛在的成功因素，主要通過(guò)管理來(lái)有效整合；管理落后則各種因素形不成合力，難以變成現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力。相反，卓越的管理者以其高超的管理水平駕馭銀行各種資源，以其動(dòng)態(tài)創(chuàng)造性活動(dòng)擴(kuò)張銀行的優(yōu)勢(shì)，潛在地提升銀行的盈利能力和競(jìng)爭(zhēng)力，顯然管理已經(jīng)成為現(xiàn)代銀行業(yè)的核心。

二、制度：中國(guó)商業(yè)銀行盈利能力體系構(gòu)筑的基礎(chǔ)

企業(yè)在創(chuàng)造利潤(rùn)和獲得利潤(rùn)的過(guò)程中，不僅處于經(jīng)濟(jì)的環(huán)境當(dāng)中，而且也處于制度性安排的環(huán)境當(dāng)中。

制度經(jīng)濟(jì)理論認(rèn)為企業(yè)的行為不僅受到技術(shù)、信息的影響，而且企業(yè)是在一個(gè)由規(guī)范、價(jià)值觀所組成的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)中從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，企業(yè)的行為受到社會(huì)各種規(guī)定或者文化的影響。依據(jù)制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論，筆者認(rèn)為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也受到這種制度因素的影響。商業(yè)銀行盈利能力體系的構(gòu)筑不能脫離與它相聯(lián)系的制度安排的功能的發(fā)揮。也就是說(shuō)，制度因素對(duì)中國(guó)商業(yè)銀行的盈利能力起著保障作用。而在一個(gè)國(guó)家制度機(jī)構(gòu)的確立和變遷過(guò)程中，產(chǎn)權(quán)是最根本的因素之一。在特定競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的商業(yè)銀行，其產(chǎn)權(quán)安排對(duì)組織結(jié)構(gòu)的選擇和職能的劃分起著決定性的作用。不同的產(chǎn)權(quán)安排需要與其相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)作為支撐，而特定的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上的制度因素影響著商業(yè)銀行盈利能力的形成。商業(yè)銀行在產(chǎn)權(quán)安排的基礎(chǔ)上，選擇相應(yīng)的治理結(jié)構(gòu)，并通過(guò)對(duì)商業(yè)銀行內(nèi)部可控資源的開(kāi)發(fā)和配置加以控制和調(diào)整，從而節(jié)約組織成本，使商業(yè)銀行的盈利能力得到形成和加強(qiáng)。

（一）產(chǎn)權(quán)構(gòu)成

西方現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)理論的系統(tǒng)提出是在20世紀(jì)30年代，以1937年科斯發(fā)表的《企業(yè)的性質(zhì)》一文為標(biāo)志。科斯認(rèn)為“產(chǎn)權(quán)是對(duì)(物品)必然發(fā)生的不相容的使用權(quán)進(jìn)行選擇的權(quán)利的分配。它們不是對(duì)可能的使用施加的人為的或強(qiáng)制性限制，而是對(duì)這些使用進(jìn)行選擇時(shí)的排他性權(quán)利分配。”科斯的定義指出產(chǎn)權(quán)是對(duì)使用權(quán)的選擇權(quán)，這種選擇權(quán)是具有排他性的。

目前，對(duì)于一般企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與效率關(guān)系的文獻(xiàn)相當(dāng)多，但是一般企業(yè)理論中產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)分析都是從內(nèi)部管理者和外部投資者擁有企業(yè)所有權(quán)的比例角度展開(kāi)的，而銀行產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)分析側(cè)重于所有權(quán)擁有者類(lèi)型的不同。按產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)分，一般將銀行分為國(guó)有銀行、私營(yíng)商業(yè)銀行和合作銀行。當(dāng)前有兩種觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為銀行產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)效率有顯著影響，依據(jù)傳統(tǒng)產(chǎn)權(quán)論理論來(lái)論述私營(yíng)商業(yè)銀行相對(duì)國(guó)有銀行和合作銀行更有效率。另一種觀點(diǎn)是銀行產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)效率沒(méi)有多大影響：一些學(xué)者認(rèn)為，非私營(yíng)商業(yè)銀行也存在債權(quán)人抽回資金、經(jīng)理人市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、 經(jīng)營(yíng)者面臨隨時(shí)可能的來(lái)自于替代者的威脅等環(huán)境壓力，因此，私營(yíng)商業(yè)銀行不會(huì)比非私營(yíng)商業(yè)銀行有效；另一些學(xué)者則依據(jù)超產(chǎn)權(quán)論和哈佛學(xué)派的SCP范式來(lái)論證競(jìng)爭(zhēng)的重要性，認(rèn)為產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)銀行效率沒(méi)有顯著影響。筆者認(rèn)為，不管哪一種觀點(diǎn)，歸根到底，其核心是處理好經(jīng)營(yíng)者和所有者的利益關(guān)系，通過(guò)適當(dāng)?shù)募?lì)與約束機(jī)制消除或降低由于信息不對(duì)稱(chēng)所引起的委托——代理問(wèn)題，促使經(jīng)營(yíng)者努力工作，最終使經(jīng)營(yíng)者、所有者二者的利益最大化。

