學校后勤管理與心理效應

學校后勤管理是一項重要的工作。學校的正常運行關鍵看后勤管理能否優質、高效。一所學校，如果后勤管理搞得一塌糊涂，這所學校的其他方面也不會有良好的起色，更不可能持續發展。

學校后勤管理如何才能做到優質、高效呢？關鍵是要堅持科學發展觀，遵循“以人為本”的原則。時時處處把人放在首位，關心人要從人的心理需要出發，按照心理學理論進行科學管理。

一、對后進職工要用“羅森塔爾效應”

“羅森塔爾效應”也叫“皮革馬立翁效應”。皮革馬立翁是古希臘神話里的一位雕刻師，他用象牙精心雕刻了一位美麗的姑娘，同時傾注了自己的全部心血和感情，希望它能活過來。上帝被他的行為感動了，使象牙姑娘獲得了生命，成為他夢寐以求的情侶。這個效應告訴我們一個通俗的道理：期待能讓被期待者產生巨大的能量。就目前學校后勤隊伍的現狀來看，有相當一部分成員都是從各部門整合而來的。其中必定有的成員對此項工作不是很適應，有的可能產生情緒低落，工作不積極等現象。在學校后勤管理工作中，對這些職工，我們如果多給他們一些關懷，比如一個期待的眼神、一個信任的點頭、一句溫馨的問候，或者是放大他的閃光點，都有助于激勵他們轉優。尤其是食堂的工作人員，每天來校最早，離校最晚。特別是冬天，頂著星星來，伴著星星去。領導對他們如果投上一個發自內心的微笑，問上一句理解的話語，他們會倍感親切，更會激勵他們努力做好工作。

二、對優秀職工要克服“馬太效應”

優秀員工是模范和榜樣。如何對待優秀員工，如何使他們成為激勵后進職工的外在動力？這就要求后勤管理干部在肯定優秀員工成績的同時，又能毫不諱言地指出優秀員工的缺點和不足。過多的榮譽可以激發優秀員工的上進心，增強他們的工作和學習動機，但也可能軟化他們的進取意識，這就是“馬太效應”。因此，要把握好這么一個度：所有的榮譽對優秀員工都應該是動力，不要讓它變成阻力。讓優秀員工真正體會到，任何一項榮譽和成績的取得，都要經過艱苦的努力才能獲得。成績和榮譽永遠屬于有準備的人。在管理措施上，去掉“紅旗永不倒”的思想觀念，可以經常開展一些技藝比賽之類的活動，通過比賽發現新手，選出能手，激勵所有員工爭當先進，讓優秀員工真正成為后勤工作領域的領頭羊。

三、對“落后員工”要避免“首因效應”

有人做過一個實驗。分別給兩組學生看一個人的照片，并對甲組學生說，這是一個屢教不改的罪犯；而對乙組學生說，這是一位著名的學者。然后讓學生根據這個人的外貌，來分析這個人的性格特征。結果，甲組學生說：深陷的眼睛里隱藏著險惡，高聳的額頭表明死不改悔的決心；乙組學生說：深沉的目光表明他思想深邃，高聳的額頭表明他科學探索的堅強意志。這個實驗說明了第一印象對知覺的重要影響。

這就是人們通常所說的“先入為主”，即“首因效應”。其特點為：重視表面現象，重視偶然現象。

后勤管理工作中，要避免此類現象出現。關鍵是后勤校長要堅持一分為二地看待每位員工，更要用發展的眼光對待他們。不要以領導個人的好惡來評判員工，更不能以員工的一次失誤或過錯來確定他的工作水平和能力、績效。

四、對處于困境中的職工要運用“邊際效應”

邊際效應本是經濟學上的概念，意思是一樣的東西的價值同它所能滿足的需要成正比。這就是生活中雪中送炭比錦上添花更能令人感動的原因。關于邊際效應可以用一個最通俗的例子來說明：一個人很餓的時候吃一個包子，和吃過幾個之后再吃一個包子感覺是不一樣的。正如有句廣告詞所說：“餓的時候，吃飯最幸福；困的時候，睡覺最幸?！比魏稳瞬豢赡懿挥瞿婢常挥隼щy，就連我國古代大將關羽也有敗走麥城之時。后勤員工在思想上、生活上、工作中遇到了難題，碰到了困難，受到了挫折、失敗，學校后勤管理校長應當主動幫助解決，讓他們感受到領導時刻在關注著他，在替他承受困難和痛苦。唯有如此，員工們才會得以感化，才能有勇氣去面對人生，面對前進道路上的種種挫折。

