企業迎接國際服務外包的承接戰略

一、基于價值鏈的服務外包

美國哈佛商學院著名戰略學家邁克爾·波特提出的“價值鏈分析法”，把企業內外價值增加的活動分為生產、銷售、進料后勤、發貨后勤、售后服務、人事、財務、計劃、研究與開發、采購等環節。我們可以把這些環節概括為生產環節和服務環節兩大類。服務是支持有形產品的生產、銷售和流通的等一些列活動，它沒有物的消耗和轉化，沒有固定的存在實體，但它同樣具有價值和使用價值，服務的特殊使用價值在于它提供了某種勞動，而對勞動的享有實質上就是對服務這種特殊商品使用價值的消耗。

按照波特的價值鏈理論，企業的競爭實際上是企業整個價值鏈的競爭，為了獲得競爭優勢，企業在價值鏈的每個環節都要盡量創造出比競爭對手要多的凈價值，即在該環節的收益減去成本的超出部分。

但是，我們知道，任何一個企業的資源都是有限的，所以，企業要想在價值鏈的每個環節都取得競爭優勢是很困難的，而且，從經濟學的角度看，試圖在每個環節都取得競爭優勢的努力也是不經濟的。根據比較優勢理論，每個企業都有著自己要素稟賦相對豐富的價值鏈環節，為了獲得價值鏈整體層面上的更高的經營效率，企業就應該把主要精力放在這一價值鏈環節上，而對于自己要素稟賦相對稀缺的環節則應采取“外購”的方式，即“外包”的方式實現。所謂“外包”，即企業把價值鏈上的某些環節出售給第三方來做，這樣企業就可以騰出更多的資源從事自己所擅長的或更為重要的環節。

“外包” 可以分為生產外包和服務外包，外包對象是加工制造零部件、中間產品活動的，屬于生產外包，它涉及到物的消耗和有形產品的形成；外包對象是支持生產外包的，即為產品生產和銷售服務的，就是服務外包，如信息管理、人力資源管理、技術開發、售后服務等。

服務外包的承包商既可能來自本國，也可能來自東道國，還可能來自第三國，而來自東道國或第三國的外包就是“國際服務外包”。

縱觀國內外關于國際服務外包方面的研究，學者們要么是從宏觀層面闡述國際服務外包的理論和政策，要么是從操作層面論述企業如何就某項具體的、職能性的國際服務外包進行運作等。而對于界于這兩者之間的企業戰略層面，即企業迎接國際服務外包的承接戰略問題，則研究很少。而我們認為，在國際服務外包業務已經向我國轉移的今天，這一課題的意義極為重大，因為，企業制定正確的承接戰略是企業做好承包工作的前提。

二、國際服務外包承接戰略的因素分析

目前，國際服務外包向中國的轉移，不僅規模巨大，而且種類繁多，如果企業不加選擇地承接服務項目，或者承接了與企業自身能力不相匹配的服務外包，那么，企業有可能因為服務質量的下降而失去市場機會。制定正確的國際服務承接戰略是企業做好這項業務的前提，是我國實現由“世界制造中心”向“世界服務外包中心”轉化的最基礎工作。

那么，制定國際服務外包承接戰略需要考慮哪些因素呢？

現代企業的生產經營活動受到內部條件和外部條件的作用和影響。企業要追求可持續發展的目標，必須全面、客觀地了解外部條件的變化，掌握內部的資源和能力，以此為基礎和出發點來制定企業的戰略目標和實現戰略目標的戰略措施。

企業戰略的因素分析包括：內部因素分析和外部因素分析。因素分析的方法很多，如常用的SWOT方法。SWOT的含意是S（STRENGTHS，優勢）、W（WEAKNESSES，劣勢）、O（OPPORTUNITIES，機會）、T（THREATS，威脅），SWOT法即通過內部因素分析找出企業自身的優勢、劣勢，通過外部因素分析找出企業面對的各種機會、威脅。

（一）內部因素分析

內部因素指企業自身的資源情況，例如，人員構成、技術水平、財務狀況、固定資產規模、社會聲譽、組織文化、歷史負擔，等等；通過內部因素分析，找出企業的優勢和劣勢，并把它們分析羅列出來，羅列的順序按照由強到弱的次序，如在優勢欄目里，最大的優勢項目列在最上面，在劣勢欄目里，最大的劣勢項目列在最上面。如A企業的內部因素分析結果可能如下：

而B企業的內部因素分析結果可能如下：

優勢（STRENGTHS）

a.豐富的銷售經驗；

b.較強的市場營銷能力；

c.豐富的售后服務經驗；

d.外語人才較多；

……

劣勢（WEAKNESSES）

a.企業遠離商業中心；

b.外商對企業存在信用危機；

c.財務資源短缺，實力較弱；

d.缺少跟外商合作的經驗；

……

每家企業有著不同于別人的內部條件，企業正確地認清自我、挖掘自我，是制定不同于別的企業的戰略的基礎。市場經濟切忌千篇一律、人云亦云、一轟而上，找出企業自身現存的或潛在的、獨特的、不可模仿的異質資源是企業戰略制勝的第一步。