（二）委托——代理關(guān)系

從法律角度考慮，委托——代理關(guān)系描述的是這樣一類(lèi)情形：委托人(出資人)與代理人(經(jīng)理人)簽訂一組契約，由代理人代表委托人按預(yù)定的目標(biāo)去行事。在行事過(guò)程中，代理人可以選擇自己的行動(dòng)，該行動(dòng)產(chǎn)生的相應(yīng)結(jié)果，不僅會(huì)影響到委托人的利益而且會(huì)影響到代理人的利益。經(jīng)濟(jì)學(xué)中的委托——代理關(guān)系，則更強(qiáng)調(diào)信息的重要性，即委托人與代理人之間存在嚴(yán)重的信息不對(duì)稱(chēng)，具有信息優(yōu)勢(shì)(掌握更多信息)的一方稱(chēng)之為代理人，處于信息劣勢(shì)(掌握信息少)的一方稱(chēng)之為委托人。例如：股東與經(jīng)理人、雇主與雇員、存款人與銀行等都構(gòu)成委托——代理關(guān)系。

（三）內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)

廣義地講公司治理結(jié)構(gòu)是指關(guān)于圍繞公司的控制權(quán)和剩余索取權(quán)，針對(duì)公司的組織方式、控制機(jī)制和利益分配的所有法律、機(jī)構(gòu)、制度和文化的安排。它所界定的不僅是所有者與公司的關(guān)系，而且包括相關(guān)利益集團(tuán)(管理者、員工、客戶(hù)、供貨商、所在社區(qū)等)之間的關(guān)系。

狹義地講公司治理結(jié)構(gòu)是指投資者(股東)和公司之間的利益分配和控制關(guān)系，包括公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的職能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)利等方面的制度安排。

筆者所指的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)是指狹義的公司治理結(jié)構(gòu)。

一套有效的公司治理制度必須體現(xiàn)兩個(gè)重要原則：第一，公司治理制度必須清晰合理。這包括清晰的董事會(huì)的組成、運(yùn)作的模式和職能；還需要建立一套清晰合理的風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)控制度，監(jiān)控金融機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)操作和管理人員的表現(xiàn)。另外，要確保管理人員盡職的、守法的履行管理責(zé)任，必須建立一套清晰合理的工資制度，將管理人員的工資與他們管理能力和表現(xiàn)掛鉤。第二，一個(gè)良好的公司治理制度必須有足夠的獨(dú)立監(jiān)察能力，而獨(dú)立董事在這方面扮演重要的角色。獨(dú)立董事跟企業(yè)的股東，尤其是大股東，不存在利益關(guān)系。他們?cè)诙聲?huì)可以發(fā)揮獨(dú)立監(jiān)察作用，防止企業(yè)做出一些損害企業(yè)利益的事。作為一家銀行的董事來(lái)說(shuō)，他們應(yīng)該將存款人的利益放在第一位。獨(dú)立董事一般是社會(huì)聲譽(yù)較高的人士或者是資深的專(zhuān)業(yè)人才。他們可以利用自己的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)，提升企業(yè)的公司治理水平，增強(qiáng)董事會(huì)的公信力。舉個(gè)例子，董事會(huì)下面的審計(jì)委員會(huì)，通常主要由獨(dú)立董事組成。這個(gè)委員會(huì)，就好像董事會(huì)的“耳朵”和“眼睛”一般，負(fù)責(zé)監(jiān)督跟內(nèi)控和審計(jì)有關(guān)的工作。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展比較先進(jìn)的地區(qū)，每一家企業(yè)（尤其是銀行和上市公司）一般需要有一定數(shù)目的獨(dú)立董事在董事會(huì)里。