五、安排任務時需運用“異性效應”

心理學家曾在一次測驗中發現，男性在男女同桌就餐時要比單純男性就餐時文明許多。這是由于大多數人在異性面前更注意自己的言行。男女智力類型是有差異的。男女職工經常在一起互相學習，就可以取長補短，提高各自的智力活動水平和工作效率，同時還可以激發起他們工作的內在積極性和創造力。所以后勤管理工作的領導，要善于運用“異性效應”，恰到好處地安排工作，創設一種有利于發揮各自潛能的工作氛圍。

六、管理干部要防止“暈輪效應”

“疑人偷斧”的寓言是大家熟悉的，這個寓言正好是“暈輪效應”的反應。所謂“暈輪效應”，通俗地說就是以點概面，以偏概全。某人作了一件好事，則一切都是好的；某人做了一件錯事，就認為他的一切都不好。

我們在觀察某個人時，由于對象的某些品質或特征看起來比較突出，使觀察者對此產生了特別清晰和明顯的知覺，從而掩蓋了對其他特征、品質的知覺和評價。后勤組長是后勤管理工作的重要組織者和管理者，是后勤校長、主任的得力助手，也是后勤員工中能力較強，自覺性較高的優秀代表。由于他們也是員工，也會存在這樣或那樣的不足甚至偏差。后勤校長和主任不能由于其特殊的地位，而忽視他們存在的問題，或者用“瑕不掩瑜”的借口來遷就他們。古人云：民不畏我嚴而畏我廉，民不畏我威而畏我公。任何下屬最佩服的是領導的公正、廉明。領導干部要出于公心，善于發現每位員工的閃光點，正確對待員工的不足，才能做好管理工作。

七、對后勤隊伍整體要實施“放大效應”

后勤隊伍是一個有機的整體。如果后勤校長調動得法，其發揮出來的整體效能遠遠大于每個人效能的簡單相加。恩格斯在形容倫敦這座城市的作用時說：“這種大規模的集中，２５０萬人集聚的一個地方，使這２５０萬人的力量增加１００倍。”由此我們同樣可以得出結論：幾十人的后勤集體所釋放出的加權能量是十分巨大的。只要后勤校長組織、調動、實施得當，具有強大凝聚力的后勤集體一定大有作為。

八、教育職工運用“門檻效應”

心理學家查爾迪尼在替慈善機構募捐時，僅僅是附加了一句話“哪怕是一分錢也好”，就多募捐到一倍的錢物。這就是著名的“門檻效應”。這一效應的基本內容就是從低要求開始，逐漸提出更高的要求。查爾迪尼認為，對人們提出很簡單的要求后，人們很難拒絕，因為怕別人認為自己不通人情。當人們接受了簡單的任務要求后，再向其提出較高的要求，人們為了保持認識上的統一和給外界留下前后一致的印象，心理上就傾向于接受較高的要求。

后勤校長在后勤管理工作中，要注意教育、感化后勤員工，要考慮他們的接受能力，降低“門檻”，因人而異，循序漸進，讓員工在點滴進步中逐步提高。這樣才會收到好的效果。

九、后勤校長自己要克服“斯特魯效應”

心理學家斯特魯做過一個有趣的實驗。他向被試者呈現一系列的顏色塊并要求讀出所有看到的顏色，然后再向被試者呈現一系列表示顏色的詞，并要求讀出聲來，結果兩項任務的完成都很順利。最后再給被試者呈現一些表述顏色的詞，而每一個詞所表示的顏色與書寫這個詞所用的墨水顏色并不相同，再要求被試者讀出詞的墨水顏色，結果被試者讀出詞的墨水顏色，或是結結巴巴，或是讀不下去。這種當人們對某一特定的刺激做出反應時，由于不能阻斷對刺激情境中無關特征的影響，而難以順利地對這些特定的刺激進行反應的現象，被稱為“斯特魯效應”。

作為后勤校長，兼有多種身份和角色，如果處理不當，就會出現角色競爭現象，從而使自己的言語、思想、行為出現偏差。因此，為了更好地發揮角色的作用，后勤校長要提高“角色意識”水平，明確自己每一個不同角色所被賦予的要求，不斷地進行恰當的角色置換，拋棄斯特魯效應。