（二）外部因素分析

外部因素指企業所面對著的宏觀環境及中觀環境，宏觀環境包括經濟、政治、技術、文化等，中觀環境包括同行業或同產業的情況。

通過外部因素分析，找出企業面對著的有利機會和存在著的潛在風險，同樣把它們由上而下按由強到弱的次序羅列出來。

我國目前的外部因素應該說是有利于承接國際服務外包的，這方面學者們研究頗多。我國已經成為“世界工廠”， 伴隨著跨國公司的大量涌進，必然給我國帶來大量的國際服務外包業務，因為跨國公司深知“歸核化”戰略和“成本領先”戰略對于它們的重要性，但是，對于企業來說，外部因素也并非都是機會，這其中也有風險，首先是政治風險，如果將來我國與歐美日或者臺灣等關系緊張，那么必然會拖累到國際貿易與國際投資，進而影響到國際服務外包；其次是匯率風險，據北京大學中國經濟研究中心宋國青教授預測，2007年中國貿易順差保守估計將會增加到2500億美元，貿易順差快速增長必將給我國帶來越來越多的貿易摩擦和越來越多的人民幣升值壓力。承接國際服務外包的企業需要防范這一風險，需要密切觀察和預測匯率變化趨勢，盡量爭取接收或持有強勢的幣種，當接收的幣種有升值的趨勢時應盡量推遲收款日期，否則應盡快收款等；再次是技術風險、合同風險，我國承接服務外包還只是剛剛起步，在還沒有任何經驗的情況下，要承接各種外包，免不了存在各種風險，尤其是技術風險、履行合同風險等，如果企業這方面的防范能力較弱，就需要聘用技術顧問、法律顧問。

通過外部因素分析，企業需要弄清楚，哪些國際服務外包將成為我國主要的承接業務，這些業務的潛在威脅是什么。我們不能籠統地講國際服務外包業務將大量進入我國，我們必須給國際服務外包排個次序，這樣才能有助于作出外包業務的選擇，企業承接國際服務外包不能面面俱到，不能全部來者不拒，企業必須有所為有所不為，企業只有有所不為才會有所為。

我們認為，國際服務外包按其簡繁程度， 從低端到高端，可以分為五個層次: 一是后勤辦公， 如數據輸入和轉化、文件管理等； 二是顧客服務， 如呼叫中心、在線顧客服務、遠程營銷等；三是普通業務， 如金融、會計、人力資源、法律事務、采購、信息技術服務等； 四是知識服務和決策分析， 如研究咨詢、顧客分析、證券分析、保險索賠、風險管理等； 五是研究開發，如軟件開發、數據中心、醫藥檢測與分析、技術系統設計、工程設計、建筑設計、新產品和新工藝設計等。

雖然上面我們列舉了大量國際服務外包種類，但是，這些業務在我國的境遇肯定會大相徑庭，有的業務可能會大量引進，如信息技術服務，因為我國信息技術的普及和大量計算機人才的涌現使我國具有了一定的比較優勢；有的業務可能尚需時日才會大量引進，如風險管理，因為跨國企業對于風險的意識非常強烈，可能一下子還不敢放手；而有的業務可能一直很難引進，如研究開發，因為這是跨國企業的核心能力所在，也是需要高度保密的業務部分，所以，企業不能芝麻胡子一把抓，不能信手拈來一項服務就當成自己的承包目標。我們認為，進入我國的國際服務外包品種，將經歷一個從低端到高端、從非核心到核心品種的過程。在所有的外包項目中，當前最有可能大量涌進我國的服務外包項目有：信息技術服務、呼叫中心、在線顧客服務、技術培訓、產品營銷、產品分銷、售后服務、物流、法律事務等。因此，我們把對我國外部因素分析的結果歸納如下：

三、國際服務外包承接戰略的選擇

戰略選擇就是根據戰略因素分析的結果而制定的一組策略。總的說來，企業可以采取的組合戰略有四種：

（一）“優勢－機會”組合。即企業發揮自己的優勢，利用外部環境提供的機會。

這是一種風險概率最低、期望收益最大的揚長避短型戰略，因此，對于弱小型的、轉型期的、新創立的或者惡劣環境中的中小企業而言，這一戰略尤為重要。例如上文分析的A企業，就可以選擇“優勢－機會”組合戰略。A企業可以根據自身的優勢——IT服務能力，和市場提供的國際服務外包機會——信息技術服務，制定這樣的承接戰略：從事“信息技術服務”。

但是，“優勢－機會”組合戰略也有一些缺點。有時候，企業的優勢跟市場提供的機會不能很好地匹配，例如，企業的優勢是市場調研能力，但是，跨國企業可能更相信象麥肯錫、德勤等國際著名咨詢公司；此外，當企業根據這一組合戰略所選擇的具體承接戰略有很多競爭對手時，尤其是競爭對手中有很強大的競爭對手時，企業也很難確立自己的行業地位，例如，后勤辦公服務就屬于技術含量和進入門檻都很低的外包業務，是一個競爭很激烈、利潤很微薄的領域，如果企業在這一領域不能有明顯的優勢，那么，即使這一承接戰略符合“優勢－機會”組合，企業也應該棄之不用。