三、組織架構(gòu)：中國(guó)商業(yè)銀行盈利能力體系構(gòu)筑的依托

（一）商業(yè)銀行的組織架構(gòu)的基本形式

架構(gòu)也即層系，是一個(gè)多元素的結(jié)構(gòu)模式。每個(gè)企業(yè)內(nèi)部的架構(gòu)(層系)管理系統(tǒng)即為該企業(yè)的組織架構(gòu)。架構(gòu)的特點(diǎn)是多層串聯(lián)、同層元素并聯(lián)和元素金字塔結(jié)構(gòu)。一個(gè)架構(gòu)內(nèi)部不同層次的組合及不同層次內(nèi)部元素的不同組合就形成了企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)的不同模式。為使效率最大化，一個(gè)組織架構(gòu)有多少層次才是最優(yōu)，層次內(nèi)部元素如何組合才是最優(yōu)——形成了研究組織架構(gòu)最優(yōu)模式的最優(yōu)層系理論。商業(yè)銀行組織架構(gòu)基本形式有很多類(lèi)型。從組織架構(gòu)運(yùn)作方式的某些方面來(lái)劃分，一般將商業(yè)銀行的類(lèi)型劃分為單一型、總分行型等。從構(gòu)建商業(yè)銀行發(fā)展模式上看，上述分類(lèi)顯得有些簡(jiǎn)單抽象。哈佛大學(xué)商學(xué)院Nitin Nokria教授在1995年6月發(fā)表的《組織架構(gòu)概述》一文中，將不同的組織架構(gòu)劃分為:職能型、事業(yè)部型、矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型及其它混合模式。職能型組織架構(gòu)是將企業(yè)需要從事的主要活動(dòng)或要執(zhí)行的主要功能分成不同的部門(mén)，通過(guò)這些部門(mén)的活動(dòng)，來(lái)達(dá)到所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。事業(yè)部型組織架構(gòu)是根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)和提供的產(chǎn)品和服務(wù)，或服務(wù)對(duì)象、或服務(wù)地區(qū)的不同進(jìn)行劃分的。每個(gè)事業(yè)部都成為一個(gè)專(zhuān)門(mén)的部門(mén)，專(zhuān)門(mén)從事某一類(lèi)業(yè)務(wù)。矩陣型組織架構(gòu)是指按照組織架構(gòu)固有的一些特性，將一個(gè)企業(yè)的部門(mén)分為不同的事業(yè)部，在每一個(gè)事業(yè)部中，又設(shè)計(jì)一些職能類(lèi)似的組織，這些組織由分別屬于不同的職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，形成一個(gè)“多維”的矩陣型結(jié)構(gòu)。網(wǎng)絡(luò)型組織架構(gòu)是近年來(lái)發(fā)展起來(lái)的一個(gè)組織架構(gòu)形式。它是人們探討的網(wǎng)絡(luò)型組織、群體型組織、自設(shè)計(jì)組織、基于信息組織和后工業(yè)化組織的一個(gè)統(tǒng)稱(chēng)。在這個(gè)架構(gòu)中，企業(yè)中的勞動(dòng)分工是按照掌握一定技能的知識(shí)雇員的類(lèi)型來(lái)進(jìn)行的。

（二）商業(yè)銀行組織架構(gòu)的選擇

從銀行發(fā)展歷史來(lái)看，單元制(U型結(jié)構(gòu))和分支行制(M型結(jié)構(gòu))是現(xiàn)代商業(yè)銀行的兩種比較典型的組織形式。19世紀(jì)上半葉以前，世界各國(guó)商業(yè)銀行大多采取單元制組織形式，以后逐漸演變?yōu)榉种兄啤Ｉ虡I(yè)銀行組織架構(gòu)體現(xiàn)內(nèi)部和外部生產(chǎn)要素的排列形式、聚集狀態(tài)及相互之間的關(guān)系，直接影響商業(yè)銀行的盈利能力。以微觀的視角，商業(yè)銀行的組織架構(gòu)縱向可分成不同的機(jī)構(gòu)層次;橫向上每個(gè)層次有完整的矩陣式平面結(jié)構(gòu)。縱向組織架構(gòu)指由商業(yè)銀行總部與分支機(jī)構(gòu)組成的結(jié)構(gòu)，即商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)在空間上的分布和管理層次。為了跨地域經(jīng)營(yíng)，需要在總部以外設(shè)置管理性經(jīng)營(yíng)分支機(jī)構(gòu)，總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)實(shí)施控制。分支機(jī)構(gòu)在地域上的設(shè)置、總部與分支機(jī)構(gòu)間的關(guān)系及不同層次分支機(jī)構(gòu)間關(guān)系構(gòu)成了商業(yè)銀行縱向組織架構(gòu)。縱向組織架構(gòu)既要服從于總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和地域經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，又要有利于內(nèi)部控制和提高管理效率。橫向組織架構(gòu)指商業(yè)銀行總部?jī)?nèi)部管理部門(mén)和經(jīng)營(yíng)部門(mén)的設(shè)置。商業(yè)銀行總部?jī)?nèi)部管理部門(mén)和經(jīng)營(yíng)部門(mén)要服務(wù)于總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，包括實(shí)現(xiàn)對(duì)轄內(nèi)分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的全面管理，實(shí)現(xiàn)特定市場(chǎng)、產(chǎn)品和客戶(hù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，控制全行范圍業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。銀行橫向組織架構(gòu)劃分一般有三種形式:按業(yè)務(wù)種類(lèi)劃分;按產(chǎn)品劃分;按客戶(hù)劃分。隨著金融多樣化和產(chǎn)品愈來(lái)愈復(fù)雜，銀行組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)原則已不是單一標(biāo)準(zhǔn)，而是以客戶(hù)和產(chǎn)品兩個(gè)主要因素作為參考對(duì)象，開(kāi)拓市場(chǎng)必須設(shè)計(jì)具有進(jìn)攻性與客戶(hù)更近的組織架構(gòu)。