十、干群言語溝通要避免“超限效應”

著名作家馬克·吐溫有一次在教堂聽牧師演講。最初，他覺得牧師講得很好，使人感動，就準備捐款，并掏出自己所有的錢。又過了１０分鐘，牧師還沒有講完，他就有些不耐煩了，決定只捐一些零錢。又過了１０分鐘，牧師還沒有講完，他于是決定一分錢也不捐。到牧師終于結束了冗長的演講，開始募捐時，馬克·吐溫由于氣憤，不僅未捐錢，相反還從盤子里偷了２元錢。這種刺激過多、過強或作用時間過久，而引起心理極不耐煩或逆反的心理現象，稱之為“超限效應”。

在學校后勤管理工作中，我們時?？吹匠霈F這種“超限效應”。如后勤管理的校長對某一問題的強調不厭其煩，以至大家充耳不聞；對某一職工的批評喋喋不休，以至該員工已毫無反應；對某一員工的表揚夸大其辭，以至于連其他員工都感到臉紅。如此這般，只會導致員工的逆反和對立情緒。因此，后勤管理的校長在任何方面都要注意“度”，這樣才能避免“物極必反”，“欲速則不達”的超限效應。

十一、職工情感釋放需要“霍桑效應”

美國芝加哥市郊外的霍桑工廠是一家制造電話交換機的工廠。他具有較完善的娛樂設施、醫療制度和養老金制度等，但工人們的情緒仍憤憤不平，生產狀況也很不理想。為了解決問題，1924年11月，美國國家研究會組織了一個由心理學家等多方面專家參加的研究小組，在該工廠開展了一系列研究，中心課題是考察生產效率與工作物質條件之間的相互關系。在這一系列試驗研究中有個“談話實驗”，即用兩年多的時間，由專家找工人個別談話達兩萬余次。并規定在談話過程中，要耐心傾聽工人對廠方的各種意見，同時做好詳細記錄；對工人的不滿意見一律不準反駁和訓斥。這一“談話實驗”收到了意想不到的效果：霍桑工廠的產量大幅提高。為什么呢？這是由于工人長期以來對工廠的各種管理制度和方法有諸多不滿，一直無處發泄。“談話實驗”使他們這些不滿情緒得到了充分的發泄從而使他們感到心情舒暢，干勁倍增。社會心理學家將這種奇妙的現象稱為“霍桑效應”，也就是所謂“宣泄效應”。

后勤管理校長在員工的情感釋放中也可以利用這個效應，恰當地使員工將工作、學習、生活中遇到的問題通過一定的渠道發泄出去。比如，在學校里建立一堵特殊的墻，這堵墻就是供在校員工們任意踢打，可以在這堵墻面前任意地發泄，學校要試圖通過這樣的環境緩解員工的情緒，使他們在發泄后，能用一種相對比較平穩的狀態投入到學習和工作當中。也可以修建一個小型聊天室、朋友聚會室、工會小組活動室等，讓員工們有說心理話的地方，把心中的不滿和郁悶及時傾吐出來，這就是“霍桑效應”的恰當運用。

十二、對犯錯誤的職工要運用“南風效應”

法國作家拉封丹，曾寫過一則寓言，講的是北風和南風比威力的故事，也就是看誰有辦法使行人把大衣脫掉。北風不假思索首先吹來了一陣冷風，凜冽刺骨，結果，行人為了抵御北風，便把大衣裹得嚴嚴實實。而南風則不然，它徐徐吹動，使人暖意漸生，行人在不知不覺中先解開了紐扣，繼而脫掉了大衣。最后南風取得了勝利。這就是“南風效應”。

后勤工作中存在著很多預料之外的臨時性任務，而員工們在應急性工作中可能出現這樣或那樣的缺點或錯誤。即使在平時，工作也有可能出現差錯。這時領導者要本著“懲前毖后，治病救人”的方針，運用“南風效應”，善意地對待我們的員工，真正讓他們感覺到領導不是抓住了自己的小辮子，而是在誠心誠意地幫助自己。使員工們在工作中不斷豐富和成長起來?？傊?，學校后勤管理的校長，在對待犯錯誤的員工時不要急于求成，要注意運用教育智慧，循序漸進，才能取得比較好的效果。

作者單位 北京市通州區教師研修中心

（責任編輯 潘靜波）