（二）“劣勢－機會”組合。即企業為了利用外部環境提供的機會，努力克服自身的劣勢，創造各種條件以迎接挑戰，所謂“有條件要上，沒有條件也要上”，指的就是這種情形。

這一戰略也有著一定的風險，它需要企業尋求外部的資源支持或者挖掘自身的潛力，企業能否成功決定因素很多，不僅取決于自身的努力程度，還需要有機遇和運氣。例如，上文分析中的B企業，比較適合選擇的承接戰略是：從事“產品營銷、分銷、售后服務”。但這樣的承接戰略可能有兩個嚴重的劣勢需要克服，即遠離商業中心和財務資源匱乏。跨國企業對于營銷外包的一個條件往往是要求承包企業要有便利的商業環境和強大的營銷網絡（需要資金鋪墊）。在此情形下，B企業就需要考慮，企業能否憑借以往的商譽或者出色的商務能力進行融資。很多企業資金有限，但它具有玲瓏八面的游說能力，能夠說服政府、銀行、談判對手，能夠取得四兩撥千斤的資本效果，這種能力，在現代經濟生活中，同樣是一種優勢，是一種能夠克服自身劣勢、充分利用外部機會的寶貴的無形資源。

當然，如果企業沒有這樣的無形資源，不能取得克服自身劣勢的能力，那么，即使外部市場有著巨大的商機，企業也不應該鋌而走險。

（三）“優勢－威脅”組合。即企業利用自身強大的優勢，來對抗外部環境可能面臨著的威脅，這叫“明知山有虎，偏向虎山行”。

這是一種進攻性的強勢戰略，它的前提條件就是企業的優勢要更加明顯和突出，企業要具有一定的抗競爭、抗風險的能力，一般有一定實力的大企業才適合選擇這一戰略。比如：海爾集團當年進入美國市場就是采用這種戰略。美國市場是一個競爭異常激烈的市場，幾乎包容了全球所有的著名品牌產品，拿下了美國市場就等于拿下了商戰的制高點。海爾克觀地分析了自身的優勢和劣勢，對自身強大的技術實力和市場營銷實力充滿信心，結果硬是冒著極大的風險打進美國市場，從而一舉取得了“先難后易”的戰略效果。

分析一下海爾的戰略選擇，我們認為，盡管海爾的做法具有很大的風險性，畢竟美國市場是最難攻克的，但我們認為，海爾不是在孤注一擲地賭博，海爾的進攻戰略是基于其自身強大的優勢基礎之上，同時，退一步講，即使海爾輸了，無功而返，它也有輸的本錢，它有承受這一失敗的能力。海爾并購美國美泰公司未果，非但沒有傷了它的元氣，反而使它的名聲大振。

（四）“劣勢－威脅”組合。即企業克服自身的不足，以應對外部環境可能面臨著的威脅，這種戰略的風險最大。

比如顧客服務外包， 包括呼叫中心、在線顧客服務、遠程營銷等，是一塊業務量很大的國際服務外包。Geary (2004) 預言美國至少有11%的工作崗位（接近1400萬個）處于被轉移到國外的危險，而首當其沖的領域就是電話呼叫中心。電話呼叫中心外包，不僅需要承包企業跟國內客戶進行電話溝通，而且需要跟國外的客戶和發包企業進行溝通，而外語能力是我國企業的一大劣勢，特別是我們的近鄰印度是我們這方面的最大威脅。印度因為語言和文化跟西方的一脈相承性而占有極大的國際外包優勢（占全球服務外包的40%，是我國的2倍）。但中國目前有跨國外企40萬家，這是中國服務外包承接地的重要力量，只要我國企業能夠克服或減小在語言方面的劣勢，我們就能從印度人手中搶奪到更多的國際服務外包業務，特別是對語言能力方面要求較高的服務外包，象顧客服務外包。

居安思危，“劣勢－威脅”是我國絕大多數企業在采用前三種戰略的同時都需要采用的配合戰略，因為跟跨國企業相比，我國企業畢竟是市場經濟中的年輕者，必然還存在著這樣或那樣的不足之處。

以上四種戰略組合，在不同的企業中都有使用，沒有一個固定的格式，它隨企業的具體情況，特別是企業家的風格、性格、膽略、價值觀不同而變，但不管是什么樣的戰略風格，企業都需要權衡利弊四種戰略，選擇戰略要有據可依。企業一旦制定了自己的承接戰略，就應該把全部資源集中于這一戰略的實施，而置其它的市場機會于不顧，企業可以通過承接來自多個企業的同一品種發包，來達到規模經濟的效果。企業對于自己承接戰略的執著追求精神，往往是決定企業能否在復雜多變的市場中站穩腳跟的關鍵。跨國企業進行服務外包的原因有很多，但追求專業化分工的高效率是一重要原因，同樣，我國企業專注于承接某一類品種的國際服務外包，并在這一領域里精耕細作、做到精致，這也是專業化分工的必然要求。