商業(yè)銀行應(yīng)該選擇何種形式的組織架構(gòu)，一般考慮以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：第一，資源是否有效配置及資源的統(tǒng)籌調(diào)動(dòng)利用能力。應(yīng)該選擇能夠最有效地調(diào)動(dòng)、配置資源特別是人力資源、資金資源的組織架構(gòu)；第二，風(fēng)險(xiǎn)的管理和控制水平。銀行是高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，建立健全有效的風(fēng)險(xiǎn)管理控制體系，應(yīng)該是選擇組織架構(gòu)模式首先要考慮的因素之一；第三，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的適應(yīng)性。作為企業(yè)，市場(chǎng)的需求、客戶(hù)的需求、經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化是組織架構(gòu)選擇必須要考慮的問(wèn)題。組織架構(gòu)模式一定要有利于客戶(hù)服務(wù)，有利于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；第四，商業(yè)銀行自身的科技水平。任何一種形式的組織架構(gòu)，在當(dāng)今科技信息時(shí)代，都必須有與之相適應(yīng)的信息科技系統(tǒng)來(lái)支撐。企業(yè)自身科技水平也決定了選擇什么形式的組織架構(gòu)；第五，員工潛能的發(fā)揮。商業(yè)銀行作為競(jìng)爭(zhēng)性很強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，員工潛能的發(fā)揮和員工整體素質(zhì)也直接決定了選擇什么形式的組織架構(gòu)。

四、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理：中國(guó)商業(yè)銀行盈利能力體系構(gòu)筑的核心

（一）對(duì)客戶(hù)的管理

客戶(hù)是商業(yè)銀行利潤(rùn)的主要來(lái)源，客戶(hù)盈利能力的提升對(duì)商業(yè)銀行盈利能力的提升起著至關(guān)重要的作用。在金融市場(chǎng)上，市場(chǎng)就是具有現(xiàn)實(shí)或潛在金融需求的客戶(hù)群體。客戶(hù)需要某種金融產(chǎn)品和金融服務(wù)，構(gòu)成了金融市場(chǎng)的“買(mǎi)方”。而商業(yè)銀行作為資金融通的一方，能夠提供某種金融產(chǎn)品和金融服務(wù)，構(gòu)成了金融市場(chǎng)的“賣(mài)方”，他們通過(guò)金融市場(chǎng)的特殊交換關(guān)系——信用行為和服務(wù)行為來(lái)實(shí)現(xiàn)資金的融通。商業(yè)銀行的一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最終都體現(xiàn)在客戶(hù)對(duì)其金融產(chǎn)品和金融服務(wù)的不同的“購(gòu)買(mǎi)”形式上，商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)的成敗也取決于客戶(hù)對(duì)其“購(gòu)買(mǎi)”與否。

商業(yè)銀行對(duì)客戶(hù)進(jìn)行管理，增進(jìn)與客戶(hù)的關(guān)系，提升客戶(hù)的盈利能力。在這里，“關(guān)系”是個(gè)關(guān)鍵的字眼，客戶(hù)本身并不重要，關(guān)系才是真正有價(jià)值的東西，因?yàn)殛P(guān)系意味著更多的業(yè)務(wù)滲透和客戶(hù)滲透。國(guó)際銀行業(yè)目前關(guān)注的熱點(diǎn)之一就是客戶(hù)關(guān)系管理，客戶(hù)關(guān)系是銀行最有價(jià)值的資產(chǎn)，對(duì)客戶(hù)關(guān)系的積極有效的管理是銀行成功的關(guān)鍵。

客戶(hù)關(guān)系管理的目的在于建立一個(gè)系統(tǒng)，使企業(yè)在客戶(hù)服務(wù)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、銷(xiāo)售及售后支持等方面形成彼此協(xié)調(diào)的全新的關(guān)系。

顧客滿(mǎn)意、顧客忠誠(chéng)帶給企業(yè)的直接利潤(rùn)包括:(1)顧客滿(mǎn)意將提高其重復(fù)購(gòu)買(mǎi)的可能性及購(gòu)買(mǎi)量，從而保證了各期基本利潤(rùn)。Anderson和Sullivan (1993)的研究表明，顧客滿(mǎn)意度每提高1個(gè)百分點(diǎn)，顧客的重購(gòu)的概率將提高0．0058。當(dāng)顧客因使用某一類(lèi)產(chǎn)品或服務(wù)而滿(mǎn)意時(shí)，通常會(huì)產(chǎn)生一種品牌趨向效應(yīng)，在這種效應(yīng)下，顧客會(huì)產(chǎn)生重復(fù)購(gòu)買(mǎi)的動(dòng)機(jī)和行為，并且容易接受公司的其它產(chǎn)品和服務(wù)。尤其當(dāng)企業(yè)推出新產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，滿(mǎn)意的顧客群將是最有力的支持者，成為企業(yè)戰(zhàn)略成功的決定力量。(2)顧客滿(mǎn)意可以減少顧客對(duì)于未來(lái)交易價(jià)格的敏感性，因?yàn)樗麄円呀?jīng)認(rèn)可、習(xí)慣乃至享受公司的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，價(jià)格不再是影響他們決策的唯一因素，他們?cè)敢鉃樗麄兯@得的利益付出較高的價(jià)格，也更容易接受公司的定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從而為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值溢價(jià)。(3)較高的顧客滿(mǎn)意水平可以降低服務(wù)失敗的補(bǔ)救成本。高滿(mǎn)意水平不但表示較低的顧客不滿(mǎn)率，同時(shí)也意味著在處理顧客不滿(mǎn)上可以花費(fèi)更少資源。不僅如此，高度滿(mǎn)意的顧客對(duì)將來(lái)交易過(guò)程中的非關(guān)鍵性偶然失敗，往往表現(xiàn)有一定的容忍度，相應(yīng)地，企業(yè)支出的補(bǔ)救成本也較低。

顧客滿(mǎn)意帶給企業(yè)的間接利潤(rùn)是因滿(mǎn)意而進(jìn)行的交叉購(gòu)買(mǎi)及口碑效應(yīng)以及因此所降低的成本。

企業(yè)進(jìn)行顧客滿(mǎn)意調(diào)查后得到顧客對(duì)企業(yè)各項(xiàng)目的評(píng)分，經(jīng)過(guò)數(shù)學(xué)處理可以得到企業(yè)的顧客滿(mǎn)意指數(shù)，在賦予相應(yīng)的權(quán)重后可以得到顧客滿(mǎn)意總體得分。通過(guò)對(duì)顧客滿(mǎn)意指數(shù)進(jìn)行縱向、橫向比較，企業(yè)可以了解自身的市場(chǎng)地位與狀況，同時(shí)也為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策提供依據(jù)。如果將每位顧客的滿(mǎn)意程度與該顧客給企業(yè)帶來(lái)的利潤(rùn)相聯(lián)系，更能夠發(fā)現(xiàn)顧客滿(mǎn)意對(duì)企業(yè)盈利能力的重要性，還有助于企業(yè)對(duì)顧客進(jìn)行分別定位，采取不同的滿(mǎn)意營(yíng)銷(xiāo)措施，來(lái)達(dá)到企業(yè)利潤(rùn)最大化。

（二）對(duì)人力資源的管理

人力資源不同于其他資源，它的最大特點(diǎn)是具有能動(dòng)性和創(chuàng)造性，人可以在經(jīng)營(yíng)中主動(dòng)適應(yīng)工作需要，并經(jīng)過(guò)教育培訓(xùn)及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的積累，創(chuàng)造性地開(kāi)展工作，發(fā)揮人的潛能，推動(dòng)商業(yè)銀行的創(chuàng)新，為銀行創(chuàng)造出更大的利潤(rùn)。

商業(yè)銀行全部活動(dòng)的中軸線依然是盡可能地創(chuàng)造利潤(rùn)，而利潤(rùn)的提高有賴(lài)于成本降低、收益增長(zhǎng)。有效的方式不是用收益增長(zhǎng)替代成本，而是要一邊通過(guò)科學(xué)管理降低成本，一邊找到利潤(rùn)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、基點(diǎn)、方法。利潤(rùn)的增長(zhǎng)，就要求吸引更多的優(yōu)質(zhì)顧客購(gòu)買(mǎi)銀行更多的產(chǎn)品、創(chuàng)建和提高核心競(jìng)爭(zhēng)力、發(fā)展同業(yè)合作和客戶(hù)合作。由于銀行基本業(yè)務(wù)——存貸利差越來(lái)越小，惟有加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)、擴(kuò)大中間業(yè)務(wù)／表外業(yè)務(wù)，或進(jìn)一步發(fā)展全能業(yè)務(wù)，這無(wú)不要求銀行擁有一大批訓(xùn)練有素的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人才和產(chǎn)品創(chuàng)新人才，同時(shí)要解決人力資源管理的有關(guān)問(wèn)題：營(yíng)造開(kāi)拓、創(chuàng)新、進(jìn)取、發(fā)展和建設(shè)性的銀行文化；選用可以提高利潤(rùn)的員工并降低人力資源成本；優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提高發(fā)展所需的權(quán)力，加強(qiáng)成本控制的紀(jì)律性。

員工滿(mǎn)意度對(duì)商業(yè)銀行盈利能力的影響分為二種：一是員工滿(mǎn)意會(huì)對(duì)成本與收益產(chǎn)生直接影響，因?yàn)闈M(mǎn)意的雇員會(huì)更全力以赴為顧客服務(wù)，工作效率更高對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)也越大。美國(guó)零售商曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)調(diào)查發(fā)現(xiàn):“一個(gè)快樂(lè)的雇員將更忠誠(chéng)于公司，給予顧客更好的服務(wù)，并積極向他人推薦公司的產(chǎn)品”，而且滿(mǎn)意雇員穩(wěn)定的工作狀態(tài)也減少了企業(yè)的招聘培訓(xùn)支出及補(bǔ)救成本，所以?xún)?nèi)部顧客滿(mǎn)意會(huì)直接減少企業(yè)成本，增加企業(yè)利潤(rùn)。二是員工滿(mǎn)意影響著雇員保留率及顧客滿(mǎn)意度，進(jìn)而對(duì)企業(yè)利潤(rùn)產(chǎn)生間接影響。滿(mǎn)意雇員比滿(mǎn)意的外部顧客更加忠誠(chéng)于企業(yè)。顧客購(gòu)買(mǎi)由顧客感知所決定，在市場(chǎng)上有大量同質(zhì)產(chǎn)品的情況下，顧客改變購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣的成本較低，有時(shí)因?yàn)樾枨笞兓⒏?jìng)爭(zhēng)對(duì)手促銷(xiāo)、他人推薦，放棄臨時(shí)購(gòu)買(mǎi)等原因都可能導(dǎo)致顧客的流失。可是雇員跳槽的成本卻大得多，涉及到放棄舊工作的成本、尋找新工作的成本、適應(yīng)新環(huán)境的成本以及跳槽的冒險(xiǎn)成本——因?yàn)樾鹿ぷ鞑灰欢ū仍ぷ鞲m合自己，等等。所以除非有特別情況或非常好的新機(jī)會(huì)，否則滿(mǎn)意的雇員不會(huì)輕易離開(kāi)自己滿(mǎn)意的企業(yè)。甚至于當(dāng)雇員對(duì)自己企業(yè)及工作前景相當(dāng)滿(mǎn)意的時(shí)候，會(huì)非常忠誠(chéng)于所效力的企業(yè)，即使有更好的機(jī)會(huì)，雇員都不一定會(huì)跳槽。滿(mǎn)意雇員的忠誠(chéng)度更加穩(wěn)定，也就是說(shuō)，雇員保留率更高，這樣一來(lái)，企業(yè)就不用浪費(fèi)更多資源在招聘及培訓(xùn)新員工上。而且，滿(mǎn)意的雇員能更好地為顧客提供服務(wù)，相應(yīng)的顧客滿(mǎn)意度也更高，當(dāng)然企業(yè)收益狀況也更好。而忠誠(chéng)的員工向顧客提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)又創(chuàng)造并維系了詳細(xì)靈活的顧客信息和良好持久的客戶(hù)關(guān)系，從而能更好地服務(wù)于顧客。

（三）對(duì)信息技術(shù)與業(yè)務(wù)流程的管理

20世紀(jì)90年代以后，隨著通訊技術(shù)的進(jìn)步，因特網(wǎng)的影響波及到了國(guó)民經(jīng)濟(jì)的方方面面。但是，與現(xiàn)實(shí)觀察的普遍直覺(jué)相反，在關(guān)于投資于信息技術(shù)是否提高了產(chǎn)出率這個(gè)問(wèn)題上，理論界眾說(shuō)紛紜。部分學(xué)者認(rèn)為信息技術(shù)對(duì)提高企業(yè)生產(chǎn)率(產(chǎn)出率)有著正面的作用，而另外的研究結(jié)論卻恰恰相反，于是就出現(xiàn)了所謂的“信息生產(chǎn)率悖論”。

這里需要說(shuō)明的是，以上討論的是銀行產(chǎn)出率，而不是盈利率。關(guān)于盈利率的問(wèn)題，波特指出，在一個(gè)可以自由進(jìn)入的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)投資于可以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的技術(shù)不能獲得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。只有當(dāng)新技術(shù)的開(kāi)發(fā)成為了其他企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的壁壘的時(shí)候，企業(yè)才可能成為技術(shù)領(lǐng)先者而獲得一定程度的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，當(dāng)然企業(yè)盈利率也就有了保證。但是，對(duì)于IT技術(shù)而言，任何企業(yè)(包括銀行)都可以從市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)而獲得，因此，IT技術(shù)也就無(wú)法成為企業(yè)的進(jìn)入壁壘。因此，銀行投資于IT技術(shù)只能是一種競(jìng)爭(zhēng)策略，而不能構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

也就是說(shuō)，信息技術(shù)投資本身不會(huì)導(dǎo)致利潤(rùn)的增加，但是如果沒(méi)有這些投資，銀行必然會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)比賽中落后，所以獲利肯定會(huì)受到損失。技術(shù)投資可以取代人力，并以相對(duì)高的固定成本／高產(chǎn)能的信息技術(shù)工廠來(lái)替代。推動(dòng)信息技術(shù)投資的誘因，往往由市場(chǎng)提供：目前或潛在的從業(yè)者見(jiàn)到有機(jī)會(huì)超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超前，并且以簡(jiǎn)單的投資報(bào)酬率為標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)確定自動(dòng)化的進(jìn)程。隨著技術(shù)提高生產(chǎn)力，以及通過(guò)改善服務(wù)或增加產(chǎn)品特色，來(lái)為顧客提供額外的價(jià)值，所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都可能遵循相同的投資模式，以便在市場(chǎng)上占有一席之地。作為這些投資的結(jié)果，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手意識(shí)到它們有較高的固定成本必須回收，同時(shí)擁有顯著的備用產(chǎn)能，因此傾向于降低價(jià)格的增長(zhǎng)。此時(shí)價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)為期不遠(yuǎn)。相信自己能夠禁得起價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的從業(yè)者，便有發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的動(dòng)機(jī)，以便從較弱的從業(yè)者手中搶得市場(chǎng)占有率，然后獲得高的盈利率。在銀行業(yè)經(jīng)歷整合過(guò)程，并且獲利萎縮到現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者都禁不起價(jià)格再降之后，競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度才可能趨于緩和。這時(shí)獲利率可能再次提高，但是為取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的技術(shù)投資也可能再次提高。整個(gè)周期又重新開(kāi)始。

最早對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行系統(tǒng)研究的是邁克爾#8226;彼特，波特把這個(gè)概念運(yùn)用于“企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”研究之中，但他沒(méi)有給出業(yè)務(wù)流程的確切定義。緊隨其后的研究者是麥肯錫顧問(wèn)公司的管理咨詢(xún)師達(dá)文波特和肖特，他們將業(yè)務(wù)流程定義為“為特定顧客或市場(chǎng)提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實(shí)施的一系列精心設(shè)計(jì)的活動(dòng)”，認(rèn)為業(yè)務(wù)流程強(qiáng)調(diào)的是工作任務(wù)如何在組織中得以完成，并指出了流程的兩個(gè)重要特征:一是面向顧客，包括組織外部和組織內(nèi)部的顧客；二是跨越職能部門(mén)、分支機(jī)構(gòu)的既有邊界。

銀行業(yè)務(wù)流程再造緣起于美國(guó)，根據(jù)美國(guó)銀行業(yè)務(wù)流程再造專(zhuān)家保羅#8226;阿倫的統(tǒng)計(jì)]，從1980年至1996年間，美國(guó)每年平均有13家大銀行實(shí)施再造計(jì)劃，而1996年底，主要的大銀行總共才270家，這意味著，再造已經(jīng)成為美國(guó)銀行界不約而同的選擇。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來(lái)，再造使客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量得到明顯改進(jìn)，激發(fā)了銀行的銷(xiāo)售文化，管理層與客戶(hù)變得更加接近，完成再造計(jì)劃的銀行股票價(jià)格也有不菲的表現(xiàn)。可以說(shuō)，銀行業(yè)務(wù)流程再造的效果是極具吸引力的，正因?yàn)槿绱耍y行業(yè)務(wù)流程再造正在從美國(guó)和西歐向全世界蔓延，一場(chǎng)銀行業(yè)務(wù)流程再造運(yùn)動(dòng)正在興起。

業(yè)務(wù)流程是一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)，每一個(gè)企業(yè)都是通過(guò)業(yè)務(wù)流程來(lái)運(yùn)作的，銀行也不例外。事實(shí)上，由于銀行經(jīng)營(yíng)的貨幣、信用具有同質(zhì)性，銀行與銀行的差別實(shí)際源于各自的業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程由此成為盈利能力提升的重要因素之一。銀行業(yè)務(wù)流程再造需要借助現(xiàn)代信息技術(shù)的力量，從根本上重新思考和重新設(shè)計(jì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，以期在成本、質(zhì)量、顧客滿(mǎn)意和反應(yīng)速度等方面有所突破，進(jìn)而在盈利能力方面有優(yōu)異的表現(xiàn)．

（四） 對(duì)資產(chǎn)的管理

對(duì)銀行來(lái)說(shuō)，銀行的資產(chǎn)應(yīng)該預(yù)期帶來(lái)經(jīng)濟(jì)利益，是否是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)是能否給銀行帶來(lái)未來(lái)經(jīng)濟(jì)利益的關(guān)鍵。從銀行的角度來(lái)看，要實(shí)現(xiàn)銀行經(jīng)營(yíng)的良性循環(huán)，當(dāng)然要盡量減少無(wú)盈利能力的資產(chǎn)。為此，銀行必須在管理其資產(chǎn)時(shí)遵循這樣的基本戰(zhàn)略，尋找能提供最高回報(bào)率的貸款和債券，盡可能地縮小風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)持有流動(dòng)性資產(chǎn)來(lái)支持銀行具有足夠的流動(dòng)性，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)銀行利潤(rùn)的最大化。但由于市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在著的，尤其是對(duì)商業(yè)銀行利潤(rùn)最有影響力的貸款資產(chǎn)有時(shí)會(huì)發(fā)生壞賬，這些不良資產(chǎn)的存在會(huì)使銀行蒙受相當(dāng)程度的損失，損失的程度取決于銀行資產(chǎn)的狀況，它將直接影響銀行的資產(chǎn)分布，因而進(jìn)行資產(chǎn)組合時(shí)就必須考慮這一點(diǎn)。

（五）對(duì)盈利模式的選擇

商業(yè)銀行的盈利能力最終將直接表現(xiàn)為盈利模式，因此，對(duì)商業(yè)銀行盈利模式的選擇具有非常重要的意義。商業(yè)銀行盈利模式除了存貸款利差以外，主要有批發(fā)銀行業(yè)務(wù)盈利模式、零售銀行業(yè)務(wù)盈利模式、私人銀行業(yè)務(wù)盈利模式、中間業(yè)務(wù)盈利模式和混業(yè)經(jīng)營(yíng)盈利模式5種。不同的盈利模式對(duì)商業(yè)銀行盈利能力的提升起到不同的作用。

商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力水平提高的關(guān)鍵之一在于盈利能力的提升，而盈利能力的提升首先要立足于對(duì)盈利能力的全面了解和分析，這具有重要意義。一般而言，影響中國(guó)商業(yè)銀行盈利能力的制度安排、組織架構(gòu)和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理三個(gè)因素是相互聯(lián)系、相互推動(dòng)的有機(jī)整體，它們有機(jī)地結(jié)合在一起，體現(xiàn)著中國(guó)商業(yè)銀行的盈利能力。

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